李書福退居幕後，「一個吉利」完成去家族化

在行業從規模競爭進入利潤競爭、從價格競爭進入價值競爭、從單點產品競爭進入體系競爭之後，決定一家车企上限的因素，已經從單款爆款、單次資本運作或者單位時間的銷量衝刺，轉向組織效率、戰略定力、技術複用能力和全球經營能力。李書福用他獨特的方式完成了又一次「戰略轉型」——從企業家到制度設計者的轉型。

文 | 智駕網 零醬

編輯 | 浪浪山與明知山

63 歲的李書福在 8 月 17 日又佔據了一步先手。

他在吉利汽車在港交所上市的第 21 個年頭宣佈退居幕後，將接力棒交給了吉利自己培養的繼承人安聰慧，安聰慧生於 1970 年，今年 56 歲。

中國最大的民營汽車集團之一吉利率先完成了去家族化管理的歷史性一步。

01.

李書福的成績單

有「汽車狂人」之稱的李書福在自己卸任吉利控股董事長的講話中為自己的業績做了一段簡單的總結：

2005 年 5 月 19 日，吉利汽車正式在港交所上市交易，股票價格從 2005 年 5 月 19 日的 0.4 元港幣，到 2026 年 8 月 12 日的 18.06 元港幣。公司市值從 16 億港幣，到 2026 年 8 月 12 日的 1948 億。分紅從 2005 年的 4000 萬港元到 2025 年的 54 億港元。

李書福言下之意，吉利的業績對得起股東和投資人。

在辭任吉利汽車控股董事會主席及執行董事之後，李書福依然保留了終身榮譽主席一職，與此同時，安聰慧接任董事會主席，桂生悅轉任董事會副主席，淦家閱出任行政總裁。

對於李書福的離任，吉利汽車董事會副主席桂生悅將其定義稱為「吉利汽車戰略級的組織進化宣言」：

「李書福的卸任（董事會主席）和安聰慧的接任，是一場去家族化的宣言，標誌著吉利汽車已經從創始人驅動的創業期和發展期，邁向了由制度和團隊驅動的成熟期。」

「企業將不再依賴個人魅力和權威，而是依賴組織系統和人才梯隊。它意味著吉利汽車未來治理將更加透明，管理更加科學。對於內部人才而言，也是打破天花板的信號。有利於讓企業給股東帶來更大回報，為國家作出更大貢獻。」

當然，63 歲的李書福並未完全離開。

他將繼續擔任浙江吉利控股集團董事長，同時在該集團旗下的其他職位暫時保持不變。

對於為何選擇在此時退出一線，李書福直言，「汽車產業是沒有盡頭的馬拉松，企業傳承與價值觀取向決定企業的可持續發展能力」，而「人是決定企業文化傳承、價值觀取向的核心要素。」

對於一家橫跨多個品牌、多個技術路線、多個海外市場的大型车企來說，戰略定力仍然需要強中樞，經營執行則需要職業化分權。

眼下吉利的結構，更接近「創始人定方向，經理人跑系統」，既保證了企業戰略的連續性，又為職業經理人團隊騰出了充分的經營自主權。

而一個更深的背景是，李書福認為，「全球經濟一體化、投資貿易自由化的時代已經結束了。新的經濟全球化時代正在形成。吉利要扎根中國市場，加速佈局全球市場。」

而要实现 2/3 的銷量來自海外，李書福給安聰慧留下了一個遍佈歐盟、英國、馬來西亞等地的本土化生產網絡，但要完成這一願景需要新生代完成。

正如桂生悅所說言：

「任何事業都需要更為年輕的身體，也更為年輕的智慧。」

豐田、大眾曾經是吉利追趕學習的目標，但李書福比豐田喜一郎走的更远，他在自己任上完成了公司的去家族化；在 2024 年初，安聰慧喊出「做新能源時代的大眾」之後，在當年 9 月，李書福敏銳機警的發布了振聾發聵的《台州宣言》，開啟了戰略整合、收縮擴張，對多品牌模式進行反思調整持續至今的「一個吉利」。

李書福的卸任選擇了一個恰當的時機，他以吉利上市以為最好的一份半年報收尾：

上半年，吉利汽車實現營收 1736 億元，同比增長 15%；核心歸母淨利潤 96.8 億元，同比增長 46%；毛利率提升至 17.9%；海外銷量 47.4 萬輛，同比增長 158%。

這份「量價利齊升」的半年報，恰恰是在李書福逐步退出日常管理、職業經理人全面接棒後交出的首份成績單。

業績兌現與治理切換的同一時間窗口落地驗證了一個關鍵命題：當創始人主動讓渡管理權杖、企業完成從「家族驅動」到「制度驅動」的蛻變，經營質量反而實現了躍升。

02.

「李書福的吉利」變成「制度的吉利」

據全國工商聯數據，中國民營企業中約有 80% 為家族企業，而改革開放第一代創業者已普遍進入 60 至 70 歲的年齡區間，「創一代」向「企二代」的權力交接正在批量發生。

在民營企業中，「創始人退出」往往伴隨著「二代接班」的劇本，但吉利選擇了完全不同的路徑。

李書福之子李星星雖為吉利控股監事和股東，但近年來未在吉利體系核心出現；女兒李妮也未進入吉利核心管理層，主要经营圍繞吉利的配套生意。

這意味著，李書福選擇的不是「子承父業」的傳統路徑，而是依托職業經理人團隊實現企業的現代化治理與可持續發展。

事實上，吉利的去家族化早在二十年前就已啟動。

2002 年 5 月，吉利集團進行公司制改造，李書福的三個兄弟完全退出決策層，職業經理人開始進入高管層。2003 年 3 月，浙江吉利控股集團有限公司正式成立。

而李書福本人的的退出路徑，也呈現出清晰的「由淺入深、由局部到全局」的特徵。

2021 年 7 月，李書福卸任吉利汽車集團有限公司董事長。

2022 年 3 月，退出浙江吉利汽車有限公司董事。

2026 年 6 月，李書福在重慶論壇上曾系統闡述企業傳承理念，明確表示構建「治理架構更加清晰、權責更加明確、運轉高效、全球合規的現代企業運營體系」，從治理架構、人事調整、內生人才培養到《台州宣言》發布，傳承工作已在有序推進。

李書福當月卸任極氪智能科技董事長，領克汽車董事長同步變更。

從家族制企業到現代股份制企業，吉利走了二十多年，到今天終於完成了最关键的一步，也是最具象徵意義的一步。

03.

「一個吉利」下的平台企業

在吉利的官方公告中，將此次的管理層調整定義為：

「根据公司治理要求和幹部梯隊建設規劃，進一步完善職業經理人授權經營機制，推進公司可持續健康發展」，目標是「以現代企業治理體系做强『一個吉利』」。

也就是說，創始人退出與「一個吉利」戰略是一體兩面。

吉利的「一個吉利」啟動，始于 2024 年 9 月發布的《台州宣言》。

當時這份宣言的核心，不是簡單收縮戰線，而是面對行業價格戰、技術路線重疊和多品牌並行帶來的資源分散，開始系統推動戰略聚焦、內部整合和協同提效。

到 2025 年 1 月，吉利進一步把《台州宣言》具體化為「一三三」思路和「兩橫七縱」架構：

吉利汽車集團整合吉利、銀河、雷達、翼真等主流業務，極氪科技集團整合極氪與領克，高端新能源板塊由此歸入同一主體，技術、產品、供應鏈和組織體系開始按統一邏輯重組。

隨後，極氪與領克的股權整合落地，標誌著「一個吉利」從業務協同推進到資本層面的實質整合；再往後，極氪私有化、從紐交所退市並重新回歸吉利汽車主平台，則進一步把分散在外部資本市場的高端新能源資產重新收攏到統一上市體系之內。

進入 2026 年後，吉利又提出「一個吉利，全面領先」2030 戰略目標，並著手理順吉利汽車集團與吉利汽車控股關係、關停並轉冗餘主體。

在今天之前，「一個吉利」經歷了從戰略宣示、品牌整合、股權重組和資本歸攏，而到了今年中報與管理層調整這一時點，它開始表現出更清晰的制度含義：

只有創始人不再執著於對各個子公司的直接控制，體系化整合才能真正落地。

吉利正在成為一個資源配置更集中、協同效率更高、全球化能力更強的统一平台。

它選擇了在最好的時候，完成最具戰略性的組織調整。

2026 年上半年，吉利汽車的經營規模與盈利質量同步提升，總銷量突破 142 萬輛創同期新高；總收入超 1700 億元，同比增長 15%，連續六年正增長；核心歸母淨利潤達 96.8 億元，同比增長 46%，顯著跑贏營收增速；毛利率提升至 17.9%，單車核心歸母淨利潤同比提升 45% 至 6806 元。

極氪上半年銷量超 17.8 萬輛，僅佔總銷量的 12.5%，卻貢獻了 31.7% 的營業收入，平均客單價約 35 萬元，已超越 BBA 等傳統豪華品牌。

吉利銀河上半年銷量近 52 萬輛，躋身全球新能源前三；中國星上半年銷量超 58 萬輛，連續第 10 年蟬聯中國品牌燃油乘用車銷量冠軍。

這種「高端樹品牌、主流走規模」的雙輪驅動格局，正是職業經理人團隊在「一個吉利」框架下統籌資源的結果。

而伴隨「一個吉利」戰略深化落實，行政費用率同比下降 0.2 百分點至 1.7%，研發投入比下降 0.3 百分點至 5.2%，而研發投入絕對值卻同比提升 8% 至 90.6 億元，在加大技術投入的同時，通過平台化協同和採購集中顯著提升了資源使用效率。

高質量增長為吉利帶來充裕的資金儲備，截至 2026 年 6 月末，資金儲備達 695.6 億元。

但吉利管理層自己並沒有把這份財報包裝成狂飆式勝利，業績會上，桂生悅將其定義為「亮眼但不驚豔的財報」。

在這個定位背後，2026 年上半年，中國新能源汽車銷量達到 744.6 萬輛，汽車出口達到 509.6 萬輛，規模還在擴張；但行業利潤持續承壓。

國家統計局數據顯示，上半年汽車行業營業收入約 5.19 萬億元，同比增長 1.8%；營業成本約 4.61 萬億元，同比增長 2.8%；利潤總額約 1954 億元，同比下降 20%，銷售利潤率僅 3.8%。

而根據中國汽車流通協會的公開分析，2026 年 1—5 月汽車行業利潤率只有 3.4%，處於偏低水平。

中汽協的數據則更為刺眼：上半年行業平均利潤率已壓到 1.6%。

儘管幾個口徑之間有統計範圍和時間窗口差異，但結論一致：

中國汽車業仍在增長，但賺錢難度顯著上升。

在管理層看來，2026 年的吉利儘管跑贏了行業，沒有脫離週期；盈利質量在改善，但行業的下行壓力、國內需求承壓、晶片和原材料價格上漲、競爭白熱化，這些變量仍然存在。

在中期業績會上，吉利管理層將 AI 實力認定為吉利應對市場變局的最新抓手，全域 AI 將賦能智擎混動、數字底盤、電驅、儲能等多個環節，推動汽車向「智慧生命體」進化。

AI 將成為吉利一條足夠長的技术主線，把銀河、極氪、領克等不同品牌，以及研發、製造、供應鏈和海外業務組織到同一個平台框架中，形成跨品牌、跨業務、跨市場的能力複用，從而更有機會守住利潤和估值。

「一個吉利」正式這套平台中最底層的規模基礎。

04.

「從未失敗」的安聰慧

如果说李書福是「一個吉利」的戰略設計師，那麼安聰慧就是這一藍圖最忠實的執行者和最堅定的推進者。

1996 年加入吉利、從審計員起步的安聰慧，用三十年時間走完了從基層到董事會主席的完整路徑：

他親手打造了累計銷量超 380 萬輛的帝豪 EC7，牽頭完成了吉利併購沃爾沃後的「消化」過程，主導研發了 SEA 浩瀚架構，創立了領克和極氪兩大高端品牌。

這樣的履歷，使他在吉利內部並不僅僅是一個管理者，更熟悉這家公司過去二十多年能力積累的形成過程。

李書福曾如此評價這位接班人：

「安聰慧总在挑戰最難的任務，且從未失敗。」

今天，繼任者安聰慧接過的，不僅是一個年銷 142 萬輛、營收 1736 億元的汽車集團，更是一份關於「全球化」與「智能化」的戰略遺產。

在出海維度，李書福用二十年時間為吉利鋪就了「產業共生型」的全球化路基：從收購沃爾沃獲得歐洲製造與品牌基因，到與寶騰、雷諾、福特建立合作夥伴關係，再到 12 座海外工廠、2000 家海外渠道、114 個核心市場的佈局。

安聰慧要做的，是將這份戰略遺產從「佈局期」推向「收穫期」。

他在業績發布會上明確表示，吉利未來超六成銷量將來自海外市場，沃爾沃歐洲工廠將於 2028 年起承接吉利體系內高檔豪華車的生產，與福特合資的西班牙工廠同樣將於 2028 年投產。

安聰慧正在將李書福「買下來」的全球資產，轉化為吉利「走出去」的製造能力和品牌能力。

而在相對抽象的技術領域，李書福為吉利搭起了天地一體化的科技生態，包括晶片、大模型、衛星、具身智能機器人，WAM 世界行為模型，1+2+N 多智能體協同框架，完成了技術的「從 0 到 1」和生態的「從 1 到 N」。

安聰慧則需要將這 N 多的技術生態推向市場：讓千里浩瀚 G-ASD 的智駕能力、WAM 世界行為模型的 AI 底座、2030 實驗室的前瞻技術，真正嵌入到每一款量產車型中，轉化為用戶的付費意願和資本市場的估值認可。

在業績會上，桂生悅還代表管理層向股東表態：

「吉利汽車將是安聰慧唯一擔任主席的上市公司，這意味著吉利將進一步落實《台州宣言》，落實『一個吉利』戰略。」

這一現場解讀向外界傳遞兩個信號：一是安聰慧將全身心聚焦 0175.HK，二是吉利所有汽車主業資源將向港股上市主體進一步集中。

安聰慧這位從審計員成長為董事會主席的職業經理人，始終是「一個吉利」最堅定的操盤手——他既是這一戰略的受益者（從極氪 CEO 升任控股集團 CEO 再任上市公司董事會主席），也是這一戰略最徹底的執行者。

他或許正在證明：李書福最好的戰略遺產，不是某一个品牌、某一項技術或某一座工廠，而是一個能夠自我進化、自我傳承的現代企業治理體系。

而他自己，正是這一體系培育出的第一個「成品」。

「要做實做強做大 0175。」

這是新晉掌舵人的第一個目標，希望李書福的判斷依然準確，安聰慧「從未失敗」。

寫在最後：

2026 年是吉利控股集團創立四十週年。

四十年來，從台州一家民營小廠到年銷百萬輛級的全球化汽車集團，吉利的成長史是中國汽車工業崛起的縮影。

而今，當李書福將管理權杖交予安聰慧、淦家閱等職業經理人團隊，吉利正在完成一次更為深刻的蛻變：

從「李書福的吉利」變成「制度的吉利」，從「中國的吉利」變成「世界的吉利」。

當然，就現今行業形勢來看，全年 345 萬輛的銷量目標、衝刺 100 萬輛的海外目標、全域 AI 技術的商業化落地，吉利下半年的挑戰依然艱巨。

而在行業從規模競爭進入利潤競爭，從價格競爭進入價值競爭，從單點產品競爭進入體系競爭之後，決定一家车企上限的因素，已經從單款爆款、單次資本運作或者單位時間的銷量衝刺，轉向組織效率、戰略定力、技術複用能力和全球經營能力。

吉利在這一輪中交出的答案，是用一份盈利質量改善的中報，去托舉一場治理重組；再用一場治理重組，為下一輪增長騰挪出更穩定的組織底盤。

對李書福而言，這意味著他用中國民營企業少有的方式完成了從企業家到制度設計者的又一次「戰略轉型」。

對吉利而言，這意味著「一個吉利」開始從戰略口號進入制度階段。

而對於行業而言，這意味著中國頭部民營車企的競爭，正在從產品和市場層面，進一步延伸到治理和組織層面。