Bukan Bersaing Saiz Pasaran, Tetapi Nilai Jenama: Strategi Tersendiri Mazda Untuk Melangkaui Gergasi Industri

Di pasaran automotif Malaysia, pengguna biasanya menilai nilai sesebuah kenderaan berdasarkan nisbah harga dan kualiti, keluasan ruang dalaman serta nilai jualan semula. Bagi kebanyakan pembeli kereta, kenderaan hanya dianggap sebagai alat pengangkutan asas untuk bergerak dari satu destinasi ke destinasi lain. Demi memperebutkan bahagian pasaran yang lebih besar, kebanyakan pengeluar kenderaan terlibat dalam persaingan harga yang sengit.

Walau bagaimanapun, dalam industri yang penuh persaingan ini, Mazda memilih laluan yang berbeza sama sekali.

Masahiro Moro, Representative Director, President and CEO. Joined Mazda in 1983. Previously served as Head of Global Marketing, Executive Vice President of Mazda Motor Europe, and President of Mazda North American Operations. Appointed to his current role in 2023.

Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) Mazda, Masahiro Moro, baru-baru ini berkongsi pandangan strategik yang mendalam dalam sesi perkongsian visi jenama. Beliau menyatakan bahawa dalam logik industri moden yang mengutamakan saiz pengeluaran dan jumlah jualan, adalah lebih berbaloi untuk menumpukan usaha membina nilai jenama berbanding bertarung secara langsung untuk mengejar angka jualan.

Sebagai jenama berskala sederhana berbanding gergasi automotif global, peralihan strategi ini bukan sahaja merupakan keputusan perniagaan, malah merupakan usaha untuk mengembalikan maruah dan identiti sebenar jenama Mazda.

Era 1990-an Yang Hilang Arah: Apabila Mazda Cuba Menjadi Pengeluar Berskala Besar

Dalam temu bual berkenaan, Masahiro Moro secara terus terang mengimbau kembali sejarah pahit Mazda.

Pada dekad 1990-an, Mazda telah terpesona dengan falsafah “saiz segalanya”, di mana seluruh fokus syarikat tertumpu pada penurunan harga untuk meningkatkan jumlah jualan. Hasilnya amat jelas: jenama terperangkap dalam stereotaip kenderaan murah, sekaligus kehilangan keunikan identiti dan maruah sebagai pengeluar automotif profesional.

Fikiran tetap “jual lebih banyak, besarkan saiz pengeluaran” ini akhirnya membawa kesan buruk yang teruk kepada Mazda semasa krisis kewangan global 2008, dengan jumlah kerugian terkumpul mencecah lebih 250 bilion Yen Jepun. Sepanjang tempoh paling mencabar itu, banyak spekulasi luaran mendakwa Mazda bakal menghadapi kebankrapan.

Berdasarkan pengalaman pahit tersebut, Masahiro Moro membuat kesimpulan penting: Sekiranya kita tidak mampu menang dalam persaingan saiz pasaran, kita mesti menang dalam persaingan nilai jenama.

Dari Matlamat “Jualan Tinggi” Kepada “Pilihan Tepat”: Definisi Sebenar Nilai Jenama

Di pasaran Malaysia, pemilik kenderaan Mazda berkongsi ciri yang sama: mereka memilih jenama ini bukan kerana trend popular, tetapi kerana minat dan kecintaan yang tulus. Menurut Presiden Moro, nilai sesebuah jenama tidak lahir daripada kerja kejuruteraan yang rutin dan membosankan, sebaliknya terhasil daripada semangat dan keghairahan insan sebaliknya produk.

Beliau berkongsi pengalaman perkhidmatannya di Eropah, di mana jenama ternama yang kukuh bukan dikenali kerana saiz pengeluaran yang besar, tetapi kerana memiliki jiwa jenama yang unik dan tersendiri.

Oleh itu, Mazda telah menetapkan pengurusan nilai jenama sebagai teras strategi perniagaan utamanya. Syarikat tidak lagi tertumpu pada persoalan bagaimana untuk menjual lebih banyak unit kenderaan, sebaliknya lebih fokus mengenal pasti golongan pengguna sasaran dan sebab utama mereka memilih Mazda.

Mengubah Kekangan Menjadi Kreativiti: Rahsia Kelangsungan Hidup Jenama Bersskala Sederhana

Sesiapa yang pernah memandu Mazda MX-5 pasti memahami definisi “nilai sebenar” yang dimaksudkan oleh Presiden Moro.

Model MX-5 tidak mempunyai tempat duduk belakang, kapasiti bagasi yang terhad dan tidak diklasifikasikan sebagai kenderaan keluarga yang praktikal. Namun, sejak pelancarannya pada tahun 1989, model ini telah terjual lebih 1.2 juta unit di seluruh dunia dalam tempoh 36 tahun. Kejayaan ini berpunca daripada keupayaannya menyampaikan pengalaman pemanduan “Jinba-ittai” (perpaduan harmoni antara pemandu dan kenderaan) dengan sangat tepat dan konsisten.

Mazda sedar sepenuhnya bahawa sebagai pengeluar berskala sederhana, mustahil untuk cemerlang dalam semua aspek pembuatan automotif. Justeru, Mazda mengamalkan strategi penyesuaian yang bijak: memberi toleransi dan kompromi dalam aspek bukan teras, namun mengejar kecemerlangan maksimum dalam elemen teras jenama termasuk kawalan pemanduan, reka bentuk estetika dan kecekapan enjin.

Strategi transformasi kekangan kepada kelebihan ini menjadi daya saing teras Mazda, yang menjadikan batasan pembuatan sebagai sumber kreativiti teknologi yang unik.

Teknologi Untuk Kehidupan Lebih Baik, Bukan Hanya Sekadar Elektrifikasi

Dalam gelombang sasaran keneutralan karbon global ketika ini, ramai pihak berpendapat bahawa elektrifikasi kenderaan merupakan satu-satunya penyelesaian terbaik. Namun, pandangan Masahiro Moro kekal tenang, unik dan berbeza daripada arus perdana.

Model konsep Vision X-Coupe yang dipamerkan Mazda di Japan Mobility Show 2025 telah memperkenalkan penyelesaian inovatif yang menakjubkan. Melalui penggunaan bahan api neutral karbon digabungkan dengan teknologi tangkapan karbon dioksida, aktiviti pemanduan kenderaan dapat menjadi proses pengurangan pelepasan karbon secara aktif.

Pendekatan ini bukan bermakna Mazda menolak kenderaan elektrik sepenuhnya, sebaliknya memberi peringatan bahawa tiada jawapan tunggal dan muktamad dalam pembangunan teknologi automotif. Bagi negara seperti Jepun yang mempunyai tahap sara diri tenaga yang rendah, penumpuan penuh kepada penggunaan tenaga elektrik semata-mata bukanlah penyelesaian optimum untuk mengurangkan beban kos dan impak sosial.

Semangat Hiroshima: Ketahanan Bangkit Daripada Runtuhan

Ibu pejabat global Mazda terletak di Hiroshima, Jepun. Sejarah kelahiran dan perkembangan jenama di bandar ini bukan sekadar catatan masa lalu, malah menjadi gen dan semangat yang tertanam kukuh dalam budaya syarikat. Dalam keadaan ekonomi dan sosial yang amat sukar selepas perang, kakitangan Mazda berjaya memulihkan pengeluaran trak tiga roda hanya dalam tempoh empat bulan, dengan matlamat utama untuk membantu membangun semula bandar Hiroshima dengan usaha sendiri.

Even after losing their families and their homes, the people of Mazda resumed production of three-wheeled trucks with one purpose: to rebuild Hiroshima with their own hands. It was just four months after the devastation.

Semangat ketahanan “mencari harapan dan peluang dalam kekangan” ini telah dikekalkan dan diwariskan sehingga hari ini. Presiden Moro yakin sepenuhnya bahawa kewujudan Mazda bukan tertumpu semata-mata pada keuntungan perniagaan mahupun usaha menangani pemanasan global. Misi sebenar jenama ini jauh melangkaui aktiviti jualan kenderaan biasa.

Kesimpulan

Di pasaran automotif Malaysia yang pelbagai dan dinamik, kebanyakan pengeluar kenderaan bersaing sengit untuk menduduki kedudukan teratas carta jualan. Walau bagaimanapun, Presiden Moro telah menolak strategi tradisional industri iaitu tukar jumlah jualan dengan penurunan harga.

Mazda enggan menyertai persaingan saiz pasaran yang buta, sebaliknya memilih menggunakan kreativiti dan inovasi untuk mengatasi segala kekangan dan cabaran perniagaan.

Bagi peminat pemanduan dan individu yang mementingkan gaya hidup berkualiti, apa yang ditawarkan oleh Mazda bukan sekadar sebuah kenderaan pengangkutan. Ia merupakan hubungan emosi yang membolehkan pengguna merasai kebahagiaan pemanduan berkonsepkan “Jinba-ittai” pada setiap selekoh dan perjalanan.

Bagi Mazda, masa depan industri automotif bukan milik pengeluar dengan saiz terbesar, tetapi milik jenama yang mampu mencipta nilai mendalam untuk pengguna dan berpegang teguh pada prinsip asal penubuhan. Seperti kata-kata Masahiro Moro yang bermakna: “Sekiranya kita berjaya membuatkan pengguna berbangga memilih Mazda, maka saiz dan skala perniagaan kita tidak lagi menjadi perkara yang penting.”