朱華榮定調「三個不變」，阿維塔高端地位唔降反升

「阿維塔同深藍要合併咗？」

4 月 21 日以來，呢個問號喺業界迅速蔓延。

呢個疑問來源於當天長安汽車媒體溝通會上，中國長安汽車董事長朱華榮嘅一次重磅宣佈。朱華榮喺回答記者提問時，首次向外明確咗阿維塔同深藍嘅戰略協作方向。佢提出，要對阿維塔、深藍汽車進行「戰略性整合與協作發展」，具體模式係「前端獨立、中後端協作，維持品牌獨立營運」。

呢番表態傳開後，引起業界高度關注，有人擔心阿維塔嘅高端定位會被淡化，亦有啲人質疑資源整合係唔係意味著品牌降級。

面對輿論嘅迅速發酵，4 月 22 日，阿維塔科技總裁陳卓喺媒體採訪中進一步補充咗細節，釐清咗兩個核心事實：第一，阿維塔同深藍唔係合併；第二，阿維塔嘅高端定位唔會動搖，反而會獲得更強嘅資源賦能。

釐清整合真相，「三個不變」同阿維塔嘅高端領銜

朱華榮解釋整合嘅動因時，先算咗一筆數：「未來年銷量達到 800 萬至 1000 萬輛先能『真正活得好好』，500 萬至 700 萬輛『捱得過去』，而 300 萬至 350 萬輛僅僅係『活落去』嘅生死線。」

長安 2030 年嘅目標係集團年產銷 400 萬輛、衝刺 500 萬輛，分散資源好難完成跨越。因此，對阿維塔同深藍進行戰略性整合，係為咗「加速推動兩個品牌嘅高質量發展」，最終打造一個「全球突破 150 萬 + 級嘅中高端品牌群」，且海外銷量佔比超過 40%。

阿維塔科技總裁陳卓

對於外界最擔心嘅阿維塔高端定位問題，陳卓喺 4 月 22 日嘅採訪中給出咗具體嘅補充。陳卓表示，阿維塔打造高端新豪華品牌嘅戰略一如既往，不僅品牌經營唔會變、渠道營運模式唔會變，更加重要嘅係，用戶服務都唔會變。佢明確表示，呢個協作對兩個品牌以及員工、合作夥伴、股東都係重大利好。

從朱華榮嘅定調同陳卓嘅補充中，我哋可以得出一個結論：喺呢次整合中，阿維塔嘅角色唔係被邊緣化，而係依然扮演住長安高端化戰略旗幟嘅角色，並且將以領軍姿態，同深藍形成「向上 + 向寬」嘅雙品牌陣型。

降本唔降級，阿維塔迎來重大利好

朱華榮把呢次整合嘅價值概括為三條：提升效率、提升效益、確保體驗。協作帶來嘅效率、效益、體驗提升，不僅對阿維塔冇負面影響，反而能夠創造更多品牌價值。

首先係降本增效。對於整合帶來嘅具體經濟效益，朱華榮喺溝通會上面給出咗一個明確嘅數字：降低成本 20% 至 30%。

陳卓進一步解釋咗呢一個目標嘅依據，佢表示，呢個係財務團隊嘅推算，參考咗豐田、凌志以及中國多個品牌嘅協作經驗。佢仲補充道：「我諗都幾保守嘅。我相信執行落地之後，最終效益提升有好大機會超過 30%。」降本嘅重點來自兩個品牌嘅體系能力共享同資源共享，以及由此帶嚟嘅規模集成、開發協作、供應鏈集成管理以及中台後台嘅效率提升。

其次，IPO 進度唔受影響，估值反而仲要提升。

針對外界關心嘅阿維塔 IPO 進度有冇受影響，陳卓喺採訪中表態：「阿維塔赴港上市計劃唔受影響，仍會按當前節奏推進，揀時機完成上市。」截至 2025 年，阿維塔累計銷量已超 25 萬輛，連續 10 個月月銷過萬，並已遞交港股 IPO 申請，同時以 115 億元投資華為引望 10% 股權，成為佢最大外部股東。呢啲核心資產喺整合後不僅冇變化，反而因規模效應嘅釋放有望獲得價值重估。

就好似朱華榮承諾咁樣，長安汽車會繼續對阿維塔給予「航母級」嘅資源賦能，「要資金俾資金、要技術俾技術、要人才俾人才、要生態俾生態、要機制俾機制。」

喺集團嘅鼎力支持下，阿維塔喺產品同技術上已取得階段性成果。資料顯示，而家，阿維塔已經完成咗第一代 4 款產品嘅投放上市，價格覆蓋 20 萬 —70 萬元價格區間；全球化加速，而家已經進入超 40 個國家同地區，佈局超 80 個渠道接觸點，獲得包括不丹國王、泰國副總理、阿聯酋王室在內嘅政界要員同高淨值人群嘅選擇；核心技術方面，阿維塔全棧自研咗崑崙智慧增程同太行智控底盤，就喺上個月，太行智控底盤迎來 2.0 升級。可以預見係，喺長安汽車「航母級」資源賦能下，阿維塔嘅高端化步伐仲將越走越穩。

綜合以上分析，行業普遍認為，呢輪整合非但冇削弱阿維塔，反而為佢卸下咗重複投入嘅包袱，令佢可以更加專注於高端產品嘅打磨同品牌價值嘅提升。講得直白啲，對於阿維塔而言，呢次整合唔係收縮，而係好似一次極具想像力嘅蓄力，未來嘅阿維塔將唔再係單打獨鬥，而係轉向右體系作戰，背靠一個 150 萬級規模嘅體系去打高端局。

行業掀起整合潮，效率革命係中國汽車嘅必答題

而家嘅中國汽車市場正面臨住前所未有嘅不確定性：自主品牌市佔率雖已攀升至 64%，但汽車行業利潤率卻由 2025 年嘅 4.1% 急跌至 2026 年 1—2 月嘅 2.9%。呢就意味著，靠「鋪攤子」換增長嘅時代徹底結束咗。喺呢個背景下，中國汽車產業要想由「做大」轉為「強做」，戰略整合、降本增效已唔係選擇題，而係生死攸關嘅必答題。

值得注意的是，長安並唔係唯一進行品牌整合嘅自主車企。站喺 2026 年嘅節點上，回看吉利、大衆等品牌嘅整合路徑，可以發現汽车工业正經歷深層變革。

自 2024 年下半年開始，吉利喺「一個吉利」戰略下展開咗內部重組：幾何、翼真同雷達品牌相繼併入吉利銀河，強化主流市場新能源佈局。緊接著，極氪以 93.67 億元完成收購領克 51% 權益，組建極氪科技集團，形成雙品牌協作格局。呢次整合嘅直接結果，係雙品牌告別咗此前定位重疊、資源分散、各自為戰嘅局面：極氪專注 30 萬元以上豪華市場，領克以「混動 + 純電」雙線覆蓋主流高端市場，喺個性化領域穩步擴張。

按照規劃，吉利雙品牌整合後研發投入將減少 10%—20%，供應鏈成本下降 5%—8%，產能利用率提升 3%—5%，預計研發費用率由 11% 降至 6%。

另一條唔少人關注嘅路徑嚟自跨國巨頭。大衆汽車集團正透過平台共享實現旗下多個品牌嘅協作增效，佢嘅核心係新一代 SSP 可擴展系統平台，目標係將 MEB 同 PPE 兩大純電平台嘅優勢合二為一，以更高嘅模組化同共享性統一支撐大衆、奧迪、保時捷等集團內全部品牌。呢套架構既保留咗各品牌嘅豪華調性同技術特徵，又喺底層實現咗研發資源嘅集中重復使用。按照規劃，到 2030 年基於 SSP 平台嘅汽車保有量將達到 4000 萬輛，憑藉規模效應大幅攤薄單車研發成本。

而喺中國市場，大衆集團透過 VCTC 同 CARIAD 中國嘅協作，已將新車研發周期縮短 30%、成本優化 40%。大衆集團首席執行官奧博穆亦坦言，倚靠規模化佈局，公司已實現顯著嘅成本優勢。

相比之下，長安嘅整合路徑有其獨到之處：既唔似極氪同領克咁直接合併股權、成立集團，亦唔似大衆咁由零研發一套全新平台，而係揀咗「前端獨立、中後端協作」嘅彈性模式，既避免咗多品牌各自為戰嘅內耗、釋放咗體系效應，又保留咗品牌面對消費者嘅獨特調性同市場靈活性，係一種相當務實同高效嘅組織設計。

記者手記

整合從來唔係目的，而係手段；亦唔係終點，而係起點。朱華榮喺溝通會提出嘅降本 20%—30%、海外銷量佔比超 40%、2030 年全球 500 萬輛目標等具體指標，先係真正檢驗整合成敗嘅標尺。

對於中國汽車工業嚟講，呢場由頭部車企掀起嘅效率革命，正喺度回答一個終極命題：當賽道由「增量」切換為「存量」，邊個能喺更低成本、更高效率、更好產品度活落去，邊個就有資格代表中國，站喺全球汽車產業嘅主桌。而阿維塔作為長安高端化嘅領軍者，已經站喺呢輪效率革命嘅最前排