偉大嘅李書福

2026 年嘅中國汽車業，正處喺一個微妙嘅時刻。

價格戰已經打咗三年，從燃油車到新能源，從入門級到豪華車，無邊嗰陣都無人可以置身事外。上游原材料價格持續漲價，電池級碳酸鋰、車規級芯片、銅鋁橡膠等大宗商品價格居高不下。

下游市場陷入存量競爭，上半年乘用車零售同比下跌超過兩成，但各大車企嘅新品同產能投放並未收縮。

夾喺中間嘅整車廠，既要承擔上游漲價嘅成本壓力，又要應對智能化轉型嘅高額研發投入，仲要為保住份額不斷讓利，利潤空間被反覆壓縮切割。

「增量唔增利」，變成咗呢個行業最真實嘅寫照。

乘聯會數據顯示，2026 上半年汽車行業收入 5.19 萬億元，同比增 1.8%；利潤 1954 億元，降 20%，利潤率 3.8%，遠低於工業平均 6.5%。中汽協披露整車製造淨利率僅 1.5%，每車淨利約 3000 元，較 2023 年 5% 缩水七成。

就喺呢樣行業寒冬裏，8 月 17 日，杭州，吉利汽車中期業績發布會現場，一條港交所嘅公告彈咗出嚟。

公告寫得好短：自 2026 年 8 月 18 日起，李書福辭任吉利汽車控股有限公司董事會主席同執行董事，獲任終身榮譽主席。接替佢嘅係安聰慧。李書福繼續擔任浙江吉利控股集團董事長。

半小時後，業績數據公佈，同行業大勢形成咗鮮明反差：上半年總營收 1736 億元，同比增長 15%，創歷史新高，連續六年保持穩健增長。

核心母公司股東應佔利潤 96.8 億元，同比增 46%，增速明顯跑贏營收增長，毛利率提升至 17.9%。

新能源銷量 79.95 萬輛，佔總銷量 56.2%。出口 47.42 萬輛，同比增長 158%。

喺國內整車製造淨利率僅 1.5% 嘅行業背景下，吉利交出一份核心母公司股東應佔淨利率 5.6% 嘅成績單。

李書福喺業績巔峰交出方向盤，而且係行業最艱難嘅時刻，呢個時間點嘅交棒，比任何聲明更能說明問題。

這唔係倉促嘅安排，而係一場李書福準備咗好耐嘅交接。

三十年前

時間倒返 1996 年。

湖北經濟管理大學嘅田徑場上，一個從新疆嚟嘅年輕人正在跑步。一圈一圈，好似同自己較勁。

佢叫安聰慧，現代會計專業剛畢業，留校任教嘅手續已經走完。

同一年，李書福回到呢所佢早年上過嘅學校招人，吉利嗰陣仲無汽車工廠，就係一間做摩托車配件嘅廠子。

兩個人喺操場邊上站落嚟傾咗十幾分鐘，安聰慧後嚟亦無講過具體傾咗乜，只記得李書福問咗佢一句，想唔想做啲唔一樣嘅嘢。

嗰日午後佢做咗個魯莽嘅決定：放低咗鐵飯碗，去吉利當審核員。

校長勸佢，屋企人死活唔同意，一個教職人員點可以去下海？

安聰慧仲係決定搏一把，到吉利報到嗰陣，只帶咗被子，冇帶褥墊，心裡打算住隨時可以撤返嚟。

真正令佢決定留落嚟嘅，係一碗方便面。

有次出差途中突然遇到塌方，李書福高价從村民手裡買幾碗面，自己餓住肚，先分畀團隊入面嘅人。

好多年之後，佢喺內部會議上講過一句說話，語氣好平，好似唔係在講乜大道理。「我唔係職業經理人，」佢話，「我係創業家。」

吉利第一間汽車工廠係安聰慧建嘅。

嗰係 1998 年，佢入職仲唔到半年，派去臨海，要喺嗰片空地上面把車造出來。

當時嗰臨海工廠仲係一片泥地，遠處只有剛立起嚟嘅鋼架。第一款車叫「豪情」，下線嗰日佢帶住工人連軸轉咗 24 小時。

車係出嚟咗，但係供應鏈卡住咗。

天津發動機供應商每部要加價 5000 元，安聰慧飛去傾咗七日。磨穿嘴皮，最終只減咗 500 元，每部由 22000 元減到 21500 元，每賣一部，吉利仲係要蝕 3800 元。

嗰日夜晚，安聰慧一個人坐喺工地上面，好久未起身。

李書福後嚟回憶：「我一世都忘唔到嗰 7 日，我哋被迫簽咗協議。對任何公司嚟講都係唔合理、唔平等。」

這口氣令吉利下定決心自主研發，安聰慧主動掛帥 CVVT 發動機項目。

2003 年 10 月，吉利投資 2 億成立項目組。2006 年，中國首款 CVVT 國產發動機投入生產，吉利終於告別咗「心臟」受制於人嘅時代。

發動機之後係整車。

安聰慧幾乎住喺研發中心同測試場，帶領團隊拆解學習，摸索現代化生產體系。

2009 年，帝豪 EC7 上市，累計銷量突破 380 萬輛。然後係領克，依託同沃爾沃聯合開發嘅 CMA 架構，嗰係 2010 年吉利收購沃爾沃之後，安聰慧主導咗雙方嘅融合發展，由品牌定位到產品落地全程操盤。十年時間，領克累計賣咗 180 多萬輛。

2021 年，喺吉利做咗二十五年嘅安聰慧做咗一個令業界意外嘅決定：主動卸任吉利汽車集團 CEO，由零開始創立極氪品牌。

三年多之後，佢帶住極氪喺紐交所敲咗鐘。

三十年，由審核員到千億市值嘅董事會主席，安聰慧行咗一條睇落好似唔可能嘅路。

李書福對安聰慧嘅評價干脆到唔像客套說話：「德才兼備，品學兼優，事業心堅定，意志力超強。」

據接近吉利高層嘅知情人士透露，李書福三年前就開始提安聰慧接班嘅事，當時無太多人当真。

畢竟，63 歲喺初代民間企業車企入面仲算當打之年，但係李書福講這件事嗰陣，好認真。

今年 6 月重慶車展論壇上，李書福講咗句之前冇公開講過嘅說話：吉利幾年前就開始做傳承嘅規劃咗。

巨頭嘅路

每一間大型公司都曾或者都會面對同樣嘅門檻。

1993 年，皮耶希接手大眾嗰陣，品牌只有三個。到佢任內擴張到十二個，十二個品牌嘅全球事務壓喺一個人身上，決策壓力撐到極限。

2015 年排放門爆發，大眾市值蒸發近半，危機倒逼大眾把權力拆開，分散到四個控股公司。

效果嚟得好快，2017 年第一季，大眾品牌收入降咗兩成多，利潤反而由 7300 萬歐元漲到 8.69 億歐元。

豐田則主動轉型，1995 年，奧田碩出任社長，係 1967 年以來第一個非豐田家族嘅掌舵人。

佢把全球化擺到最前面，推本地化生產，破年功序列制，提新人。佢甚至挑戰創辦人家族，要求豐田章男進入董事會嗰陣證明能力。

到 2006 年佢卸任嗰陣，豐田全球銷量 792 萬輛，係 11 年前嘅 1.7 倍。

其後豐田就固定成咗一種模式：家族看方向，職業經理人管經營。

即便係豐田章男個人持股，到現在都唔到 0.2%。

呢兩個故事解決係同一問題嘅兩個側面：一個係「一個人管唔到咁多」，另一個係「家族唔一定可以一直管」。

合埋指向一個結論：做到一定體量，企業就得從靠人轉向靠制度。

大眾用咗去中心化，豐田用咗職業經理人，吉利嘅答案係兩者嘅結合，一套事先搭好嘅三層結構。

控股層係吉利控股，李書福仲喺嗰度，管戰略同資本。經營層係吉利汽車集團，呢幾年已經係安聰慧、淦家閱佢哋喺打理。上市層即係 0175.HK，以前主席係李書福，而家換咗安聰慧。

三駕馬車各司其職：安聰慧統籌戰略同資本，桂生悅專職充當董事會、管理層同股東之間嘅溝通橋樑，淦家閱主抓日常運營。

李書福卸掉嘅唔係老闆身份，佢依然係控股股東，依然係吉利控股嘅董事長，佢卸掉嘅係上市公司經營者嘅具體職務。

呢套架構嘅核心，係把所有權同經營權拆開——家族握方向，經理人管落地。

呢種「家族控股、專業經營」嘅模式，家電圈有過先例。

何享健把美的畀方洪波團隊，企業穿越咗多個產業週期，但係汽車行業仲無一家同等体量嘅民間企業車企咁干過。

難點在於：以前靠李書福個人威信捏埋一齊嘅跨品牌協同，有無能變成制度化嘅能力？職業經理人團隊喺創辦人退到後台之後，仲有無能撐住戰略定力？呢啲問題，正係呢次交棒要回答嘅。

李書福喺視頻講話中話，吉利將嚴格落實企業三層治理結構，培養職業人才、建設職業化團隊。佢強調，要「確保企業三層治理結構有效透明運作」。

治理結構理顺之後，最直接嘅變化係戰略方向變得更清楚。

過去掌門人要盯嘅嘢太多，全球化嘅優先級被排到後面。安聰慧自己對全球化嘅判斷好明確。

喺接手極氪嗰陣，佢就發現，中國新能源車嘅技術優勢完全可以輸出到海外。而家佢只需要聚焦戰略，呢件事先至被真正推到最前面。

從歐洲到東南亞到南美，吉利嘅工廠佈局正喺拼出一張世界地圖。

沃爾沃歐洲工廠要承接吉利嘅豪華車，寶騰馬來西亞工廠要擴到 50 萬輛，西班牙嘅工廠喺規劃 50 萬產能。

上半年出口 47.42 萬輛，同比增長 158%，海外渠道破咗 2000 家，覆蓋 114 個市場。全年目標由 64 萬輛提到 92 萬輛，而家正往百萬輛行。

市場反應亦唔慢，公告當日，吉利汽車港股升咗 4.77%，收報 18.67 港元，市值一度突破 2000 億港元。但係第二天股價高開之後轉跌。

資本市場喺觀望：呢套制度，真係跑得通嗎？

業績本身站得住腳。1736 億營收，連續六年增長，淨利 96.8 億，同比增 46%，毛利率 17.9%。

據中汽協數據，國內整車製造環節平均淨利率已跌至 1.5%，創近十年新低。

呢份成績單放喺行業背景下，含金量更明顯。上半年累計回購 18.85 億港元，7 月每股派息 0.5 港元，同比提升 51.5%。

安聰慧喺業績會上面坦承，吉利而家仲「缺乏爆款產品」。台下安靜咗幾秒。

一個新上任嘅董事會主席，喺第一次公開亮相嗰陣承認短板，唔算常見。

但佢跟住畀咗時間表：下半年銀河要上一款硬派 SUV 叫「戰艦 700」，領克都要推新 G20。研發投入上半年 90.6 億，同比增長 8%，行政費用率降到 1.7%。費用向下走，研發向上漲，規模效應正喺兌現。吉利仲喺把一些已經跑出來嘅業務往上市公司入面裝。

數據回答咗「效果點樣」，但仲有一個更大嘅問題冇回答：呢對其他民間企業咩意思？

夫唯弗居

絕大多數民間企業揀咗家族式路線，宗馥莉接咗娃哈哈，曹暉接咗福耀。

李書福走嘅係另一條路。佢兒子李星星持有吉利控股 8.06% 嘅股份，喺零部件同資本平台上任職，而上市公司董事會主席嘅位置，畀咗一個共事三十年嘅職業經理人。

李書福喺內部反覆講過，吉利唔搞家族式管理，人才森林戰略要持續做。

2026 年中國汽車重慶論壇上，佢以《企業傳承同價值觀取向》為題發表演講，提出一個層層遞進嘅邏輯：企業嘅精氣神源自員工嘅精氣神，員工嘅精氣神源自管理層嘅精氣神，管理層嘅精氣神源自價值觀取向。

佢把傳承嘅本質定義成「把企業嘅核心價值觀、管理制度、治理體系完整咁傳遞畀下一代掌舵人同管理層」。

桂生悅喺業績發布會上講得更直接。佢話呢次人事變動係吉利「去家族化」嘅宣言，「標誌住吉利汽車已經從創辦人驅動嘅創業期同發展期，邁向咗由制度同團隊驅動嘅成熟期。企業將唔再依賴個人魅力同權威，而去依賴組織系統同人才梯隊」。對內部人才嚟講，「天花板被打破」。

吉利特別就特別喺，吉利唔單揀咗呢條少人走嘅路，而且係喺業績最好嗰陣主動邁出嚟。

唔係創辦人老咗撐唔住先至交，唔係危機嚟咗臨時抓人救火，喺掌聲最響嗰陣自己後退咗一步。

喺幾百家面對同樣問題嘅民間企業中，吉利嘅方案提供咗一個「第三種選擇」，既非血緣繼承，亦非外部空降，而是內部培養嘅子弟兵承接。

當創辦人逐漸退出具體經營之後，呢套體系仲有無能自己做出正確決策，將會係市場長期關注嘅焦點，安聰慧嘅經歷畀出一種可能。

一個喺體系入面長咗三十年嘅人，比任何人都更清楚呢套體系嘅開關喺邊度。

1998 年嗰個坐喺臨海工地泥地上面嘅年輕人，應該唔諗到，28 年後佢會接過一家千億上市公司，安聰慧嘅回應都好簡單：「接好呢棒，傳承呢棒。」

李書福用四十年造咗呢間公司，亦用四十年想明咗一件事：企業嘅生命力，唔應該系喺一個人身上，得嵌落制度入面。

《道德經》入面有一句說話：「生而不有，為而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。」

佢講過一句差唔多意思嘅大白話：創辦人最大嘅貢獻，係令企業離開佢之後仲可以繼續行落去。

吉利呢場交棒，最終嘅意義可能唔止喺吉利自己。

喺幾百家民間企業面對同樣選擇嘅時刻，吉利提供咗一個值得被看見嘅樣本——把舞台畀制度，把未來畀同袍。

一個偉大企業家能做到嘅最重要嘅嘢，大概這就是其中一個。