打通「作戰鏈條」，長安喺國企改革中要殺出一條「血路」

10 月 16 日，長安汽車公佈公告，朱華榮繼續擔任中國長安汽車集團有限公司（以下簡稱「中國長安汽車」）黨委書記、董事長，從集團層面統籌旗下汽車業務嘅整體規劃同長遠發展，不再擔任長安汽車及控股子公司任何職務。原長安汽車總裁趙非升任董事長，原常務執行副總裁葉沛升任總裁。

如果只看人事變動，這似乎只係一次管理層嘅崗位調整。但放喺中國長安汽車集團成立一週年、汽車央國企改革持續深化嘅背景下，這次調整真正值得關注嘅，可能係一個更深層嘅問題：當集團化整合完成初步嘅組織搭建之後，點樣進一步捋順集團同上市公司嘅關係，令戰略統籌同市場化經營各自發揮作用，又形成更有效嘅協同？

資料圖：朱華榮參加 2023 世界互聯網大會烏鎮咖荟·汽車夜話活動

回看中國長安汽車成立之初，朱華榮就曾表示：「新長安唔係換咗個招牌、整合搞咗個架構咁簡單，我哋要喺機制度做實驗，喺央企邏輯下打造適應市場節奏嘅作戰能力。」

如今，呢場改革正從組織架構層面，進一步走向運行機制層面。早前，寰球汽車喺同國企管理智庫副理事長、首席專家李錦交流時，佢曾提出，新一輪汽車國企改革，真正重要嘅已經唔單止係規模上嘅重新組合，更喺資源重新配置之後，係咪能夠產生新嘅「化學反應」。

呢種「化學反應」，首先體現喺企業能力嘅重塑上。今日判斷一家汽車企業嘅競爭力，已經唔能只看產銷量、資產規模呢啲傳統指標，更要睇佢有無能力持續形成新嘅能力。呢度嘅創新，唔單止係技術突破，仲包括產品點樣定義、組織點樣協同、用戶點樣營運、供應鏈點樣整合，以及商業模式點樣隨市場變化不斷調整。邊個能夠更快形成呢啲能力，邊個就更有機會喺下一階段佔據主動。

而呢啲能力嘅形成，離唔開組織同機制嘅支撐。中國長安汽車方面對呢次調整嘅解釋，提供咗一個重要切入點。集團成立初期，為咗保障新央企平穩組建、長安汽車正常經營，採取咗多人兼任嘅管理模式。隨著集團治理逐步完善，點樣進一步強化集團嘅戰略引領作用，同時提升上市公司嘅獨立經營能力，成為這次調整需要解決嘅核心問題。

資料圖：趙非參加 2025 世界互聯網大會烏鎮咖荟·汽車夜話活動

從調整後嘅安排嚟睇，集團同上市公司嘅職責邊界進一步明確。朱華榮專注於中國長安汽車集團層面嘅戰略統籌，趙非兼任集團總經理同長安汽車董事長，負責銜接集團戰略同上市公司發展，葉沛則擔任長安汽車總裁，進一步聚焦上市公司嘅經營管理。

呢背後，實際係集團戰略統籌同上市公司市場化經營之間關係嘅重新校準。對於中國長安汽車集團而言，需要從更高嘅戰略維度統籌業務佈局、資源配置同產業協同，推動集團整體發展同國家戰略要求相銜接。對於長安汽車呢樣嘅上市公司而言，核心任務就係直面市場競爭，更快響應用戶需求，喺產品、技術、營銷同經營效率上形成突破。兩者之間既需要清晰嘅權責劃分，也需要高效嘅協同機制。

正如李錦教授所指咗出，新能源汽車產業嘅發展，已經唔單單係一個行業嘅問題，而係關係到整個國家經濟發展質量嘅問題。喺佢睇嚟，未來央企必須從全球競爭嘅大格局出發進行深度調整，而唔係簡單追求規模擴張。呢種調整，既包括技術上嘅創新，也包括機制嘅變革。

長安汽車正經歷住嘅，正正係呢樣嘅變化。從技術積累看，長安汽車 2025 年研發投入佔比達到 7.67%，擁有 7500 名以上智能化人才，累計搭建超過 40 萬個虛擬仿真測試場景，全棧自研嘅「天樞領航」智能駕駛輔助系統開始實現規模化商用。長安啟源 Q06 上市 24 小時內累計訂單突破 3.5 萬輛，說明技術能力正喺加快向產品同市場表現轉化。

從全球化佈局看，長安嘅步伐亦喺進一步加快。目前，佢嘅業務覆蓋 149 個國家同地區，泰國新能源整車工廠已經投產，並喺巴西等 8 個國家建成 17 個 KD 工廠，海外產能達到 44.6 萬輛。據管理層透露，長安今年海外銷量有望達到 90 多萬輛，明年則計劃推動自主品牌海外銷量實現倍增。

呢啲成績說明，長安已經具備咗技術積累同全球化基礎。但全球化越係向縱深推進，對企業整體營運能力嘅要求也就越高。換句話說，隨著長安從產品出海走向體系化全球佈局，競爭已經唔再局限於單一產品或單一業務嘅表現，而係整個組織能夠唔能夠圍繞市場需求高效運轉。集團化之後，能否形成更強嘅體系能力，正成為長安下一阶段發展必須回答嘅問題。

長安汽車方面提出嘅「兩級組織、一級效率」，正正係對呢一問題嘅回應。集團同上市公司雖然承擔唔同職責，但組織層級嘅劃分唔能成為效率損耗嘅來源。重大事項需要集團統籌，具體業務就要盡量貼近市場、快速決策。透過信息直達、壓縮流程、減少不必要嘅內部流轉，令集團嘅戰略引領同上市公司嘅市場響應形成合力，而唔係讓兩級組織各自運轉。

與治理架構調整相配套嘅，仲有管理團隊嘅優化。呢次調整中，楊大勇升任常務執行副總裁，鄧承浩升任執行副總裁，部分管理人員嘅職責亦作出相應調整。按照官方解釋，呢次調整唔單止涉及專業結構，亦兼顧年齡結構同經歷結構。佢嘅目的並非簡單追求管理團隊年輕化，而係進一步優化班子配置，讓具備唔同專業背景、熟悉產業發展規律嘅人才承擔相應職責，喺保持戰略連續性嘅同時，增強組織活力同執行能力。

如果將視野再放大一啲，呢次調整亦可以放喺汽車央國企改革持續深化嘅背景下觀察。無論係「三大三小」嘅產業佈局，定係中國長安汽車提出嘅「新汽車、新部件、新服務、新生態」四大業務方向，改革都唔能夠停留喺組織架構嘅重新組合上，更加重要嘅係讓唔同業務之間形成有效協同。

李錦教授曾指出，新能源汽車市場已經從純粹嘅擴張階段進入優勝劣汰嘅競爭階段，央企、國企點樣發揮帶頭作用、優化市場佈局，將直接影響整個行業嘅未來。呢係當前汽車央、國企改革需要回答嘅問題。

正如朱華榮咁講，中央要求央企喺激烈競爭中「殺出一條血路」。喺佢睇嚟，這唔單止係銷量目標上嘅突圍，更加係向世界一流企業進軍。身處高度競爭嘅汽車產業，央國企必須打造高效率嘅市場化機制同營運能力。對中國長安汽車而言，體制唔可以改變，但機制可以持續優化。中央層面亦明確提出，機制仍有優化空間。

換句話講，對於汽車央、國企而言，服務國家戰略同參與市場競爭並唔矛盾。相反，越係面對激烈嘅全球競爭，越需要透過機制優化，進一步捋順權責關係、提升資源配置效率。改革嘅意義，唔單止喺優化產業佈局，更喺建立一套能夠適應市場變化、支撐長期競爭嘅運行機制。

組織整合解決嘅係資源點樣組合，機制變革要回答嘅則係資源點樣產生價值。對長安而言，真正嘅考驗，係點樣透過今次調整，令集團嘅戰略統籌能力同上市公司嘅市場化經營能力形成合力。從呢個意義上嚟講，架構調整只係起點，點樣令組織更有效率、讓資源更好地服務市場，先係呢場改革真正要交出嘅答卷。