造夢時期完結交卷時期開始：2026 重慶論壇定調中國汽車下半場

2026 年 6 月 13 日，重慶。在中國汽車重慶論壇的閉幕會議上，一場關於“跨越週期”的討論，罕見地撕開了行業溫情脈脈的面紗。來自地平線、小鵬、小米、蔚來、零跑、阿維塔、猛士、理想等核心企業與產業鏈科技公司的掌舵者，在長達數小時的發言中，貢獻了大量直指行業痛點的犀利觀察。

將這些觀點串聯起來，一條清晰的邏輯線浮出水面：中國汽車產業正處於從“價格戰”向“價值戰”轉軌的關鍵路口，而在這一過程中，“自研還是合作”的路徑選擇正在被重新定義，最終所有問題的答案都指向同一個方向——長期主義。

從價格戰到價值戰：一個不得不做的轉軌

“現在卷價格是一條死路，最多兩個月。”阿維塔科技董事長王輝的發言直截了當。他引用麥肯錫的最新數據：價格因素對購車決策的淨影響程度僅為 3%，而技術因素高達 20.7%，相差七倍。換言之，消費者並不是在等一輛更便宜的车，而是在等一輛能帶來更多價值的車。

但現實是，行業仍在價格戰的泥潭中掙扎。猛士汽車 CEO 萬良渝坦言：“20 年前做了就能掙錢；現在做汽車能盈利，那是非常值得慶幸的事。”他透露，2026 年 1 至 4 月，行業平均利潤已降至 3.4%，“價格戰正在反噬消費者的信心”。當“早買早享受”變成“早買有折扣”，當降價從競爭手段變成消費預期，行業的信任根基正在鬆動。

蔚來創始人李斌給出了更宏觀的判斷：全國乘用車保有量已達 3.7 億輛，市場已從增量時代進入存量時代。他認為，行業尚未充分認知到這一根本性轉變，“如果有這個認知，很多營銷和產品策略會完全不同”。

零跑汽車高級副總裁徐軍則將這一階段定義為“微利時代的常態化”。他用一個生動的比喻說明兩種時代的區別：紅利時代的打法是“敢”和“快”，像爬山——目標明確，加快步伐就能登頂；微利時代的打則必須是“精”和“靈”，像衝浪——不知道下一個浪從哪裡來，唯一能做的就是保持身體姿勢，隨時調整方向。

那麼，價值從何而來？小鵬集團副總裁餘鵬給出了技術維度的答案。他認為，當 AI 從數字世界走進物理世界，汽車工業的底層邏輯正在改變，“底盤是這場變革中重新定義的戰場”。一輛車真正的智能不能只停留在屏幕和算法層面，必須深入到整車運動控制。小鵬的原生 AI 底盤架構，正是這一判斷下的系統性表達。

地平線創始人餘凱則從產業鏈上游給出了一個更具操作性的觀察。他指出，任何一個產業都會經歷兩個週期——“造夢期”和“交卷期”。“前幾年汽車產業市值一度超過奔馳寶馬，但今天已經進入交卷期。企業有兩類買家，一類是消費者，一類是投資者。在這個階段，大家看的是你究竟創造了什麼價值。”他用兩個數據證明技術創造價值的拐點正在到來：在搭載地平線 HSD 方案的 10 萬至 20 萬價位段車型中，消費者普遍選擇最高配——而傳統上這個價位段消費者“一邊倒選最低配”；同時智駕里程占比接近 50%，“意味著消費者相信自動駕駛多於相信自己”。

自研還是合作：一個正在被重新定義的選擇

當行業從價格戰轉向價值戰，一個老問題變得更加緊迫：核心技術是自研，還是合作？

猛士萬良渝的答案代表了“合作派”的升級版思考。他透露，猛士與華為的合作已進入"2.0 階段”——不是簡單的零部件採購，而是從技術到商業模式的全方位融合。“猛士以前是 2B 的，做經銷商；華為有零售直接 2C 的經驗。合作後，用戶的聲音能更快地回到研發、生產、製造全鏈路。”他還透露，三方已聯合成立“深進探索實驗室”，面向智能越野這一未被充分滿足的場景，探索下一代技術和出行模式。他的核心判斷是：企業應根據自身賽道特性做戰略取捨，而非非此即彼。

理想汽車高級副總裁劉立國則代表了一條更偏向“自研主導”的路徑。他認為，行業已進入“技術趨同、配置趨同”的尷尬階段，“冰箱彩電大沙發大家都有了，興奮感在下降”。理想給出的答案是：下一個十年不是配置之爭，而是“生命之爭”——讓汽車成為有生命力的第三空間，能感知、能思考、能進化。而要達成這一目標，傳統的“先分再合”的供應商研發模式已經行不通。“底盤工程師必須和 AI 工程師坐在一起，讓 AI 參與到協同中來。”他透露，理想為此“做了非常痛苦的事情”——重建研發組織，打破按硬件域劃分的架構，按照感知、決策、執行全鏈路組建跨域團隊。“過去內部協同一個需求需要兩週，現在同一個團隊兩天就能閉環。”他的結論是：“具身智能不僅是技術命題，也是組織命題。誰先建立好適配 AI 的體系，誰就能跑起來。”

地平線餘凱作為產業鏈賦能者，給出了一個相對中立的觀察。他坦率回顧了地平線“農村包圍城市”的路徑，並承認去年面臨真正危機時選擇了“自立自強”——推出 HSD 打造城區智駕標桿樣板間。但他同時宣布，地平線已從智駕芯片延伸至座艙芯片和軟件，定位為“中國整車全品類智能計算方案的賦能者”。他向台下主機廠喊話：“理想、蔚來、小鵬、比亞迪都在自研芯片，咱們在一起上好這堂時代大課——讓國產芯片真正佔據主流。”這句話的潛台詞是：無論你選擇自研還是合作，最終都要回到“創造價值”這個原點上。

小米汽車副總裁宋鋼則從另一個維度切入這一話題。他認為，製造是產品和品牌之外的“第三動力”，而供應鏈的質量短板決定了整車品牌的質量短板。他將數字化能力、澎湃 OS、產線共建等理念帶到供應鏈夥伴中，“幫他們建立全過程的數字化管理能力”。這一思路實際上提供了一種“第三條道路”：不是簡單地討論自研還是外包，而是通過深度賦能供應鏈，構建一個共生共榮的生態系統。

長期主義：穿越週期的唯一答案

無論是價值戰還是合作與自研的選擇，最終都指向同一個方向——長期主義。

李斌用一句話總結了蔚來二十多年的歷程：“汽車行業是泥濘路上的馬拉松。”他認為，時間越長，越意識到做好紮實基本功、日拱一卒、久久為功的重要性。他透露，蔚來從去年開始推行“經營單元”理念，每個經營對象都要釐清“創造價值的邏輯”——該省的省，該花的花，算不過來的車型就不開發了。盈利不是終點，持續、高質量的盈利才是企業全鏈經營能力的體現。

徐軍則從自己服務過三家百年企業的經歷中提煉出一個共同點：“企業最大的公約數是以用戶為中心。如果一個企業的 DNA 決定它的壽命，以用戶為中心就是企業最大的公約性。”零跑的所有流程再造、體系搭建，目的只有三個字：走得穩、活得久、陪得遠。

萬良渝的回答最為樸素：“週期是公平的，它會獎勵長期主義。”他呼籲行業同仁保持定力，各展所長，“在各自的賽道上攀登高峰，我們山頂見”。這一觀點得到了小米宋鋼的呼應：“質量和可靠性，決定了中國汽車在國際賽道上能走多遠。”

關於出海這一具體議題，長期主義的視角同樣清晰。王輝分享了一個動人細節：阿維塔泰國工廠投產後，當地朋友邀請他到家中作客，眾多車主“對我們品牌的热情大於我對品牌的热情”。他反思後提出一個尖銳問題：“中國品牌來到我們這裡，除了賣了賺錢，給我們留下了什麼？”他認為，如果只留下車，那就是過客；如果留下能力、就業和信任，就是當地的自己人。徐軍則強烈反對“內捲外化”：“今天出海，每個腦門上都頂著‘中國新能源’五個字。沒有這五個字，所有品牌在世界上都屬於 others。”他建議行業組織勇擔重任，為中國新能源整體品牌負責——這本身就是一種行業層面的長期主義。

餘凱則用一句話為這場關於長期主義的討論做了最精煉的注腳：“在這個階段，大家看的是你究竟創造了什麼價值。”

應該說，從價格戰到價值戰，從自研還是合作的路徑選擇，到長期主義的終極答案——這三個議題構成了中國汽車產業穿越週期的完整邏輯鏈條。

價格戰是短期止痛藥，價值戰才是長期解藥；自研與合作不是非黑即白的選擇，而是圍繞“創造價值”這一核心進行的戰略配置；而這一切的底色，是長期主義的定力與耐心。

這場論壇沒有迴避問題，也沒有粉飾太平。共識同樣清晰：週期會淘汰投機者，也會獎勵長期主義者。當電動化上半場已讓中國汽車成為全球名片，智能化的下半場，比拼的將不再是配置表上的數字，而是企業能否真正穿越週期的能力與格局。

畢竟，下一個十年，已經開始。