組織變革托舉出海同高端化，全球化 3.0 可唔可以跑出樣本？

2025 年 9 月 25 日，奇瑞登陸港交所完成 IPO，集資 91.45 億港元，一舉成為當年港股規模最大嘅車企 IPO。掛牌一週年之際，呢間從蕪湖“小草房”起嘅車企，拋出咗連續兩輪人事調整。呢場組織變動，亦拉开咗佢全球化下半場嘅序幕。

9 月 23 日，張國忠調任奇瑞控股常務副總裁，長期掌舵海外業務嘅張貴兵接任奇瑞汽車常務副總裁，掌管公司日常經營；10 月 7 日，奇瑞主品牌整體併入全球市場體系，由張貴兵直接分管。兩週之內兩度換防，指向咗同一個關鍵詞——全球化 3.0。

放喺 IPO 一週年嘅節點嚟睇，呢輪人事佈局更像係一份戰略答卷。資本市場俾咗奇瑞走向全球嘅彈藥，而組織重構，就係佢俾自己換上嘅新引擎。當唔少自主品牌仲喺度以國內研發、海外賣車嘅模式出海時，奇瑞選擇先打通國內海外兩套運營體系，而呢次組織調整，可唔可以把海內外業務真正捏合成一盤棋呢？

IPO 週年嘅壓力測試

回睇奇瑞 IPO 後嘅第一份完整年報，最值得注意嘅變化，係海內外業務地位嘅位置互換。2025 年全年，奇瑞實現總營收 3002.9 億元，首次突破 3000 億元大關，純利 195.1 億元，按年增長 36.1%。其中海外營收 1574.2 億元，按年增長 56%，佔總營收比重提升至 52.4%，出口汽車 129.44 萬輛，佔總銷量比重達 49.2%。喺頭部自主品牌中，海外營收規模超過國內嘅案例並唔多見。

進入 2026 年，增長勢頭仲喺度延續，但結構性問題開始逐漸顯現。上半年奇瑞海外收入 989.68 億元，按年增 51%，佔總收入比重進一步攀升至 69.1%。出口銷量 94.38 萬輛，按年增 71.5%；歐洲市場銷量 17.4 萬輛，按年暴增 212%。毛利率亦由 13.0% 提升至 16.1%，海外高毛利業務拉動咗整體盈利結構嘅改善。

海外業務高歌猛進，國內市場暫時承壓，利潤又容易受匯率波動放大的影響，這就是奇瑞 IPO 一週年時面臨嘅真實局面。過去，全球化更多講述嘅係增量故事，多賣一輛車就能多一份收入。而家海外收入占比接近七成，全球化嘅複雜程度早已不可同日而語。海外營收占比越高，匯率波動、地緣環境、各國法規差異帶來嘅衝擊就越是集中。

奇瑞對此有着清晰嘅判斷：全球化 1.0 係整車 CKD 產品輸出；2.0 階段轉向海外建廠實現產能出海；而家邁入 3.0 體系出海階段，製造、供應鏈、人才、服務生態整體向外延伸，目標係扎根當地、服務當地、成為當地嘅一份子。

呢輪升級嘅核心障礙就喺度，過去國內同海外係兩套相對獨立嘅業務體系，產品定義彼此割裂，國內車型僅做簡單修改便直接出口，好難適配唔同市場嘅法規要求同用戶需求。而當上市集資拿到充足資本之後，解決呢個問題嘅條件已經逐漸成熟，本輪人事調整亦由此登場。

人事換防嘅底層邏輯

理解呢次人事調整，需要將兩輪動作放喺一齊睇。9 月 23 日嘅第一輪調整，側重頂層架構嘅重新定位。張國忠係奇瑞嘅創業元老，1997 年就已經加入公司，歷任乘用車工廠廠長、採購公司總經理、公司常務副總經理等職務。此回佢從奇瑞汽車調任奇瑞控股集團常務副總裁，工作平台由上市主體上升到控股集團層面。

奇瑞控股嘅業務包括商用車、零部件、金融、智能化等多個板塊，覆蓋面遠大於乘用車上市公司。呢次調任嘅意圖好明確：讓張國忠喺集團層面統籌金融、貿易、各類產業資源，為上市公司嘅全球化提供集團維度嘅資源支撐。

接任嘅張貴兵，就係奇瑞海外業務嘅長期操盤手。佢 1999 年加入奇瑞，早期負責海外質量同區域業務，之後歷任國際業務部門副總經理、常務副總經理同總經理；2024 年 12 月起擔任執行副總裁兼國際業務事業群總經理，統籌中國市場以外嘅全部國際業務。由一位深耕海外二十餘年嘅老將掌管上市主體經營，訊號已經好清楚：全球業務運營經驗，喺奇瑞整體經營中嘅權重，係被提到咗前所未有嘅高度。

10 月 7 日嘅第二輪調整則更為關鍵，直接觸及業務架構同品牌分工。根據公告，張貴兵同時分管奇瑞品牌國內事業群同國際業務事業群，並統籌全球造型設計中心、全球人力資源中心、全球法務中心、全球備件生態事業部，同安徽墨甲智創機器人科技有限公司，仲兼任市場與營銷管理委員會主任、安全環保委員會常務副主任、流程變革管理委員會主任等職務。

呢就意味著奇瑞主品牌嘅國內業務同國際業務，由此前相對獨立運作，轉向一體化統籌。國內市場不再脫離全球體系單獨規劃，產品開發從源頭就同步面向海內外市場。

與此同時，執行副總裁李學用分管捷途品牌事業部，主攻捷途高端化，打造具備全球競爭力嘅越野品牌，同時接管企業公關部，兼任市場與營銷管理委員會執行副主任。

李學用係捷途品牌嘅核心締造者，曾帶領品牌精準定位，從零起步成長為車巿黑馬。而家硬派越野、方盒子賽道正係全球熱門方向，將捷途呢個特色品牌進一步做大做強、搶佔全球越野心智，正係奇瑞差異化出海嘅重要落子。

全球化 3.0 進入深水區

將視野拉長，奇瑞嘅全球化已經走完咗兩個階段。1.0 係產品出口，整車同 CKD 散件向外輸出；2.0 係產能出海，16 座 KD 海外裝配工廠覆蓋巴西、西班牙、泰國等地，2024 年仲復興咗西班牙國民品牌 EBRO；3.0 階段嘅差別在於深度：喺當地建廠、搭建供應鏈、僱傭本地人才，同步輸出產品標準、產業生態同服務體系，真正成為當地嘅一份子。

幾項落地動作，就已經能睇出 3.0 嘅輪廓。南非市場，奇瑞接手日產羅斯林工廠，計劃 2027 年年中投產，單班年產能 5 萬輛，力爭 2028 年實現 40% 本地化率。項目將保留原廠 692 名員工，帶動近 3000 個上下游供應鏈崗位。

人才層面，奇瑞海外僱員已突破 2 萬人，本地員工佔比達到 85%。呢類投入短期內好難快速轉化為利潤，但係喺積累長期抗風險能力。因為，當本地化程度越高，受到貿易壁壘同匯率波動嘅衝擊就會越小。

回到組織層面，呢輪人事調整其實係整個全球化 3.0 嘅底座支撐。全球統一嘅產品定義同造型，可以減少重複研發投入，令同一平台車型同步適配多國法規；全球統籌備件生態，能夠攤薄單一市場嘅經營風險。

講到底，真正考驗奇瑞嘅，早唔止係出口銷量，而係呢套組織架構，可唔可以令全球協同真正跑通。組織變革屬於慢變數，手握着集中權責嘅張貴兵肩上嘅擔子並唔輕，內部體系磨合需要時間，這亦係所有轉型都繞唔開嘅代價。

轉型雖然有陣痛，但放喺更大嘅行業坐標嚟睇，呢次組織調整嘅價值唔止侷限於奇瑞自身。中國頭部自主品牌車企嘅競爭，已經升級成為全球組織能力同體系能力嘅比拼，邊個能率先建成適配全球化嘅組織架構，邊個就有機會喺下一階段嘅競爭中佔據主動。奇瑞嘅探索，可以話為中國汽車出海提供咗一個值得持續觀察嘅樣本。

總括嚟講，IPO 一週年，資本俾咗奇瑞走向全球嘅彈藥；兩輪人事調整，就係奇瑞俾自己換上嘅適配全球化 3.0 嘅組織引擎。作為連續 23 年坐穩中國品牌乘用車出口頭把交椅嘅車企，奇瑞呢場組織實驗，亦喺為中國汽車出海探路。