“内冷外热”已然成为中国车市的主旋律。

乘联会最新数据显示，今年7月国内乘用车零售146.1万辆，同比下降20.9%，今年以来累计零售1,017.3万辆，同比下降20.3%。

与此同时，7月乘用车出口91.8万辆，同比暴增87.8%，出口量占厂商总销量的比重一举攀升至41%（上月37%，2025年同期21%）。

对于“内冷”，乘联会分析认为，油价反弹、宏观走弱、季节性淡季、前期需求透支及政策切换等多重因素共振所致。

而内需的收缩，反向加速了中国车企“走出去”的步伐——既然国内市场拥挤不堪，那就去海外寻找蓝海。

而在这条昂扬向上的出口曲线上，比亚迪的表现最为夺目。

比亚迪发布的数据显示，7月海外销量达到17.98万辆，同比增长124.3%。即便是按照乘联会的统计口径，比亚迪7月17.4万辆的新能源汽车出口销量，也已超过出口销量排名第二（奇瑞，8.3万辆）、第三（特斯拉，6.6万辆）之和，形成了断层式的领先优势。

更重要的是，比亚迪7月出口占总销量比重已升至43.1%，要知道，仅仅两年前的2024年，这个比例还只有10%出头。

这意味着，比亚迪已经不再是一个单纯依赖国内市场的中国品牌，而是一个真正意义上的全球化车企。这也让外界重新审视王传福此前提出的“五年后规模做到全球第一”这一战略愿景。

而比亚迪想要“做到全球第一”，将直面丰田这个“巨无霸”。

丰田汽车的强大，在于其全球化的产销网络和燃油车时代的极致成本控制。而比亚迪目前所展现出的，是在新能源赛道上对全球市场的重构能力。

乘联会数据显示，7月新能源乘用车出口54万辆，同比增长147.8%，占出口总量的58.8%，较去年同期增加了14个百分点。

而根据乘联会秘书长崔东树统计，2026年1-6月，中国新能源乘用车世界份额达到62%，其中在插电混动领域的份额更是高达71%。

中国新能源车在世界范围内的份额正在快速提升，比亚迪作为全球新能源汽车的销量冠军，实际上是站在了中国供应链全球输出的潮头。

数据显示，2026年上半年，丰田全球销量500.89万辆，连续七年位居全球第一；比亚迪上半年全球销量180.85万辆，排名第六。二者之间相差362万辆，但差距缩小的速度在加快——2021年差距是13.4倍，2023年缩小到2.7倍，而到2026年上半年，两者差距已经不到1.7倍。

出口占比从一成到四成，比亚迪只用了不到两年。如果海外市场能保持这种增速，而丰田在电动化转型的泥潭中继续挣扎，那么“超越”将不再是一个“是否可能”的问题，而是一个“何时发生”的问题。

但销量数字只是最表层的东西。真正值得思考的是，比亚迪靠什么去填上这三百多万辆的差距？

丰田的根基是一套运转了几十年的全球化燃油车体系，从供应链到渠道到品牌认知，都是时间堆出来的。

比亚迪的机会在于，新能源车的技术逻辑和成本结构与燃油车完全不同，它不需要在丰田的主场里打阵地战，而是用一套新的产品逻辑，在每一个区域市场里找到自己的切入点。

比亚迪的出海策略，核心可以概括为“精准切入”与“本土化深耕”。这种策略在不同区域市场呈现出高度灵活的适应性。一个极具代表性的案例是比亚迪K-Car在日本市场的上市。

7月28日，比亚迪专为日本市场打造的纯电K-Car“海獭Racco”上市。截至8月9日，不到两周时间，订单已突破1000辆，且八成来自顶配版本。这对于任何一家想要打入日本市场的车企而言，都是一个值得拿来“炫耀”的资本。

要知道日本市场长期以来是全球汽车行业的坚固堡垒，本土品牌占据绝对主导，即便如大众、现代这样的“巨头”也难以打开日本市场。特别是年零售量超过160万辆，有着日本汽车文化图腾之称的K-Car市场，在过去三十多年中长期被铃木、大发、本田三家本土巨头垄断。

更重要的是，由于采用中国自研零部件，海獭在日本只能拿到15万日元的补贴，而日产Sakura等本土竞品可获58万日元。在三倍于竞品的补贴劣势下，订单依然超出预期。这直接说明了比亚迪在制造工艺和成本控制上，已经具备了正面硬刚日本车企的实力。

更早的例子还有比亚迪针对美洲、澳洲等市场推出的Shark鲨鱼皮卡，精准击中了当地市场商用与家用兼顾的痛点，成为最为热销的中国品牌车型之一。乘联会数据显示，比亚迪鲨鱼皮卡海外市场月均销量约3000辆，部分月份销量甚至超过4500辆。

比亚迪发布的数据显示，在鲨鱼皮卡及后续导入的海鸥等其它新能源车型的助推下，巴西已成为比亚迪海外第一大市场，上半年累计出口量达19.47万辆。与此同时，就在7月16日，比亚迪巴西工厂第10万辆汽车也已正式下线。

从日本的精致K-Car，到美洲的硬派皮卡，比亚迪不再输出“全球化产品”，而是在提供“区域化定制”，这种转变，使其能迅速填补传统品牌留下的市场空白。

东吴证券预计比亚迪2026年全年销量500万辆以上，其中海外销量180万至190万辆，同比增长75%。

摩根士丹利则预测，比亚迪海外销量将达160万至180万辆，按年增长68%至89%，并估算公司在巴西、泰国和澳洲等市场的乘用车份额已超过5%，在多个地区的新能源汽车销量份额更超过20%。

在“内卷”与“出海”的双向驱动下，以比亚迪为代表的中国车企，正在通过差异化的产品策略和深度的本土化布局，将“超越丰田”从一个愿景逐步转化为现实。无论是日本市场的K-Car，还是美洲市场的鲨鱼皮卡，都证明了中国汽车工业已具备在全球多元市场竞争的能力。

未来，随着更多像比亚迪这样的企业在海外市场深耕细作，中国汽车产业的全球份额有望进一步提升，“东升西降”的行业大势将不可逆转。

2026年上半年的全球汽车市场，在地缘冲突持续发酵、供应链屡遭扰动与电动化转型步入深水区的多重变局中交出答卷。从已公布数据的国际主流车企来看，销量格局呈现出显著分化：日系、德系、美系传统巨头普遍承压下滑，而部分中国自主品牌及聚焦新兴市场的车企则实现逆势增长。这场结构性洗牌，折射出全球汽车产业版图的深刻重塑。

丰田蝉联销冠，多家中国品牌跻身前列

根据各车企官方公布的2026年上半年全球销量数据，上半年销量冠军仍为丰田汽车，其全球销量约为539万辆，同比下滑了2.8%。这是丰田两年来首次出现上半年全球销量同比下滑。大众集团以约412.6万辆的销量位居全球第二，同比降幅扩大至6.3%，与丰田的差距为126万辆。现代汽车集团（现代与起亚合并计算）上半年合计销量约为357.9万辆，整体表现相对平稳，守住了全球第三的位置。

（注：部分车企暂未公布上半年销量数据）

Stellantis集团上半年以295.8万辆的成绩位列第四，是传统巨头中唯一实现两位数正增长的企业，同比增幅为11%，展现出惊人的韧性与弹性。Stellantis集团一季度全球销量约为136万辆，同比增长12%；二季度为159.7万辆，同比增长10%，主要由北美和欧洲市场推动。

通用汽车上半年交付量约为272.1万辆，同比下滑8.9%，不过受益于北美皮卡与SUV的高溢价能力，其销售收入反而逆势微增至917亿美元，呈现“量减利稳”的罕见特征。

值得注意的是，中国品牌在前10名的榜单中占据三席。比亚迪上半年累计销量达到180.9万辆，同比下滑15.7%。吉利汽车上半年总销量约142.3万辆，含吉利、领克、极氪等品牌，同比微增1%，新能源产品渗透率已达56%。同期，奇瑞集团今年上半年总销量达135.8万辆，同比增长7.7%，创历史新高。其中，6月单月销量256,612辆，同比增长9.8%。

日本车企铃木汽车上半年总销量为180万辆，同比大幅上涨110.3%，该公司在印度、印尼、巴基斯坦、非洲等市场销量实现增长，推动其上半年海外销量刷新纪录。日产汽车上半年销量为150.6万辆，同比下滑6.7%，延续了近年来的低迷态势。

传统巨头失速：中国市场失守与中东地缘冲击共振

在业绩出现下滑的传统车企中，中国市场销量低迷、中东地缘冲突的外溢效应、美国关税及电动汽车政策退坡等因素，共同构成了压制其全球表现的“逆风”。

丰田汽车在7月末发布的公告表示，受中国市场需求走弱以及热门车型RAV4换代调整的拖累，公司上半年全球产量与销量出现下滑。今年1至6月，丰田在中国市场销量大跌17.1%，抵消了其在北美及日本市场的需求增长。丰田集团在公告中称：“北美和日本市场需求稳健，北美市场混动车型及其他车型需求保持旺盛，但被中国市场销量下滑所抵消。”

图片来源：丰田汽车

地缘冲突叠加中国市场的激烈竞争，已经开始冲击丰田上一财年创下的利润纪录。今年6月，丰田与雷克萨斯品牌在中东地区的销量同比下滑24%，在中国市场销量则同比下滑27%。丰田在今年5月的业绩发布会上表示，该车企每年向中东出口约50万至60万辆汽车，公司预估其中近半数出口量或将受到中东局势冲击。

不过，丰田还将合并口径汽车销量预期从此前预测上调10万辆，至970万辆，该数值高于上一财年959.5万辆的总销量。丰田称，本次上调源于北美、欧洲市场需求旺盛，同时通往中东地区备选物流通道建成，带动当地销量回暖。

大众集团上半年的业绩压力同样高度集中于亚太市场，其中中国市场的失血尤为明显。上半年大众在亚太地区交付量大幅下跌24%，中国市场交付量同比下跌25.9%。从细分板块来看，纯电车型的下滑态势尤为显著：今年1‑6月，大众集团在华纯电车型交付量暴跌47.9%。大众在北美市场上半年同样处境艰难，纯电业务表现尤为突出。上半年该集团在北美纯电车型销量大幅下跌68.8%，从去年同期的3.13万辆骤降至上半年仅9,800辆。

通用汽车上半年全球交付量下滑8.9%，但受价格保持稳定、皮卡与SUV需求旺盛支撑，全球销售收入仍小幅攀，展现了北美市场的利润护城河。然而，通用在中国市场的表现同样不容乐观，其合资品牌正面临来自中国本土品牌的全方位围剿。

中国品牌：从国内厮杀到全球出击

以比亚迪、吉利、奇瑞为代表的中国车企，上半年在全球销量排行榜上跻身前列，展现出中国品牌前所未有的规模存在感。三家车企凭借海外市场的爆发式的增长撑起了整体销量。这些品牌的增长核心引擎已从国内转向海外，中国车企的全球化正从口号变为现实。 

图片来源：比亚迪

尽管上半年比亚迪的总销量出现了下滑，但其结构性亮点在于海外市场的持续突破——乘用车及皮卡海外累计销售78.9万辆，同比增长68%，海外销量占总销量比重已超过43%。这意味着比亚迪已从一家“中国新能源巨头”蜕变为真正的“全球新能源车企”。

上半年比亚迪的出口目的地呈现出“拉美领跑、欧洲多点突围，大洋洲、东南亚及中东差异化拓展”的布局特征。巴西依旧牢牢占据该车企第一大海外市场位置，欧洲五国也跻身比亚迪出口目的地前十。

吉利汽车上半年总销量约142.3万辆，海外出口表现突出，累计出口474,228辆，同比增长158%，这一数字已超过2025年全年出口总量。6月单月出口102,874辆，同比增长157%，环比增长21%，连续六个月实现同比与环比双增长，标志着吉利出口业务进入规模化放量阶段。上半年吉利新能源产品出口销量277,189辆，同比激增585%，新能源占比达59%。

作为中国品牌出海的龙头，奇瑞汽车上半年出口累计943,817辆，同比增长71.5%，出口占比接近70%，是国际化程度较高的中国品牌。7月份奇瑞出口汽车202,533辆，同比增长70.1%，连续五个月刷新中国汽车单月出口纪录，成为了中国首个单月出口突破20万辆的车企。

小结：

下半年，全球汽车行业仍将负重前行：需求疲软，贸易保护持续升温，中东局势动荡带来的成本上涨以及物流、供应链扰动，跨国车企将继续推进降本、产能收缩与电动化节奏调整，这些因素都会导致全球车市仍将充满高度不确定性。但一个清晰的趋势已然确立：随着中国车企的崛起，全球汽车产业正在从“日德美三强鼎立”加速走向“多极化竞争”。

撰文 | 刘 颖

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

2026年7月28日傍晚，九州的地面毫无征兆地晃动起来。

福冈县宫田工厂的装配线上，机械臂悬在半空中戛然而止。工人们放下手中的工具，沿着安全通道快步撤离车间。几分钟后，苅田和小仓两座工厂的生产线也相继静止。

这是一场7.1级地震。

丰田最初以为可以很快恢复作业，几个小时后却不得不再次叫停三座工厂。原定7月31日复工，随后又把期限一再延后到8月5日。

停产的阴影很快越过九州，向本州蔓延。日产总部一开始还对外宣布“生产照常”，仅仅两天后，因为零件迟迟送不到厂，部分产线也不得不停下来。600多公里外的爱知县，一座丰田工厂同样受到波及。

截至2026年8月4日，九州四座丰田工厂仍计划停产至8月5日，日本中部另有一座工厂要停到8月7日。这四个工厂中有两个是车辆组装基地。

这样的画面，日本汽车业并不陌生。

1995年，神户的厂房在震后布满裂缝；2004年，新潟一座小工厂的停摆让本田四处生产基地同时熄火；2007年，一枚不起眼的活塞环拖住了半个日本车企；2011年，海啸卷走了海岸线上的工厂，丰田的采购员们沿着一张张供应关系图逐层追查，最终在废墟中标记出659处受损的供应据点。

三十年来，日本车企不断加固供应链，但这次地震再次证明，厂房扛住冲击，并不意味着生产线能够立即重启。

厂房扛住了地震

余震尚未平息，工程人员已经戴上安全帽，拿着检查表重新走进车间。手电筒的光柱扫过一道道焊缝，精密设备则要逐台检查。

丰田没有发现三座工厂出现大范围结构损伤，却还是没有复工。

厂房看上去毫发无损，不代表生产条件已经恢复。剧烈晃动之后，精密设备内部的加工精度可能悄悄偏移。工程师必须重新测量和校准参数，再用试制产品确认质量。只有设备、管线、能源供应和产品精度全部符合要求，生产线才能重新启动。

公司的表态透着一种谨慎：“包括余震和恢复工作在内，情况每天都在变化。”

在此期间，三菱削减了冈山县水岛工厂的部分产量，本田延长熊本工厂的停产时间，用来修复受损设施。

半导体工厂遇到的情况更加棘手。

瑞萨电子在熊本的两座工厂里，天花板成块脱落，墙体裂开细密的纹路，积水从破损的管道中渗出。索尼和台积电也暂停运行，工程师钻进洁净室，逐一检查气体管线和精密设备是否移位。

台积电在震后数小时便开始恢复部分运行；瑞萨计划从8月5日起分阶段重启熊本工厂；索尼则要到8月中旬，才能让产线恢复到震前水平。

野村综合研究所首席经济学家木内登英给出了相对乐观的判断：“对生产活动和供应链的负面影响，可能相对短暂。”

此次地震对住宅和基础设施的破坏相对有限，不少工厂停线也包含预防性检查的成分。可对于按照分钟计算节拍的汽车工业而言，“短暂停产”依然意味着多个班次的产量消失。

只要一家关键供应商尚未恢复，几百公里外的装配线就可能继续等待。

三十年来，日本汽车业的变化，不是让这种等待彻底消失，而是努力让它来得更少一些，结束得更快一些。

小零件停下大工厂

1995年1月17日凌晨，阪神大地震撕裂了神户及周边的工业区。港口吊臂扭曲变形，道路裂开深沟，厂房和仓库在晨光中露出坍塌的一角。

大发两座装配厂停产，马自达因为零件短缺，被迫暂停广岛和防府工厂，估计损失约3000辆产量。

丰田的整车厂本身没有遭到重创，制动卡钳和音响部件的供应却断了线。公司只能关闭日本全部装配设施，估计减少约2万辆产量。

事后统计，这场地震一共损坏了13处供应商生产据点，数量并不算多。但其中一些零件既没有库存缓冲，也找不到能够立刻顶上的替代工厂。

九年后，故事重演。

2004年10月，新潟县中越地震震塌了日本精机长冈工厂的部分设施，仪表总成生产线戛然而止。本田的埼玉、铃鹿两座整车厂，八千代工业四日市微型车工厂以及熊本发动机工厂，先后陷入沉默。

本田后来披露，模拟仪表指针的制造精度要求极高，当时全球大部分同类产品都集中在新潟生产。公司彼时的风险管理主要针对“仅在一处批量生产”的零件，靠增加库存，为供应中断留下一点缓冲。

2007年7月，新潟县中越冲地震再次袭来。理研柏崎工厂墙体开裂，活塞环及其他零件供应中断。

丰田、本田、日产、马自达、三菱、铃木等日本主要车企相继停产或减产。本田的停工范围从铃鹿一路扩大到埼玉、四日市、滨松和熊本。后续能否复工，全看理研何时能重新开动机器。

多家车企把工程师、设备维护人员甚至研发人员送往柏崎，与理研员工一起清理厂区、抢修水电、逐台检查机器。本田在自己的官方历史中写道，当时几乎动员了整个公司，包括研发部门在内。

制动卡钳、仪表指针、活塞环，都不是一辆汽车上最昂贵的部件，却有着相似的供应特征：生产地点集中、库存有限、专用工艺难以迅速复制。

即使另一家企业有能力生产相似的零件，也要经历匹配、试验和质量确认。合格零件不可能在原工厂停产的第二天，就直接装到另一家车企的生产线上。

那时候，日本汽车业的恢复能力更多依赖企业之间彼此驰援的默契。原供应商什么时候重新开工，决定了几百公里外的装配线什么时候恢复转动。

更大的问题是，车企甚至不完全知道自己的零件究竟来自哪里。

第一次看清完整供应网

2011年3月11日，大地在日本东北地区剧烈翻涌，海啸紧随而至，福岛核事故的阴影随后笼罩全局。

港口瘫痪，道路断裂，电力和通信大面积中断。丰田自身的生产设施受损相对有限，零件和材料短缺还是让公司从3月14日起暂停日本全部整车生产。

3月15日，丰田采购和生产团队派出调查队，冒着余震走访约200处供应商现场，再沿着一层层采购关系，继续向二级、三级供应商追查。

最终，公司确认659处供应据点受损，采购中断涉及1260种零部件和材料，最坏情况下可能影响全球约八成车型。其中约500种物料需要立即抢修、转产，或者从头开发替代品。

本田后来复盘时发现，许多一级供应商使用的都是同一家受损材料厂的产品。公司此前对这层关系一无所知，只能由采购和研发部门临时联手，使用替代材料重新开发零件。

瑞萨电子那珂工厂是其中最严重的断点之一。

厂房主体经受住了地震，内部设备、吊顶、线缆和通风系统却遭到严重破坏，汽车微控制器的供应戛然而止。工程师最初估计，工厂要花整整六个月才能恢复。

瑞萨电子美国公司时任总裁兼首席执行官丹·马奥尼后来回忆：“这些建筑经受住了地震，表现得相当出色。”

墙体保住了，可工厂内部那些相互缠绕、精密如手表齿轮的设施，仍要一点一点重新修复和调试。

高峰时期，约2500名员工和外部承包商挤在那珂工厂里没日没夜地抢修。多家车企和供应商送来人力和设备，竞争对手也主动推迟自己的订单，为汽车芯片生产腾出空间。

瑞萨把约六成受影响产量转移到其他工厂。那珂工厂最终用三个月恢复部分生产，比最初预计提前了整整三个月。

丰田原本预计，全球所有车型和产线要到2011年11月或12月才能完全恢复。随着需要重点处理的物料从3月底的约500种，一点点缩减到5月的约30种，日本国内工厂在7月初率先恢复正常，海外生产则拖到9月才接近全面恢复。

相关研究后来发现，东日本大地震造成的中断不只波及受灾企业，还会沿着交易网络传导给它们的直接和间接供应商与客户。这场地震及其供应链连锁反应，使随后一年日本实际国内生产总值增速下降约0.47个百分点。

2011年以后，日本车企终于意识到，供应链风险不只来自看得见的一级供应商。一家隐藏在网络深处的材料厂或芯片厂，同样可能让全球生产停下来。

供应链要变得更有韧性，第一步不是准备更多救援人员，而是先看清断点在哪里。

从逐家打电话，到按地图寻找断点

东日本大地震之后，丰田建立了供应链数据库RESCUE，将约6800种物料的生产地点和上下游关系录入系统，并与供应商定期开展灾害演练。

从此，采购人员可以按照受灾地区筛选供应商，迅速判断哪些零件、车型和工厂可能受到影响。

本田也将零件和实际生产地点录入SCRKeeper系统。2011年时，本田还需要逐家打电话确认供应状态；后来，供应商需要预先登记制造地点和流通路线，采购部门得以更早看清风险究竟集中在哪里。

日产则把功夫下在地震发生后的最初几分钟。

2011年3月11日，公司在横滨总部只用15分钟就成立了全球灾害控制总部，立刻开始确认员工、工厂、经销商和供应商的状态。而在地震发生前三周，日产刚刚完成过一次相关演练。

这些改进在2016年熊本地震中迎来检验。

4月14日和16日，两场连续强震袭来。爱信九州公司与爱信九州铸造公司被迫停产，持续不断的余震让检查人员迟迟不敢进入建筑内部。厂内的配线、管道和变压设施受损，电力也被切断。

爱信生产的车门和发动机零件一断供，丰田从4月18日起暂停日本大部分整车装配线。

这一次，受损供应商和相关零件已经能够较快查明。但知道断点在哪里，不代表能够立刻复制那里的模具、设备和制造工艺。

4月19日起，巨大的起重机把设备和模具从受损厂房里一件件吊出，缓缓装上卡车。

爱信向灾区派出339名员工，把生产转移到九州地区的关联企业和爱知县工厂，部分产品甚至从海外紧急调入。模具和设备抵达替代基地后，还要经历安装、调试、试产和质量确认，每一步都不能省略。

供应链数据库解决了“去哪里找”的问题，却不能省略恢复制造能力所需的物理过程。

供应链管理的进步，不是让这些过程消失，而是更早发现问题，更早启动转移，把停产时间尽量缩短。

丰田给半导体留出数月库存

东日本大地震之后，丰田也重新审视了准时制生产与库存之间的关系。

汽车芯片从订购到交付周期漫长，生产又高度集中。据路透社报道，丰田随后在业务连续性计划中要求供应商按照各自的交货周期，为其保留两到六个月的半导体库存。

这项安排没有扩展到所有汽车零件。准时制和低库存仍是大部分采购环节的基本规则，只有生产周期漫长、供应高度集中、又难以找到临时替代来源的微控制器，被单独纳入库存缓冲。

丰田发言人说得实在：“对我们来说，这是一种经典的精益解决方案。”

丰田还要求企业内部掌握汽车所用芯片的核心技术，不能把半导体能力完全交给供应商。早在普锐斯问世之前，丰田就开始积累微控制器的设计和制造能力。

长期积累的技术能力，加上有针对性的库存储备，使丰田在2021年全球芯片短缺初期受到的冲击相对较小。不过，当短缺持续时间超过库存能够覆盖的范围，丰田最终仍不得不调整产量。

库存能够争取时间，不能无限期抵消供给中断。

2024年1月1日，能登半岛地震袭来，波及多家丰田供应商及关联企业。假期尚未结束，丰田的库存核对和受损工厂排查已经启动。

1月8日，公司决定维持日本整车工厂运行，并对外表示：“我们将使用受灾地区以外储存的零部件。”

丰田先确定1月8日以后的生产安排，再根据余震和供应商恢复进度，一步步决定下一阶段如何生产。到1月10日，公司宣布1月15日以后继续按计划开工，依据正是灾区以外的库存储备，以及部分受损供应商逐渐恢复。

异地库存没有取代受损工厂，却为它们争取了几天喘息时间。

对于按照小时计算零件库存的汽车装配线来说，这几天往往决定了工厂是否需要立即停下来。

从厂房延伸到电力、铝液和数据

2018年9月，北海道胆振东部地震引发大范围停电，黑暗笼罩整片工业区。

丰田汽车北海道公司生产的变速器等动力总成零件随之断供。丰田日本多座整车厂受到电力限制和零件短缺的双重影响，元町、高冈、堤、田原以及集团企业的产线，只能在9月11日至13日分阶段恢复。

爱信后来披露了一个惊险的细节。

北海道停电持续超过两天，公司从日本各地紧急调集临时发电设备，就为了不让保温炉中的铝液在断电中凝固。

高温金属一旦在炉内硬化，损失就不再只是几个生产班次，而会扩大到整套设备的清理和长期维修。

此后，爱信增加自有发电设备，并定期进行模拟断电测试，逐一确定炉体、信息系统和关键生产设施在停电时的供电优先顺序。

防灾的范围由此从墙体、设备和管线，延伸到能源、在制品，甚至生产数据本身。

停产方式也在变得更加精细。

2021年2月13日，福岛县近海突发强震，丰田暂停日本9座工厂的14条生产线，RAV4、Harrier、兰德酷路泽和多款雷克萨斯车型受到影响。

2022年3月，福岛县近海再度发生强震。丰田日本11座工厂的18条生产线暂停，皇冠、Mirai、RAV4、Harrier、兰德酷路泽及多款雷克萨斯再次受到波及。

与过去日本全部装配设施一起停产不同，企业此时已经能够根据零件供应情况，把停产安排细分到具体工厂、产线、车型、日期甚至班次。

零件正常到货的产线继续运转，缺料的产线安静等待供应商恢复。各座工厂不再被迫按照同一个节奏一起停下、一起重启。

日本车企依然会停产，但一处断供拖住整个生产体系的概率正在下降。

十年前抢救设备，十年后验证质量

2026年7月，爱信熊本工厂再次靠近震中。现场的晃动比2016年还要猛烈，部分水管应声破裂，厂房和主要设备却没有出现严重破坏。

爱信首席财务官近藤大辅表示，2016年以后实施的抗震措施减轻了此次地震造成的损失。近200名爱信员工、客户及合作企业人员随后进入现场，投入恢复工作。

十年前，恢复工作的起点完全不同。

2016年，爱信要先把模具和大型设备从受损厂房中抢救出来；2026年，主要设备得到保全，恢复工作的重点已经转向质量验证、物流恢复和供应商协调。

工厂依然停产，工作内容却发生了变化。十年前，企业首先要重新建立制造能力；十年后，主要制造能力得以保留，现场人员可以更早进入检查、调试和试产。

2016年后的加固措施没有消除停产，却减少了直接损伤，也缩短了从地震发生到着手恢复生产之间的距离。

过去三十年，日本汽车供应链的第一层变化由此形成：供应网络更加透明，厂房和设备更加坚固，关键物料拥有更有针对性的库存，企业也能够按照产线而不是整个公司控制停产范围。

第二层变化，则发生在日本以外。

海外工厂提供第二层缓冲

本土的防灾基建终究有物理极限，面对日本频发的地质灾害，在宏观战略上，产能的全球化配置（如印度、泰国基地的崛起）被动或主动地成为了最高级别的“风险对冲”。

日本汽车工业协会的数据显示，2024年日本国内机动车产量为823万辆，同比下降8.5%；同一年，日本车企海外汽车产量达到1648万辆，约为国内产量的两倍。

海外工厂早已承担日本品牌大部分汽车生产。过去，这些工厂主要服务当地市场；如今，印度和泰国等生产基地开始为日本市场供应更多车型，汽车逆向进口数量随之增加。

铃木汽车社长铃木俊宏在2025年1月表示，印度将成为铃木电动车的全球生产基地，首款电动车e Vitara将出口到日本、欧洲及其他市场。

铃木俊宏这样描述这盘棋：“印度的规模优势是铃木的强项，我们将充分利用这一优势，向欧洲、日本、中东、非洲、中南美洲等市场提供高品质、有吸引力的产品。”

本田计划从2027年起，把印度作为一款新电动车的生产和出口基地。丰田、本田和铃木也在继续扩大当地投资。较低的劳动力成本、日趋成熟的零部件体系和庞大的本地市场，共同支撑起这一轮扩张。

印度工厂的重要性不只在于成本更低。当海外基地能够生产面向日本和多个国家的车型时，日本车企就获得了更大的产量调配空间。

但海外工厂并不是日本工厂随时可以启用的镜像备份。

不同工厂生产的车型、零部件体系、专用设备和市场规格并不完全相同。把一款车从日本转移到印度或泰国生产，还要经历设备准备、供应商调整、质量确认、市场认证和物流组织。

因此，全球化布局很难解决地震发生后几天内的停产。它提供的是更长周期的风险分散：减少企业对单一生产地区的依赖，并让部分车型在日本本土生产受限时，拥有从其他地区补充供给的可能。

日本本土工厂则不会因此消失。

丰田在2025年8月宣布，将在爱知县丰田市建设新的整车工厂，计划于2030年代初投产。这是公司自2012年以来首次在日本本土新建整车装配厂。

与此同时，丰田仍维持日本年产约300万辆的长期方针，其中约一半用于出口。

日产走向另一端。公司计划在2028年3月前停止追滨工厂的整车生产，把相关产量转移到日产汽车九州，同时将全球年产能从350万辆压缩到250万辆，制造基地由17座减少到10座。

追滨工厂1961年投产，长期被称为日产的“母工厂”，累计生产超过1780万辆汽车，关闭前约有3900名员工。日产日本工厂平均产能利用率只有约60%，追滨产量转移到九州后，公司预计九州工厂的产能利用率将升至100%。

一座承载半个多世纪记忆的工厂即将结束整车生产，产能则向效率更高的基地集中。

丰田新建工厂，日产关闭工厂，看起来方向相反，背后的逻辑却有相通之处：日本汽车制造不会简单地全部迁往海外，而是在本土技术能力、生产效率和全球产能之间重新配置资源。

海外工厂将承担更多面向日本和全球市场的大众化车型；日本本土则保留大量整车产能，继续承担出口、高端车型、复杂动力系统和新工艺导入。

本土与海外不再只是成本高低的选择，也逐渐构成供应链韧性的两个层次。

三十年过去了

过去三十年，日本汽车供应链没有变成一张不会断裂的网，日本车企陆续补上了几处明显的缺口。

专用设备和模具仍然无法瞬间复制，精密产线仍然需要重新校准，电力、物流、零件和人员仍然必须同时恢复。只要汽车生产继续依赖高度专业化的设备和供应商，地震就可能让工厂停下来。

真正发生变化的，是企业承受中断的方式。

供应商的实际生产地点被录入数据库，地震发生后不必再从一级供应商开始逐层打听；关键芯片有了更长的库存，可以为受损工厂争取恢复时间；厂房、设备和电力系统得到加固，不至于每次都从抢救模具和机器开始；停产安排也能细分到具体工厂、产线和班次。

到2026年，日本车企已经能够迅速定位受影响的供应商，把停产控制在具体工厂和产线，并在设备基本保全的情况下，将恢复重点转向质量、物流和协同。

本土工厂依靠抗震加固、供应链数据库、关键库存和精细化生产管理，缩小短期冲击；海外工厂则通过承接更多车型，为企业提供更长期的产能分散。

前者让车企在地震之后更快站起来，后者减少生产体系对单一地区的长期依赖。

三十年过去，地震仍会逼停丰田，也会让数百公里外的日产装配线因为等不到一个零件而陷入沉默。但日本汽车业已经比过去更清楚，应该从哪里开始恢复，应该怎么恢复。

《汽车商业评论》认为，在智能电动化时代，当汽车对芯片和精密电子件的依赖度呈指数级上升时，日本车企用三十年地震换来的这套“透明供应链”防御体系，其价值更将远超以往。

撰文 | 刘 颖

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

1950年6月5日，丰田喜一郎辞去社长职务。这位把家族织机事业带进汽车工业的创始人，没能把公司直接交到自己孩子手上。

持续两个月的劳资对峙最终以大规模人员缩减和管理层辞职收场，2146名员工离开，副社长和常务董事也与丰田喜一郎同日辞职。一个多月后，丰田自动织机社长石田退三兼任丰田汽车社长，银行出身的中川不器男等人进入新的经营班子。

转折发生在丰田喜一郎辞职后的第二十天。

朝鲜战争爆发，美军的卡车订单让濒临破产的丰田获得喘息。到1951年3月，累计订单4679辆，金额36.6亿日元。工厂恢复运转，账面重新有了现金。1952年初，公司准备请创始人回来重新执掌社长之位。可就在正式复出前，丰田喜一郎骤然去世，终年57岁。

丰田的继任时刻屡屡发生变数。

1967年，社长中川不器男出差归来后心脏病突发，社长之位直到葬礼结束后才有人接手。1995年，丰田达郎因病住院半年，家族连续掌权的阶段再次中断。2009年，丰田章男在公司预计出现成立以来首次年度营业亏损之际临危受命，随后又被卷入丰田历史上最严重的召回危机之一，并于2010年与丰田北美负责人稻叶良睍一同赴美国国会作证。

丰田也有过一次隐秘的交接。

2022年底，在泰国武里南赛道，丰田章男问身边的工程师佐藤恒治，是否愿意接任社长。佐藤于2023年4月正式上任。2026年4月，他转任副董事长兼首席产业官，近健太接任社长兼首席执行官。

2026年，另一次人事调动引发了外界对家族第五代的关注，但丰田并未把它定义为接班安排。

2026年8月1日，丰田章男38岁的儿子丰田大辅，将离开自己参与创建的软件公司Woven by Toyota，以及一期已经启用、二期仍在建设的Woven City，回到丰田汽车。他不会进入董事会，也没有获得执行高管头衔，而是以项目经理身份进入一个接近车辆开发“现场”（genba）的部门。丰田没有披露具体部门和车型。

目前丰田没有公开宣布任何接班人。这家公司近九十年的历史反复证明，姓名可以在危机时刻提供信用，也会在权力交接时引发怀疑。

第五代回到车辆开发现场

Woven City建在丰田东富士旧工厂所在地，用真实的城市环境测试自动驾驶车辆、机器人和物流设备。2025年9月，一期正式启用，首批居民开始入住，多家合作企业也进入共创阶段；二期目前仍在建设。

作为Woven by Toyota的创始成员、高级副总裁和Woven City核心负责人，丰田大辅一度把目光投向汽车之外。2025年接受采访时，他把这座城市和曾祖父丰田喜一郎当年进入汽车行业相提并论，并提出一个问题：“当我们真正成为移动出行公司，丰田汽车还会不会是集团核心？我们不知道。”

不到一年，他却开始往回走。

2026年6月1日，Woven宣布丰田大辅将于8月1日转入丰田汽车。公司公告没有披露新职务。丰田发言人随后向路透社确认，他将担任项目经理，进入靠近车辆开发“现场”（genba）的部门，但拒绝说明具体事业部和车型。

这意味着他的工作重心将从城市级试验平台转向车辆开发。但由于丰田尚未说明具体职责，目前无法判断他是否会独立负责某款车型，也不能据此确认这是一项接班人培养安排。

这不是他第一次进入丰田汽车。2016年，他曾在电子控制工程部门工作，2018年转入丰田研究院高级研发公司。此后，他的工作主要集中在软件、自动驾驶和未来出行领域。

从丰田佐吉算起，他是家族第五代。若从丰田汽车创始人丰田喜一郎算起，他是汽车事业的第四代。

但丰田的继任史，从第一任社长开始，就从未沿着血缘直线传递。

1937年，第一任社长并非丰田佐吉血亲后代

1937年8月的创立大会上，出任第一任社长的不是开创汽车业务的丰田喜一郎，而是丰田利三郎。喜一郎担任副社长，直到1941年才接任社长。

利三郎原名儿玉利三郎，1915年迎娶丰田佐吉长女丰田爱子后，被家族收养，才改姓丰田。他出身棉纺行业，长年打理家族企业的经营，公司成立时顺理成章坐上社长之位。

也就是说，丰田汽车的第一任社长，既是家族一员，又不是丰田佐吉的血亲后代。婚姻、收养、管理才干、家族信任，几股力量共同决定了这个位置花落谁家。

丰田早期的家族边界，本来就比一张直系家谱宽得多。

1936年，汽车业务主动与家族姓氏拉开了一点距离。当时的标志征集收到约2.7万份投稿，最终将品牌名从家族姓氏的片假名写法“トヨダ”（Toyoda）改为“トヨタ”（Toyota），罗马字拼写也随之改为“Toyota”。 

丰田官方给出的理由包括：新名称使用清音，听起来比“Toyoda”的浊音更清晰；“トヨタ”的片假名写法恰好八画，而八画被认为与财富和好运有关。这次改名也象征企业要从一家小型独立公司走向规模更大的公司。

 

中文里，“Toyoda”和“Toyota”都写作“丰田”，这层微妙的区别很容易被忽略。但日文和英文名称的这一次改写，划下了一条清晰的界线，企业来自丰田家族，却不能只属于丰田家族。

即便如此，丰田这个姓氏仍深深嵌进了公司的骨血里。丰田佐吉留下自动织机和“发现异常即停止”的理念，丰田喜一郎把家族技术积累转向汽车，并孕育出准时化生产的雏形。往后，丰田英二、丰田章一郎、丰田章男接力推动生产体系成熟、全球化布局和产品变革。

这个家族提供的从来不是稳固的多数股权，而是一条贯穿数代人的工业叙事。每逢公司闯入陌生领域或撞上重大危机，丰田这个姓氏，总会重新被推到台前。但经历了第一次真正的生死考验，证明公司其实能够把创始家族请下驾驶席。

1950年，创始人被迫离开经营一线

1950年春天，丰田的现金流已经绷到断裂边缘。战后经济紧缩压垮汽车需求，钢铁和有色金属价格一路飙升，银行的谈判代表坐在会议桌对面，开出重组业务、裁员瘦身、把销售部门单独剥离出去的条件。

1950年4月，丰田汽车销售公司成立，制造与销售就此分家，一分就是32年。

拆分没能立刻扑灭危机。

从4月11日起，劳资双方围绕工资、裁员和重建方案展开拉锯，谈判桌两端的人几乎每天都要碰头，整整谈了两个月。公司最终关闭东京的芝浦和蒲田工厂，2146人离职，员工总数从8140人骤降到5994人，厂区里空出的工位一时没人填补，留下来的人还要接受降薪。

6月5日，丰田喜一郎和副社长熊部一雄、常务董事西村孝八郎同一天辞职。7月18日的临时股东大会后，丰田自动织机社长石田退三兼任丰田汽车社长，帝国银行出身的中川不器男进入管理层。

 

丰田汽车成立才13年，创始人就已经失去了经营权。

丰田喜一郎辞职20天后，朝鲜战争爆发。美军很快向丰田采购卡车，于7月31日下达首批1000辆订单，随后又追加2329辆和1350辆，累计4679辆，金额36.6亿日元。战争订单让刚刚经历裁员、拆分和管理层变动的丰田稳住了经营。

 

丰田喜一郎没有立刻回来。

离职后，他仍在私下关注乘用车开发，案头摆着草图和零件清单。1952年初，公司经营好转，石田退三开始张罗迎他复出。面对邀请，他只说了一句：“不造乘用车的公司，算不上汽车制造商。”

这句话听着强硬，丰田英二后来回忆，他心里其实高兴得很。

公司原本打算在1952年7月的股东大会上正式宣布他复出，新的乘用车项目也已在当年1月启动。然而3月27日，丰田喜一郎突然去世，复出计划戛然而止，原定的欢迎仪式最终没有举行。后来成为丰田代表车型的皇冠，其开发也在这一时期启动。

创始人一手缔造了汽车事业，却在公司最难熬的时刻被迫离开，订单在他走后蜂拥而至，公司准备接他回来时，他却猝然离世。

丰田的第一次继任，没能完成。公司继续由职业经理人打理，创始家族则在很长一段时间里退到权力边缘，等着下一次转折降临。

1967年至1995年，突发接班

1967年10月13日，丰田社长中川不器男在东京开完一整天会，乘车返回名古屋。深夜，心脏病突发，没能等到天亮。

公司没有在第二天宣布继任人选。由于仍有其他代表董事维持经营，社长之位暂时空缺。直到10月30日葬礼结束，副社长丰田英二才正式接任。

丰田英二是丰田喜一郎的堂弟。他长年扎根工厂和技术体系，与大野耐一等人一起推动丰田生产方式走向成熟。在被推上最高职位前，他已经在公司工作数十年。

他后来回忆，职位本身没让他感到陌生，“让我吃惊的，是周围人态度的变化”。

这次突发式接班，恰好折射出丰田家族影响力的一种典型方式：家族成员从不会仅凭血缘就坐上最高职位，但当公司突然失去领导者，一个内部履历深厚、又能代表企业传统的人，更容易被管理层接受。

丰田英二当了15年社长，直到1982年制造与销售两家公司重新合并。

彼时，美日汽车贸易摩擦加剧，丰田开始考虑海外生产。制造和销售分离带来的沟通成本越垒越高，公司急需统一产品、资金、人员和国际决策。1982年1月，双方签下合并备忘录，随后马不停蹄处理合并比例、董事席位、组织架构。

7月1日上午9点30分，53名高管在总部参加新公司成立仪式。丰田英二和丰田章一郎共同为“Toyota Motor Corporation”公司牌揭幕，分离32年的制造与销售体系重新合为一家。

随后的董事会上，丰田英二出任董事长，丰田喜一郎之子丰田章一郎成为社长。丰田英二在给员工的信里写道：“丰田的战后时代结束了。”

这是家族一次真正的回归，却仍不是父子之间的直接交棒。丰田喜一郎1950年离开后，历经石田退三、中川不器男、丰田英二三任社长，整整32年过去，他的儿子才坐上合并后的丰田社长之位。

丰田章一郎随后推动北美本地化生产。1983年，丰田与通用汽车成立新联合汽车制造公司（NUMMI）。他的弟弟丰田达郎深度参与北美生产体系，并于1992年接任社长。

家族连续掌权只维持了三年。

丰田达郎长期受健康问题困扰，于1995年住院约半年后卸任，转任副董事长。丰田没有另找一名家族成员补位，而是由在公司工作约40年的奥田硕接任社长。

此后，奥田硕、张富士夫、渡边捷昭连续执掌丰田，职业经理人掌权长达14年。

家族并未真正离场。丰田章一郎继续担任董事长和名誉会长，在集团关系和重大方向上留有话语权，日常经营则交给内部培养的职业经理人。

丰田由此形成一种反复出现的结构：家族负责保存历史、方向感和危机中的象征意义，职业经理人负责在庞大组织里维持经营的连续性。两者边界并不清晰，却长期互相制衡。

2009年，家族在危机中归来

2008年末，全球金融市场一片风声鹤唳，丰田章男的名字开始频繁出现在继任传闻里。

彼时全球金融危机迅速压低汽车需求，丰田刚刚超过通用成为全球销量冠军，却预计迎来自成立以来首次年度营业亏损。是否要在此刻让创始家族重新掌舵，公司内部曾有不同意见。

据路透社当时报道，张富士夫、奥田硕、丰田章一郎等关键人物曾权衡，是否先安排一位过渡管理者，让丰田章男再积累几年经验。最终，丰田选择直接让52岁的丰田章男接任。

他的姓氏，既是护身符，也是一道枷锁。

丰田章男1984年进入公司时，父亲丰田章一郎提醒过他，没人愿意成为“社长儿子的下属”。不少员工长期与他保持距离，他辗转生产、销售、北美合资工厂、亚洲和中国业务，办公桌一次次搬迁，2000年才进入董事会，2009年正式接任社长。

上任不久，大规模召回危机迎面而来。2009年至2011年，超过1000万辆丰田汽车因油门踏板和脚垫等问题被召回。2010年，丰田章男与丰田北美负责人稻叶良睍一同出席美国国会听证会。

那场听证会上，他把家族身份与个人责任联系起来：“我是创始人的孙子，所有丰田汽车都带着我的名字。汽车受伤时，我也会感到受伤。”

丰田章男此后当了14年社长，但没有把职位交给儿子。2022年底，他在泰国武里南赛道向雷克萨斯和GR负责人佐藤恒治询问：“你愿意接任社长吗？”

佐藤恒治2023年4月正式上任，丰田章男转任董事长。据他本人说法，选中佐藤的重要原因是他年轻、热爱汽车，并且在车辆开发一线展现出了丰田的理念和行事方式。

2026年，近健太接任社长

2026年2月，丰田宣布佐藤将在4月转任副董事长和首席产业官，近健太接任社长兼首席执行官。

这次调整发生在丰田应对多重压力之际。2024年的认证违规事件仍在考验集团治理。与此同时，贸易政策、成本和产业竞争的不确定性上升。丰田在官方说明中把提高盈利能力、降低盈亏平衡销量列为紧迫任务，并表示佐藤还需要把更多精力投入日本汽车工业协会和产业协作。

换帅因此不宜简单理解为对佐藤三年任期的否定，更像是一次针对经营与产业事务的职责重组。

近健太最重要的履历，是担任丰田汽车本部的执行役员、首席财务官。他长期从事财务和经营管理，早年曾任丰田章男秘书，后来还兼任Woven董事和首席财务官。

这些经历集中体现了他与丰田章男的信任关系、财务专长和跨部门经验。按照丰田公布的分工，佐藤将主要负责产业合作和对外事务，近健太则负责公司经营、盈利能力改善和降低盈亏平衡销量。

从丰田章男卸任，到佐藤恒治和近健太先后接任，社长之位连续两次交给了非家族成员。丰田章男仍担任董事长和代表董事，在产品、文化、集团关系和管理者培养中继续发挥影响。

这种影响，单从持股比例里根本解释不通。

丰田章男个人持股不足0.2%，丰田家族合计持股也低于2%，根本无法靠多数股权左右董事会。丰田如今的大股东主要是信托银行、金融机构和集团企业，家族成员甚至挤不进前十大股东席位。

研究日本家族企业的学者，把姓名、声誉、内部关系、社会网络和长期积累的经营知识，称作“软性家族资产”。在丰田，正是这些资产，让家族持股被不断稀释之后，依然能左右公司文化与战略。

这种影响同样受到股东约束。2024年，受认证违规和公司治理争议拖累，丰田章男的股东支持率一度跌到约72%。2025年，支持率回升至96.72%。姓氏能在公司内部带来权威，却换不来资本市场的无条件支持。

姓氏之外，还有一套制度

丰田现行公司文件里，找不到“家族优先”“长子继承”或“创始家族保留席位”这类条款。

按照日本公司法和丰田的治理结构，股东大会负责选举董事，董事会再从中选出代表董事，并任命董事长、社长等职务。丰田章男个人不拥有法律意义上的“传位权”，丰田大辅也不能靠一个姓氏直接继承社长之位。

丰田并非到2026年才开始披露社长培养和选拔机制。最迟在2023年，其综合报告和股东大会通知已经列出人才培养、评价反馈、人选确定以及外部董事参与等环节。2026年股东大会通知结合近健太的任命，再次、更集中地说明了这套机制如何运转。

潜在候选人会被派去担任内部公司社长、地区首席执行官和职能负责人，在产品、地区和专业岗位上承担经营责任。候选人还会通过定期经营讨论和一线工作展示判断力、技能与行事方式。独立外部董事则通过听取内部负责人和地区高管汇报、走访业务现场等方式观察其执行情况。

 

丰田每年还会与40名以上的经营干部和高级管理人才面谈，了解他们的个人特点。候选人每年接受来自多名上级和相关人员的综合评价及360度反馈，评价结果连续积累数年。最终候选人还要接受个别面谈。

最终人选由高管任命会议审议。

这个会议目前有三名成员，包括两名独立外部董事和一名内部董事，外部董事占多数。会议负责讨论高管和董事候选人、形成任命方案，再提交董事会表决，董事候选人最终还要交给股东大会正式选举。

 

丰田对《金融时报》表示，公司不会受到丰田家族“不适当的影响”，家族成员加入公司也要走与其他员工相同的程序。 

制度之外，个人信任依然真实存在。

佐藤恒治在赛道边接到询问这件事说明，正式提名程序并不能完整呈现继任酝酿的全过程。长期观察和个人信任，仍会影响候选人何时进入正式程序。

丰田章男对儿子的安排，既受公司制度约束，也带有家族传承的考量。

2025年被问及丰田大辅是否会延续家族事业时，丰田章男说：“他是我的儿子，但也是完全不同的人。”他不希望儿子复制自己走过的路，却仍希望有一样东西能够传承下去。

“主驾驶员，是决定品牌味道的人。” 

丰田大辅参加过耐力赛，也从概念阶段参与了丰田GR GT旗舰跑车的车辆评价。官方资料将他列为参与开发评价的车手之一，他曾与丰田章男、职业车手和内部评价驾驶员一起，向工程团队反馈车辆表现。

 

这些经历能证明他懂驾驶、懂产品，却替代不了一份完整的经营履历。公开资料里，他还没有独立负责过一款全球量产车型，也没有管理过大型工厂、主要地区市场，或是一项需要承担利润责任的业务。

项目经理这个职位因此值得关注。Woven和Woven City给了他软件、合作伙伴和未来出行方面的经验。回到丰田汽车后，他能否补足整车开发和经营管理履历，还要看具体职责与实际结果。

1936年，丰田在品牌拼写上主动和家族姓氏拉开距离，盼着汽车事业能长成一家更广泛意义上的社会企业。近九十年过去，丰田家族从未真正退出这家公司，但他们也没有守住一条稳当的世袭通道。

创始人曾被迫辞职，职业经理人曾连续多年掌权，家族成员也曾因病黯然离场。社长之位可以在一场葬礼后临时补上，也可以在赛道边一句问话里定下，但最后，一切都要经过公司治理的程序，和经营结果的检验。

丰田这个姓氏给出一份更早被看见的机会，也带来一份更难卸下的责任。

2026年8月1日，丰田大辅将以项目经理身份进入一个靠近车辆开发现场的部门。对他而言，这是一次岗位转换。它是否也是一条通往更高管理职位的路径，现在还没有答案。

82天。从1600万到1700万，比亚迪只用了82天。

这个速度放在全球汽车新能源工业史上，不是“罕见”，是从来没有过。

7月8日，西安，一辆海豹08驶下比亚迪西安工厂的生产线。

它标志着比亚迪第1700万辆新能源汽车正式诞生，比亚迪由此成为全球首家达成第1700万辆新能源汽车下线的车企。

从1600万到1700万，比亚迪只用了 82 天。今年上半年销量 180.85 万辆，海外累计近 79 万辆，同比增长 68%。

2003 年，比亚迪第一台车在这里下线。2008 年，全球第一辆插电混动汽车 F3DM 在这里诞生。

如今，第1700万辆新能源汽车再次从这里驶向世界。从1到1700万，西安工厂见证了比亚迪从中国走向世界的过程。

1700万背后

今年上半年，比亚迪累计销量达1808511辆，其中6月单月销量首次突破40万辆大关，达到40.34万辆。

尤为值得关注的是海外市场，上半年乘用车及皮卡海外累计销售789367辆，同比增长68%，海外销量占总销量比重已突破四成。

5 月和 6 月，比亚迪在德国的市场份额超过丰田。

这不是某个细分车型，是整体市场份额。德国是欧洲汽车工业的心脏，丰田是在这里深耕了50年的巨头。比亚迪用不到5年时间就在这里完成了超越。

这要是放在 10 年前，德国车企的高管会当成笑话。

另外，BYD Shark PHEV 在英国开售，WLTP 纯电续航 90km，综合 674km，定价 £47,290，约人民币43万元。

而在泰国，比亚迪已经刷屏了。

7月12日比亚迪即将官宣首位品牌代言人大量泰国粉丝账号密集转发预热，热门人选指向泰裔女星 Lingling Kwong。

中国车企在东南亚，已经从产品层面渗透到了文化层面。当泰国年轻人开始为比亚迪代言人尖叫时，日系车在东南亚长达四十年的情感垄断，正在出现裂缝。

技术门槛

今年以来，比亚迪在电动化与智能化两大主线上连续投下重磅炸弹。

3月，推出第二代刀片电池及闪充技术，常温下5分钟即可将电量从10%充至70%，9分钟充至97%；即便在零下30℃的极寒环境中，充电时间也只比常温多3分钟。

这是量产技术。 全球没有任何一家车企能做到这个充电速度的同时保证低温性能。

截至6月30日，全国已累计建成7018座闪充站，覆盖325座城市；比亚迪更宣布将于年底在全国建成20000座闪充站，引领新能源汽车全面进入闪充时代，为零碳梦想注入动能。

5月，比亚迪再次率先承诺为城市领航安全兜底1年，并宣布全系车型均可搭载天神之眼B辅助驾驶激光版，开创全民城市领航时代。

1700万辆的“旗舰答案”

海豹08

海豹08于7月2日正式上市，19.69万元-23.99万元。这个价格，当你看着海豹08的配置，足以让同价位的对手沉默。

纯电版CLTC最高续航905km；全系搭载原生闪充平台与第二代刀片电池，5分钟充好、9分钟充饱。插混版满油满电综合续航达1660公里。

全系标配前双叉臂加后五连杆独立悬架，搭载云辇-A闭式双腔空气悬架与路面预瞄系统，配备后轮主动转向，转弯半径仅4.62米。这是一套以往只在百万级豪车上才能见到的底盘配置。

全系标配天神之眼B辅助驾驶激光版；官方为城市领航与智能泊车提供安全双兜底。不搞“高配独享、入门减配”的行业通病。

车身尺寸5150mm×1999mm×1505mm，轴距3030mm；前排双零重力座椅具备通风、加热和按摩功能，配备20扬声器帝瓦雷音响；超90%软包采用母婴级环保真皮。

海豹08集37项全球第一于一身，以闪充技术、泊车智驾双兜底、905km纯电续航、云辇-A加后轮转向等人无我有的产品实力，将百万级旗舰体验的门槛拉到了20万级。

小结

2003年，比亚迪在西安下线了第一台车。

那时候，没人相信这个做电池起家的民营企业能造出像样的汽车，月不会相信它能真正征服德国。

但比亚迪做到了。

十年前中国车企在学丰田。现在，丰田在学比亚迪。

从第一个100万辆用了13年，到最新的100万辆只用了82天。

未来，比亚迪将继续坚持技术创新，完善全球产业布局，以更高品质和更高价值的产品，引领全球新能源汽车产业迈向新的高度，为零碳梦想注入动能。

今年5月，欧洲汽车制造商协会（ACEA）数据显示，中国汽车品牌在欧洲31国的整体销量首次超过日本品牌。中国车企（比亚迪、上汽、吉利、奇瑞、零跑）合计售出13.84万辆，日本车企（丰田、本田、日产等）合计13.04万辆。

中国新能源汽车的故事，才刚刚进入高潮。

作者 ｜ 张睿

编辑 ｜  志豪

获证监会备案后，Momenta的招股书来了。

车东西6月23日消息，今日，MOMENTA GLOBAL LIMITED（以下简称Momenta）向港交所递交上市申请。

▲Momenta招股书

根据招股书中的数据，截至2026年2月28日，Momenta累计已获得180款车型的定点，量产车解决方案的安装量超过73.3万套。

截至2026年2月28日，Momenta已与全球24家整车厂建立合作关系，包括全球前十大整车厂中的丰田、通用汽车、现代–起亚、大众和本田等九家，同时包括上汽、比亚迪、广汽、奇瑞、一汽、吉利、长城及东风等中国前十大整车厂。

财务数据方面，在2025年，Momenta的营收为人民币24.13亿元，较2024年同比增长82.1%，不过仍亏损34.58亿元，较2024年有所扩大。

▲Momenta近三年主要财务信息

Momenta是一家成立于2016年的中国自动驾驶公司，采用“两条腿”策略，基于数据驱动“飞轮”，以及量产辅助驾驶（Mass Production）与自动驾驶（Scalable Robo）相结合的产品战略。

▲Momenta与北京车展的展台

Momenta在上市申请书中提到，此次募资所得款项预计将用于加强核心基础设施、扩大研发能力，推进新一代高阶智能驾驶解决方案的研发投资，同时用于加速自动驾驶出租车服务解决方案业务商业化及规模化发展的投资等方面。

▲Momenta募资部分用途

一、三年累计营收人民币44.81亿元 2025年毛利率71.6%

在业绩方面，根据Momenta上市申请文件显示，Momenta于2023年及2024年营收分别为人民币7.43亿元和13.25亿元。

▲Momenta近年财务数据概要

2025年，Momenta的营收为人民币24.13亿元，较2024年同比增长82.1%，Momenta表示主要由于许可费增加、技术开发服务收入增加，得益于客户需求上升。Momenta三年累计营收人民币约44.81亿元。

▲Momenta近年营收变化

不过在目前，Momenta仍处于亏损状态，Momenta在2023年、2024年和2025年的净亏损分别为人民币25.70亿元、32.06亿元和34.58亿元，三年累计净亏损约为92.34亿元。

▲Momenta近年亏损变化

在2023年、2024年和2025年，Momenta的毛利率大幅提升，三年毛利率分别为17.5%、49.0%和71.6%。

▲Momenta近年毛利率

研发投入方面，在2023年和2024年，Momenta的研发开支分别为人民币12.81亿元、15.08亿元。

▲Momenta近年研发投入

2025年，Momenta的研发开支为人民币18.69亿元，较2024年同比增加23.9%， 占总收入77.5%，Momenta表示主要由于研发活动增加所推动，包括基建成本上升、培训平台开支及云服务费增加、Momenta的测试车队运营成本以及员工薪酬及福利增加。

融资历程方面，截至2025年11月28日，Momenta已经进行了C-13系列融资，投后估值61.85亿美元（约合419.18亿元人民币）。

▲Momenta历次融资信息

二、专注开发及商业化智能驾驶技术 累计已获180款车型定点

具体到业务来看，Momenta是一家自动驾驶公司，专注于开发及商业化智能驾驶技术，以提升出行与物流领域的安全性和效率，具体包括通过量产车解决方案以及规模化自动驾驶出行应用来实现。

根据资料，无论是以截至2026年2月28日止过去十二个月搭载Momenta城市NOA解决方案的车辆销量，还是以截至2026年2月28日搭载Momenta城市NOA解决方案的累计量产车型款数计算，Momenta在全球所有独立智能驾驶解决方案提供商中均排名第一。

截至2025年12月31日，Momenta累计获得170款车型定点，包括已进入正式量产的68款车型。同时，Momenta的智能驾驶解决方案在量产车辆上的安装量已超过68万辆，与全球24家整车厂建立合作关系，当中包括上汽、广汽、奇瑞、一汽、吉利、长城及东风等中国前十大整车厂合作。

▲Momenta累计定点数量

此外，根据资料，截至2026年2月28日止过去12个月，按城市NOA销量计算，Momenta于全球独立城市NOA解决方案提供商中排名第一，市场份额为64.5%

▲全球独立城市NOA解决方案提供商排名

截至2026年2月28日，Momenta已进一步与福特建立合作关系，使与Momenta已建立合作关系的全球前十大整车厂数量增至九家。其中包括《财富》杂志于2025年7月列出的全球前十大整车厂中的丰田、通用汽车、梅赛德斯-奔驰、宝马集团中国、现代-起亚、大众、比亚迪和本田。

此外，截至2026年2月28日，Momenta累计已获得180款车型的定点，较截至2025年12月31日的170款车型有所增加。截至同日，Momenta量产车解决方案的安装量超过73.3万套。

于2023年、2024年及2025年各年，Momenta从前五大客户产生的总收入分别为人民币6.443亿元、10.373亿元及15.082亿元，分别占Momenta收入的86.7%、78.3%及62.6%。自往绩记录期间各年度的最大客户产生的收入分别为人民币2.655亿元、2.556亿元及5.222亿元，分别占Momenta收入的35.7%、19.3%及21.6%。

▲Momenta主要客户

具体到产品方面，Momenta提供两种解决方案：在量产车部署的解决方案及发展可规模化无人驾驶出行与物流业务，有望拓展至自动驾驶货运车及自动驾驶卡车服务。

尽管量产车解决方案与自动驾驶出租车服务解决方案各自独立运营，Momenta仍致力于促进两者之间的互动，以推动Momenta的“一个飞轮，两条腿”策略，此策略形成一个加速技术进化的飞轮，支持Momenta最终实现可规模化完全自动驾驶。

▲Momenta的“一个飞轮，两条腿”策略

量产车解决方案方面，作为软件一级供应商，Momenta为整车厂提供在实际使用过程中稳定且适配不同整车厂平台的高阶智能驾驶软件解决方案。

Momenta的软件设计能够与整车厂平台集成，在确保整车厂对系统性能、部署节奏及未来升级完全掌控的同时，加速产品上市并提升系统整体灵活性。

通过与整车厂平台的融合，Momenta针对具体车型架构定制解决方案，同时保持高可靠性，并支持持续迭代升级。Momenta跨车辆平台的Momenta主线平台亦使Momenta能更高效地参与海外项目，从而为跨越多地区及多车辆平台的整车厂提供服务。

与此同时，Momenta正与全球头部整车厂紧密合作，推进L3级项目落地，共同迈向自动驾驶新阶段。

Momenta的量产车解决方案的收入模型由两部分组成：1、量产前的技术开发服务费，Momenta将解决方案适配、验证并整合至面向量产的整车厂车型中；2、基于销量而定的量产后许可费，该等许可费按每辆整合高阶智能驾驶解决方案的车辆一次性收取。

▲Momenta量产车解决方案的收入模型

自动驾驶出租车服务解决方案方面，目前Momenta专注于自动驾驶出租车服务，随着技术与商业环境的演进，Momenta计划进一步拓展自动驾驶货运车与自动驾驶卡车服务。

截至最后实际可行日期，Momenta已于中国苏州及上海取得商业化运营批准，在中国无锡取得示范应用许可及测试许可，并于阿拉伯联合酋长国阿布扎比取得测试许可。

根据资料，Momenta与梅赛德斯-奔驰及阿联酋全国性出租车公司Lumo合作，推出全球首款高端自动驾驶出租车服务。

此外，Momenta于2025年5月与享道出行达成战略合作，将部署基于前装量产车辆平台的自动驾驶出租车车辆，计划于2026年初在上海启动商业化运营。

同时，Momenta已与Uber、Grab等海外头部出行平台建立合作框架，并计划于2026年在阿联酋阿布扎比及德国慕尼黑推出海外商业化自动驾驶出租车服务，并预期向中东、欧洲及东南亚（如迪拜、新加坡，以及于德国的选定城市）等区域的更多城市拓展。

目前，Momenta已完成与Uber的系统整合，并正在慕尼黑进行测试，Momenta亦与Grab就监管批准及早期测试安排进行沟通，同时在阿布扎比进行必要的道路测试。

根据Momenta的自动驾驶出租车合作模式，出行平台通常通过其出行应用程序负责用户获取、订单调度、客户界面及车队运营。车辆主要通过Momenta与车辆合作伙伴（通常为整车厂）的合作提供，而Momenta则专注于交付自动驾驶系统。

三、致力打造自动驾驶领域“Android系统” 模型已部署于多款量产车型

Momenta的自动驾驶平台与封闭、垂直整合的系统不同，Momenta致力于打造一个高度开放、模块化且具备强大泛化能力的智能驾驶生态平台，Momenta称为自动驾驶领域的“Android系统”。

▲Momenta的自动驾驶平台

Momenta自动驾驶平台的模块化与泛化能力支持不同车型间的无缝适配及自动驾驶出租车运营，具备三大核心特点：

1、开放性：Momenta秉持开放平台策略，与整车厂及其他出行平台紧密协作，灵活响应其不同发展阶段与市场策略上的个性化需求。Momenta的解决方案可适配多样化的硬件配置、车型平台、价格区间及功能需求。

2、模块化：Momenta开发了具有标准化接口的统一平台架构，确保在不同车型和硬件配置下用户体验与系统兼容性的一致，同时支持快速的大规模部署。

3、泛化性：Momenta采用“无图化”方案，不依赖预先采集的高精地图，即能实现“有路就能开，全球都能开”的强泛化能力。这提供了强大的地理适应能力，使得大规模的部署成为可能。

数据驱动算法方面，Momenta的数据驱动算法模型已快速迭代至第六代，R6模型通过在涵盖多样化驾驶轨迹的仿真环境中学习，模型对于每一条轨迹，都会根据覆盖安全、舒适及效率的多项奖励机制进行评估，通过强化最优行为、惩罚欠佳行为，实现决策能力的持续优化。

R6模型的关键优势在于同时利用优质与欠佳驾驶数据：高质量行为通过正向奖励得到强化，而欠佳行为则会受到明确惩罚，从而充分释放正式量产后量产车辆产生的数据的价值 — 每一公里行驶里程均可转化为潜在训练输入。根据Momenta的内部测试数据，相较于前一代，R6模型在部分安全关键场景下可实现高达约八倍的性能提升。

在强化学习的支持下，R6模型在安全性、交通规则遵守度以及更智能的驾驶决策方面均实现显著提升。迄今为止，R6模型已部署于包括上汽通用旗下的别克至境L7及奇瑞风云T11在内的多款量产车型中，未来Momenta计划将其拓展至更多的新车型。

四、7家车企持股 创始人在科技行业拥有逾15年经验

股权架构上，截至最后实际可行日期，根据上市规则，曹旭东、夏炎、孙刚、孙环、贾思博、李俊、朱望江、王晋玮、Bigsail Holdings、绿都、盛色、Pine Sky、Creative Circuit Limited、益加创投有限公司、Tide Bay Limited及Tycoon Insight Limited构成Momenta的一组控股股东。

▲Momenta股权架构

同时，在Momenta的主要股东名单中，可以看到通用汽车公司持股9.37%、梅赛德斯奔驰集团持股6.39%。此外值得注意的是，在Momenta的股东名单中，共有上汽、通用、奔驰、丰田、比亚迪、现代、奇瑞7家车企。

▲Momenta主要股东名单

其中，曹旭东为Momenta创始人、董事会主席、执行董事兼首席执行官。此外，曹旭东现为Momenta若干附属公司之董事及/或高级管理层成员，主要负责监督Momenta的整体管理、组织发展及战略项目开发。

▲曹旭东

曹旭东于2008年7月获得位于北京的清华大学工程力学与航天航空工程专业工学学士学位，在科技行业领域拥有逾15年经验。

于创办Momenta前，曹旭东曾于2010年11月至2015年10月在微软亚洲研究院担任研究员，主要负责包括搜索引擎、机器学习云服务及云存储系统等方面的研发，自2015年11月至2016年8月，曹旭东任商汤集团股份有限公司执行研发总监，主要负责领导及监督包括基于互联网的人脸识别技术在内的多项技术创新的研发。

结语：Momenta即将登陆港股

Momenta方面表示，对Momenta而言，赴港IPO不只是融资，更是为证明技术已经能规模化赚钱、批量装车、走向全球。

根据招股书显示，2023年至2025年，Momenta营业收入从7.43亿元涨到24.13亿元，三年翻三倍，年均复合增长率超80%，现金储备超100亿元，为Robo业务（比如无人驾驶出租车Robotaxi、无人物流车Robovan和无人驾驶卡车Robotruck等）和出海留出了空间。

而此次Momenta若能赴港上市成功，有望获得更多的资本支撑，在核心技术的持续研发方面加大投入。

作者：kimsu

“车到山前必有路，有路必有丰田车”，在很长的一段时间里，丰田的“牛头标”就是“省油、耐用、保值”的代名词，是汽车圈难以撼动的“金字招牌”。

然而，进入2026年，这块金字招牌却出现了裂痕。据日本经济新闻报道，丰田5月在华销量为10.23万辆，同比下滑32%，这已经是其连续4个月出现同比下滑了。曾经加价还要排队半年才能提车的神话，如今在汹涌的电动化浪潮下变得黯淡。

“神话”褪色 丰田陷入窘境

丰田的处境已日渐严峻，2025年时，其还能以在华销量178万辆、同比微增0.23%的成绩，勉强守住日系阵营的颜面，成为唯一在华保持正增长的日系车选手，进入2026年却颓势尽显。

在新能源渗透率突破60%的当下，丰田曾经引以为傲的燃油车阵营难以避免地成为最核心的“出血点”。以“国民神车”卡罗拉为例，车主之家数据显示，这款曾经常年霸榜A级家轿市场的车型，月销量已从巅峰期的近4万辆跌至3000辆左右，连巅峰时期的零头都不到；城市SUV的鼻祖荣放RAV4，进入2026年后平均月销过万辆，日子过得还不错，但入门版车型终端价格下探到14万元的事实却证明，这款曾经加价2万元都抢不到的“神车”如今已被逼到“以价换量”的地步。

曾以混动系统打动无数家庭用户的凯美瑞也同样没能幸免，看上去月销过万辆仍旧是家常便饭，但官方起售价17.18万元的车型，终端价格已经跌破14万元。可以说，现在的丰田，正在用“以价换量”维系着自身体面。

丰田在华的困境离不开其对电动化浪潮的误判。这是日系车的一个通病，当中国车企全力押注新能源时，日系品牌在电动化转型上却明显呈现出消极态度，丰田章男甚至公开炮轰“电动汽车被过度炒作”，并质疑电动车的环保性，这种战略误判导致日系品牌错失转型窗口期。

种种因素之下，丰田曾经大杀四方的“省油+保值”的优势被渐渐填平。在燃油车时代，丰田的THS混动系统确实是节油标杆，但在新能源技术日渐成熟的当下，它的经济性优势已经不具备绝对的统治力。以比亚迪DM-i、吉利雷神等为代表的国产插混技术，亏电油耗已普遍进入3L-4L/100km区间，且具备纯电续航能力。对于有家充条件的用户而言，选择它们往往更省钱。

保值率方面，从中国汽车流通协会发布的5月中国汽车保值率报告来看，丰田虽然依然位居榜单前列，但保值率却呈现出下滑态势，且已被自主品牌传祺、坦克超越。主要原因就是价格体系的下探影响了二手车的传统溢价空间，长期来看“价格战”无疑会稀释丰田多年来积累的品牌价值。

抱紧中国的“大腿”

丰田当下的窘境是因为太固执吗？其实也并非全然如此，还因其背后的利益关系过于错综复杂。

中国汽车专家贾新光曾表示，日本汽车产业的困境根源在于路径依赖。日本汽车的产业链是以“发动机-变速器”为核心技术所构成的，它极其强大且几乎有不可逾越的壁垒。技术成熟带来市场成功，市场成功带来利益固化，利益固化最终形成转型阻力。

丰田章男也曾直言，全面转向纯电对于传统车企的代价是巨大的，可能会导致550万人失业，这可不是小数字，日本总人口也才1.2亿多，这样的结果无疑是灭顶之灾。巨大的燃油车资产和利益链让丰田无法像初创企业那样“all in”纯电，丰田不敢赌，也赌不起。

此外，贾新光还指出，在电动化、智能化时代，日本燃油车产业链约70%的技术积累无法跨领域复用，这也导致丰田在新能源汽车浪潮中反应较为迟缓。2022年推出的纯电车型bZ4X就是比较直观的例子，由于本土化不足、智能化落后等问题，中国市场对这款车并不买账，导致其上市没多久就官降3万元求生。但即便如此也没能挽回中国消费者的心，车主之家数据显示，bZ4X月销最高时也仅为1735辆。

丰田选择和中国进一步深度绑定，死磕到底。比如设立中国首席工程师制度，第一款“以中国研发为主导”的铂智3X表现也确实可圈可点，上市14个月累计交付突破10万辆，创下合资新能源最快破十万辆纪录。不过其后续销量表现有所波动，2026年3月销量跌至3689辆，4月又回升至10027辆，尚未到稳定期。

但铂智3X的表现显然给了丰田一个明确的信号：借力中国，方有出路。首先，“借力”人。目前，丰田的中国首席工程师团队已从4人扩充至7人，中国本土团队拥有了更多产品定义权；其次，“借力”中国科技。既然自己在软件定义汽车方面慢了半拍，那么就跟Momenta、华为、小马智行等中国头部智驾供应商一起干。比如，丰田现在部分车型已经搭载了与Momenta联合开发的智能驾驶辅助系统；在自动驾驶领域，和小马智行合作的首款量产L4级无人驾驶铂智4X Robotaxi已经下线并进行道路测试，后续商业化运营也在筹备中。这种开放的合作姿态，是丰田为了在智能化赛道不掉队的必然选择。

还有个现象十分有趣，据日经新闻报道，在昔日被称为“日系车后花园”的东南亚市场，丰田也对其供应链做出前所未有的调整。不仅自己在泰国采购中国企业生产的零部件，还呼吁当地的一级供应商也加入其中。据悉，此举能帮丰田降低30%的成本，可见虽然在中国市场销量下滑，但“中国制造”和“中国供应链”却已经成为了丰田全球战略中不可或缺的“救命稻草”。也难怪在2026年4月的北京车展上，丰田没有像以往那样强调“日本技术”，而是高调打出了“with China，for China”的口号，并发布了“TO YOU”品牌理念，毕竟从各方面来说，中国确实都是一块“香饽饽”。

当下的丰田正经历着不小的困境，不仅销量下滑，财报也承压显著。虽然相比于其他日系品牌，丰田2025财年并未陷入亏损，依然抗打但归母净利润同比下滑19.2%、营业利润同比下降21.5%的事实也依然不算乐观。对于2026财年，丰田给出的营业利润预期为3万亿日元，将比2025财年又降了约20%，这意味着丰田将连续3年陷利润下滑的困局。

不过要说丰田的“金字招牌”彻底失灵了恐怕还为时过早，毕竟只要丰田能放下身段，真正把“with China，for China”的口号落到实处，推出真正懂中国消费者所需的产品，它仍然有很大的机会继续留在这场牌局里。

6月9日，比亚迪董事长王传福在2025年度股东大会上明确表示：5年后比亚迪在规模上力争做到全球第一，2030年实现年产销1000万辆。

目标：对标丰田，5年翻倍

王传福表示，比亚迪的目标是在2030年实现年产销1000万辆，届时将成为全球规模最大的车企集团。作为参考，丰田汽车集团2025年全球销量为1132.26万辆，比亚迪2025年销量为460万辆，首次跻身全球车企前5。这意味着比亚迪要在5年内实现销量翻倍还多。

比亚迪过去5年销量增长迅速：2021年73万辆、2022年187万辆、2023年302万辆、2024年427万辆、2025年460万辆。从42.7万辆到460万辆，比亚迪5年复合增长率超过60%。

海外市场：原定目标有望超额完成

2025年比亚迪海外销量达104.96万辆，同比增长超145%，首次突破百万辆大关。2026年1-5月，乘用车及皮卡海外销量已达61.45万辆。王传福透露，比亚迪已将2026年海外销量目标从130万辆上调至150万辆，并有望超额完成年初定的160万辆目标。目前比亚迪在泰国、巴西、匈牙利等海外工厂已投产或在建，2026年4季度还将在海外全面布局闪充站。

产能瓶颈：今年销量取决于电池

“比亚迪2026年的销量取决于电池产量”，王传福直言，二代刀片电池和闪充技术发布后订单激增，但产能仍在爬坡阶段。目前二代刀片电池产能以每月2-3万辆的增量稳步提升，公司正“夜以继日”应对挑战。王传福预计，更大的产能释放将在2027年，届时国内、国际两个市场将同时发力。

智能化：315万辆车跑出数据护城河

比亚迪在智能驾驶领域的投入已初见成效。目前比亚迪有315万台智驾车型在全球落地，每天产生约2亿公里行驶数据，智驾研发工程师超5000人，累计投入将达1000亿元。王传福判断，L3、L4级别智驾一定会提前落地，比亚迪已从芯片、算法、数据、生态等方面做好准备，一旦法规落地将快速推出相关产品。

抢丰田。

文｜胡成旭 编辑｜冒诗阳

汽车像素(ID:autopix)原创

6月9日，比亚迪像往年一样，把2025年度股东大会开在了总部，深圳坪山。

来的人比往年都多，公司临时把会场从会议室挪到了平时办发布会的厅里。王传福在台上说，今天到场接近千人，是历史上最多的一次。

提问环节，一位重仓多年的股东站起来，他想知道，公司接下来会往哪走。

王传福的回答里，第一次出现了一个词，全球第一。他说，未来三到五年，比亚迪会持续增长，五年之后，在规模上要做到“真正的全球第一”。

不是新能源第一，不是中国第一，而是把丰田、大众、现代起亚都算进去之后的整车规模第一。

说这句话时，比亚迪正经历新能源时代以来，最大的一轮降速。2026年前五个月，比亚迪在国内卖了78.8万辆，同比下滑43.3%。中国市场已经很难继续给它提供过去那种增量。

所以王传福的目标，真正指向的是海外。

仔细看看比亚迪过去两三年做的事，这个目标并不奇怪。它的打法，早就不像一家只想在海外占据一席之地的公司了。

01

比亚迪要抢的，

是丰田、现代们的基本盘

要理解比亚迪离目标有多远，先得看缺口。

今天车企里的全球第一是丰田，一年卖一千万辆出头；比亚迪2025年卖了460万辆，排在全球第六。中间隔着五百多万辆，大致相当于在现有体量之外，再造一个今天的比亚迪。

这多出的五百多万辆，能确定的事，是它大部分不会来自国内市场。

2025年中国的新能源渗透率已经到53.9%，逼近天花板；比亚迪当年的国内销量不升反降，比2024年少了三十来万辆。

吉利、奇瑞、长安都在追，本土这盘棋接近见顶，能再抠出来的增量有限。增长的缺口，于是被整体推到了海外。中国之外，全球新能源渗透率至今只有11%出头。

可“海外”从来不是一整块，它最肥的几块，恰恰是比亚迪进不去的。美国用关税和法规壁垒，把全球最大、也最赚钱的那块市场封死；日本、韩国是本土品牌的铁桶，外人很难撬动；印度则用高关税和准入门槛把中国车挡在门外。

剩下能打的，是南美、东南亚、中亚、澳洲、英国、海湾国家，以及欧洲和墨西哥的一部分。市场集合更小，每一个能去的地方要扛的份额也就更重。

而这些开着门的市场，没有一个是空场子。

东南亚是丰田的主场，它在那儿拿着近四成份额，比亚迪在泰国才刚挤进前三。澳洲更极端，丰田在那里连续二十三年销量第一，销量是第二名的两倍半；海湾国家则是丰田和现代起亚共同的天下，其中沙特、阿联酋、阿曼等国家，丰田市占率都是冠军。

只有巴西，存量盘握在Stellantis、大众、现代起亚和雷诺手里。

把这些市场的主人一个个列出来，名字会不断重复，出现得最多的那个是丰田，其次是现代起亚，再往后才轮到大众和Stellantis等欧洲车企。

所以比亚迪要抢的海外粮仓，是一盘相当具体的存量，日系、韩系车企用几十年燃油车攒下来的基本盘。

它真正要换下来的，是RAV4、卡罗拉，伊兰特、Creta这一类经济、耐用，卖了几十年的走量车，靠自己的DM-i插混和刀片电池纯电，在每个市场最走量的价格带里，一辆一辆地替换。

把链条拉直，“全球第一”这个口号落到地上，其实是一句更朴素的话，比亚迪得在丰田、现代起亚的基本盘里，把它们卖了几十年的家底抢过来。

这是一场残酷的仗，它有多少机会？

02

王传福把增长写成产能表

面对“怎么从第六走到第一”这种问题，王传福的习惯，是把它改写成一道供给侧的算术。

6月9日，他谈得最多的不是市场，而是产能。他说今年能卖多少车，取决于电池能造多少；二代刀片电池的产能在逐月往上爬，每个月多出两三万套；要等到2027年产能大规模释放，国内和海外才会一起放量。

一个本该关于市场、产品的问题，被他解释成了“我能造多少”。在他的讲述里，需求似乎是默认充足的，瓶颈在自己的产线上。

王传福似乎相信，只要过去三年国内新能源的技术曲线会在海外重演，剩下的问题都可以交给排产表。

这个思路，能够解释比亚迪过去两年的海外布局。

它海外在建、规划至少六座工厂，巴西卡马萨里厂由福特退出后的旧厂改造，2023年拿下，2025年7月下线第一辆车，目标2026年底做到三十万产能；泰国厂2024年投产，年产能十五万；匈牙利塞格德厂兼着欧洲总部，土耳其计划砸了十亿美元（可能暂缓），乌兹别克斯坦、印尼各有布点。

比亚迪这套打法的出发点，是一场关于速度的下注。

回头看比亚迪在国内的崛起，靠的是技术先行。2021年第四代DM-i把插混做到与同级油车一个价、油耗更低，刀片电池又同时解决了安全和成本，插混年销量两三年里从27万辆涨到两百多万辆。

那几年中国的新能源市场几乎是空的，谁先把又好用又便宜的电动车摆上货架，谁就能整片整片地收下增量。

这套打法持续到现在。今年股东大会上，王传福说“我每周大概有一半的时间，是在技术的海洋里面游泳”，他认为自己，是比亚迪“12万名工程师里面的其中一员”。

可如今这套打法，换算成销量的过程没那么顺了。吉利、奇瑞、零跑一个个追了上来，DM-i不再是独门秘籍，能做闪充的也不止比亚迪一家。

技术越来越同质，越来越逼近物理天花板，再往前迈半步，换来的销量越来越少。

海外是另一回事。中国之外，新能源还停在比亚迪几年前面对的那个起点上，渗透率低、好车少、价格贵，绝大多数市场仍是燃油车的天下。

那条曾经把比亚迪一路抬到全球第六的技术曲线，在海外几乎还没开始爬。比亚迪想做的，是赶在这条曲线扬起来之前站到最有利的位置，把国内已经验证过的成功，原样复制到一个更大的盘子上。

这就解释了海外这盘棋为什么下得又重又急。比亚迪判断窗口期有限，一旦海外的新能源也起量，追兵会像在国内一样涌来，留给先发者的时间未必更长。

它不愿把时间花在等市场成熟上，更不愿把主动权交出去。

今年6月，有外媒称，比亚迪正在考虑收购一座欧洲旧工厂，为此已经看过欧洲“诸多工厂”，正和包括Stellantis在内的车企谈。

比亚迪更倾向于独立运营工厂，它想接手的是可以快速翻新、独立运营、权属和运营边界清楚的棕地工厂，而不是再陷入欧洲车企原有的合资、租赁或多方利益结构里。

关键工厂、供应链自己主导，连经销和品牌也尽量自己控，服务于效率和速度。它宁愿先不要分摊风险的伙伴，而是一条能开到最快的决策链。

巴西那座由旧厂改造，从动工到首车下线只用了十六个月。出口模块也是一样，六到八艘的船队把出海的物流也攥进自己手里。渠道这头，泰国入股了当地经销商，拉美绑定一家门店过百的经销集团，英国的授权店一年内从52家加到125家，还跟优步签下十万辆的单子。

顺着这条逻辑，海外那些动作就连成了一条线。王传福打出去的，是一套能复制的模板，这也是为什么，当外界问销量时，他会用“排产表”的逻辑来回答。

能不能成立，最终系于那个最根本的判断，那条由技术拉动市场的曲线，过去几年在国内有多陡，未来几年在海外的很多市场，会一样陡。

只要这个判断站得住，把题目简化成一张排产表，就是最快的解法。

03

比亚迪VS吉利

同样出海，不同赌法

一个容易产生的误读，是把比亚迪的出海，概括成比奇瑞、吉利“更重视”。

论激进，三家其实不分伯仲。论海外体量，奇瑞2025年海外卖了134万辆，比比亚迪多近三十万，连续二十多年坐着中国乘用车出口冠军的位子；论资本胆量，吉利从沃尔沃、莲花、Polestar一路买到和雷诺的动力总成合资。

真正的差别不在激进的程度，而在激进背后的战略判断。

奇瑞押的是出口的广度，整车出口加散件组装，把车铺进别人铺不到的角落，本质是一套轻资产的打法。

吉利押的是资本和结盟，李书福更像一个配置者，他一面抓核心能力，把智能化和新能源技术打磨到最优，一面占股份、结盟友，在工厂和渠道层面，寻求借力。

▍李书福

今年，吉利千里浩瀚G-ASD获得欧盟UN R171认证，成为首个通过这一法规认证的中国辅助驾驶系统，搭载车型可在欧盟销售，不必逐国重复认证。

与此同时，吉利整合哥德堡和法兰克福研发团队，成立Geely Technology Europe，计划把中国与海外车型发布的时间差，从一年以上压到6个月以内。

同样在今年，领克的欧洲销售复用沃尔沃资源；吉利在韩国、南美，复用雷诺的资源。吉利汽车的淦家阅讲过，中国品牌出海不是去“占领”，而是要“走进去”，在当地合资，复用当地资源做成双赢，这是这套逻辑的自然表达。

三种选择背后，是三种战略判断，也是三种关于护城河该建在哪里的判断。

吉利对技术替代的判断没有那么着急。今年3月吉利2025财年业绩发布会上，吉利控股行政总裁桂生悦说，未来经济型乘用车市场很可能会被robotaxi替代。不久后，吉利成为英伟达的汽车合作伙伴之一。

这个判断显示，吉利并没有把今天的新能源竞争当成终局。它相信汽车产业后面还会有更长的技术重排，因此更愿意用合作和资本配置，给自己保留弹性。

正因为有这样的区别，吉利没有着急提“第一”，也不会把第一的时间，压到五年。它更像是在给未来下注，而不是把所有筹码压在当前这轮新能源替代上。所以吉利在海外的选择，几乎是比亚迪的反面，愿意接受慢一点、分散一点、复杂一点。

比亚迪要用电池、工厂、船队和渠道，把规模尽快做穿；吉利则更愿意在技术路线、区域市场和合作关系里多占几个位置。

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排产表的另一面

把规模做到第一，是一种目标的设置，是一种战略判断，最终也会成为一种结构。

2026年，吉利、奇瑞、长安、长城几乎都端出油电混动，去抢丰田THS在充电不便市场里的份额，唯独比亚迪缺席。

技术上它并非做不出。中国车企这一轮HEV，并不是复刻丰田THS。它绕开了老牌车企擅长的发动机、行星齿轮和长期标定，把战场拉回中国车企更熟悉的电驱体系，电池缩小，取消外接充电，保留插混的低油耗逻辑，变成一台不用充电的混动车。

但比亚迪选择不做，转去海外铺设充电设施。

今年3月，比亚迪包下一座一万八千座的体育场发布第二代刀片电池，同时发布“闪充中国，改变世界”的计划。王传福一个人讲了一个半小时，发布会从两小时拖到三小时；它定下年底前在国内建成两万座闪充站的目标，资本开支以百亿计，又把闪充站改成自带储能柜的储充一体方案，绕开向电网申请增容的麻烦，占三个车位就能落地。

年底起，这套桩会开始往海外铺，欧洲的兆瓦级网络已经在慕尼黑车展上演示过。

去目标市场建充电桩，是比亚迪海外这条线最新，可能也最烧钱的一章。比亚迪赌的是充电网一旦铺开，过渡形态没那么重要。别人留着混动，比亚迪选择不多场下注，把筹码全压在新能源转型这一轮上。

把这些拼到一起，是一套一以贯之的逻辑，增长是从工厂、技术、和充电桩里，一节一节打出来的。

比亚迪几乎是国内车企中，唯一从供应链垂直整合到海外资产，都高度控制的一家。这种重资产的模式，让规模成为了必选题，在这个维度上，销量“第一”只是副产品。

垂直整合只有摊到世界级的规模上才划算，自己养船队，得有足够的出口去填满；自己建那个量级的电芯产能，得有足够的整车去消化；自己砸百亿铺两万座充电桩，得有足够的保有量去喂。

奇瑞可以停在出口冠军，吉利可以做一个够大的多品牌集团，比亚迪的规模如果不比它们更大，这套摊子的效率，就没法保证。

这让比亚迪拥有了冲击全球第一的可能，也让它很难接受一个“不够大”的结果。

本文为汽车像素（autopix）原创内容

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2026 年 4 月泰国汽车市场呈现极端分化格局：整体新车销量 48,394 辆，同比增长 2.54% ，纯电动车销量暴增 90.61% ， SUV 同比增长 23.91% ，但一吨级皮卡销量仅 9,950 辆，环比 3 月暴跌 29.7% ，同比下滑 5.84% ，成为唯一负增长的核心细分市场。至此， 2026 年 1-4 月泰国皮卡累计销量 48,802 辆，较去年同期跌幅进一步扩大， ttb analytics 此前预测的全年 17.1 万辆（ 24 年新低）目标已岌岌可危，实际销量大概率跌破 16.5 万辆。

双寡头格局虽未动摇，但头部车型 " 断崖式 " 下跌已无悬念。丰田 Hilux Travo/Revo4 月销量 5,104 辆，环比下滑 27.1% ， 1-4 月累计 23,098 辆，市占率微升至 51.3% ；五十铃 D-MAX 紧随其后， 4 月销量 3,469 辆，环比暴跌 25.2% ，累计 17,760 辆，市占率 34.9% 。两大日系品牌合计仍占 86.2% 份额，但绝对销量的大幅缩水表明，即便是拥有最完善经销网络和最高残值率的头部产品，也无法抵御系统性风险。

其余传统燃油品牌全线溃败：福特 Ranger 环比近乎腰斩，三菱 Triton 暴跌 63.7% ，日产 Navara 已基本退出主流竞争。

中国品牌表现分化显著。纯电皮卡领军者吉利雷达 RD6 4 月销量 85 辆，环比下滑 24.8% ，但跌幅远小于多数燃油车型， 1-4 月累计 327 辆，继续稳居中国品牌榜首及纯电皮卡细分市场第一。长城炮 Sahar 成为少数逆势增长的车型， 4 月销量 34 辆，环比大涨 142.9% ，但基数极低尚未形成规模。其余中国品牌持续承压：福田 e Tunland 环比下滑 61.5% ， MG Extender 暴跌 71.4% 。

此次皮卡与整体泰国车市的背离，本质是生产工具属性与消费升级趋势的冲突叠加多重政策与经济冲击：

• 购买力与信贷双重收缩：截至 2025 年第四季度，泰国家庭债务占 GDP 比重升至 86.7% ，处于亚洲高位。作为皮卡核心客群的个体工商户和农民，贷款被拒率大幅上升，未偿还皮卡贷款逾期率持续攀升。 2026 年 4 月泰国消费者信心指数降至 50.6 ，创 8 个月新低，生产性消费意愿降至冰点。

• 税收政策精准打击柴油皮卡： 2026 年 1 月起实施的二氧化碳计税政策，使柴油皮卡终端价格上涨 2%-10% ，而纯电动乘用车消费税仅 2% 且享受最高 5 万泰铢补贴，形成显著价格剪刀差。
• 使用场景持续萎缩：城市用户加速转向舒适性更高的 SUV 和电动乘用车，而农业受厄尔尼诺影响产量下降、物流行业需求疲软，进一步压缩了皮卡的生产工具需求。

• 市场结构低端化加剧：中高端双排座皮卡份额从 2022 年的 39% 降至 2025 年的 33.5% ，低价单排座份额升至 62% ，表明消费者已无力承担更高价格的产品。

写在最后：展望未来，泰国皮卡市场的拐点仍未显现，传统柴油皮卡的黄金时代已然终结。低碳化转型成为行业唯一出路，而以雷达 RD6 为代表的中国新能源皮卡，凭借差异化的产品定位和技术优势，有望在市场重构过程中抢占先机，成为打破日系长期垄断格局的关键力量。

汽势Auto-First｜李德喆

丰田汽车日前官宣进一步扩大海外产能削减规模，将今年6月至11月的海外减产总量从此前规划的3.8万辆大幅上调至8.3万辆，减产幅度翻倍。叠加今年一季度日本本土工厂面向中东市场4万辆的先期减产，丰田在半年内整车产能计划收缩规模已超过12万辆。

丰田此次产能调整针对性极强，主要瞄准疲软市场与滞销车型，包括泰国、印度、马来西亚等亚洲海外工厂，以及专供中东市场的海外生产线，主力减产车型集中在燃油版RAV4、凯美瑞、Fortuner、Innova等传统燃油SUV与家用轿车，混动车型及纯电车型产能则基本保持不变。

单从表面上看，短期地缘危机与供需失衡或是丰田本轮减产的主要原因，但实际上，这也反映出风头固守燃油车基本盘，在全球新能源浪潮中已经陷入战略被动。

长期以来，丰田坚持混动技术路线，纯电车型研发与投放节奏缓慢，依靠耐用性、保值率优势深耕全球燃油车蓝海市场。尤其在中东、东南亚等新兴市场长期占据绝对龙头地位。然而，最近几年，全球汽车行业格局彻底重构，中国、欧洲等核心市场全面加速电动化替代，东南亚、中东等传统燃油车“避风港”也开始逐步出台新能源扶持政策，本土新能源车型快速崛起，分流燃油车市场份额。

丰田持续收缩海外产能，也折射出当下跨国车企全球化布局的新逻辑。过去车企追求全域布局、产能全覆盖，以规模效应降低生产成本；如今全球地缘冲突频发、区域贸易壁垒加高、汽车市场区域分化加剧，盲目扩张全球化产能风险陡增。跨国车企开始从“全域扩张”转向“精准布局”，关停低效、滞销燃油车产能，将资金与产能集中投向高增长电动化赛道，成为行业共性操作。

可以说，这场由丰田掀起的全球产能收缩潮，也给当下全速出海的中国自主品牌敲响了警钟。

近年来国内车市内卷加剧，头部车企纷纷加码海外建厂、整车出口，中东、东南亚正是中国车企出海的核心增量市场，2025年我国对中东汽车出口量已突破140万辆，恰逢丰田受物流中断、地缘动荡被动让出市场份额，不少国内车企顺势加大区域产能投放与库存备货。但丰田的困境直白暴露了全球化造车的共性风险：单一区域地缘政治动荡、海运航道阻断、区域需求突变，都能瞬间重创重资产海外产能布局。

与此同时，中国车企出海当下也暗藏两大隐患：一是部分车企盲目复制日系过往重资产建厂模式，在新兴市场快速落地整车工厂，产能扩张节奏远超当地新能源渗透速度，极易重蹈丰田燃油车产能过剩覆辙；二是部分出海产品结构单一，过度依赖燃油车或低价入门级新能源车，缺乏适配不同区域政策、路况的多元化产品矩阵，抗市场波动能力不足。

此外，丰田正在遭遇的地缘供应链风险也在提醒中国车企，出海不能只追求销量规模，必须同步搭建多元化海运路线、分散区域市场布局，加快海外供应链本土化配套，降低外部突发风险带来的冲击。

纵观全局，丰田海外减产是全球燃油车时代落幕的又一重磅信号。汽车行业存量竞争到来，地缘风险、能源变革、电动化浪潮三重变量正在重塑全球汽车产业新规则。对于所有跨国车企来说，依靠燃油车躺赢的时代已经彻底终结，只有加速推进产能结构改革，才能适配全新的全球汽车市场格局。

最近，丰田在日本正式发布了全新兰德酷路泽FJ，定价4500100日元，按现在的汇率算下来，大概人民币19.3万元。

说实话，这个价格放在国内，很多人可能会觉得挺划算。但有意思的是，日本本地网友的反应却不太买账，不少人吐槽说，还是贵了点。

全新兰德酷路泽FJ的外观延续了经典的“方盒子”设计，线条平直，整体给人的感觉比较紧凑、小巧。前脸有TOYOTA字母LOGO，很醒目，日间行车灯是U型设计。侧面配了固定式踏板，车尾还有后挂备胎。

车身颜色一共5种可选。尺寸方面，长宽高分别是4575mm、1855mm、1960mm，轴距2581mm。接近角34°，离去角31°，通过性数据还算不错。

另外，原厂就提供涉水喉和车顶行李框可选，这点对喜欢户外的人来说比较友好。

但也要说一句：外观虽然看着硬朗，细节上其实挺粗糙的。保险杠、侧护板、尾部防护板大面积用了硬塑料，防刮蹭确实强，刮了也不心疼，但质感嘛，就别指望了。

进到车里，画风一下就回到了十年前。悬浮式中控屏、大量机械实体按键、机械手刹、手动调节座椅……这些东西放在现在的主流市场上，确实有点过时。和丰田国产的汉兰达内饰风格差不多，但汉兰达好歹还在更新，这台FJ基本就是老一套。

动力系统是这台车比较有争议的地方。它搭载了一台2.7L自然吸气发动机，最大功率163马力，匹配6AT变速箱。

懂行的朋友可能已经看出来了——这不就是20年前那台2TR发动机吗？皮实耐用是真的，但技术老旧也是真的。油耗不低，官方数据百公里12L左右，实际开可能更高。

另外，这台车是带大梁的非承载式车身，越野能力没问题，但车内空间进一步被压缩，本来轴距就不长，后排坐着确实不太宽敞。

这台车由泰国工厂生产，首批会在东南亚市场上市。至于会不会引入国内，个人觉得希望不大。中国消费者现在对车的期待已经很高了，光靠“兰德酷路泽”这个名字，恐怕很难让大家掏钱买单。

中国吉利汽车正式发力澳洲市场，目标冲击中国车企在澳销量榜首。据外媒消息，吉利汽车表示，依托多品牌布局和丰富产品矩阵，有实力击败众多竞争对手，立志成为 “中国的丰田”。

吉利澳洲公司 CEO 谷亚历克斯（Alex Gu）在接受当地媒体采访时坦言：“我们的目标，是在澳洲市场站稳脚跟，复刻丰田在华的市场地位。”

目前澳洲车市中，比亚迪、奇瑞、MG 等中国品牌竞争白热化，吉利计划在一众国产品牌中快速提升市场存在感。

2025 年吉利全球销量（含燃油、混动、纯电）约 410 万辆，持续保持增长势头。

谷亚历克斯过往操盘中东市场时，曾把当地年销量从 3000 台拉升至 5 万台，战绩亮眼。凭借这套海外拓市经验，吉利宣布将在澳洲展开激进扩张。

他把多品牌产品矩阵列为吉利核心优势：

旗下拥有电动皮卡品牌雷达汽车、高端品牌极氪、领克，同时控股沃尔沃、极星、路特斯，以及马来西亚宝腾等众多品牌，产品线覆盖极广。

在中国本土市场，小型纯电两厢车EX2 （国内星愿）曾力压比亚迪、奇瑞等同级车型，登顶 2025 年度畅销车型。

但在澳洲市场，吉利 2026 年一季度仅售出 2821 台，远远落后于比亚迪的 17541 台。

业内评价：目前吉利在澳洲仅在售EX5 电动 SUV、星越 PHEV两款车型，产品布局偏少，处于明显劣势。

对此谷亚历克斯表示，将通过投放澳洲消费者真正需要的车型来破局。

吉利澳洲规划推出多款新车：双排皮卡、7 座 SUV、非承载式硬派 SUV、大型轿车等；

动力形式全面覆盖燃油、混动、插混多种动力版本。同时计划在今年年底，把在中国人气超高的 EX2 引入澳洲上市，定价将控制在3 万澳元以内（约合人民币14万）。

丰田印尼汽车制造公司（TMMIN）宣布，与中国电池巨头宁德时代（CATL）展开合作，将在印尼当地正式推进电池生产。

据悉，通过此次合作生产的电池，不仅供应印尼内需市场，还将搭载于出口全球市场的丰田混动车型。

并补充说明，电池零部件及成品电池包的出口计划从 2026 年下半年开始启动。

TMMIN 为该项目投入 1.3 万亿印尼盾（约 7580 万美元），借此推进混动电池电芯、模组从原材料到成品全工序的本土化落地。

TMMIN 确认，目前依赖进口的电池电芯与模组，今后将转为本土生产。

目前卡拉旺工厂正在为 Innova Zenix HEV、Veloz HEV 等主力车型生产电池包，

并表示将通过与宁德时代的战略合作，从单纯组装业务，进一步扩充至电芯与模组整体制造领域。

本次项目的核心是大幅提升当地零部件配套比例。

据当地媒体报道，以往仅进行组装工序时，电池相关本土化率仅维持在 8% 左右；随着电芯和模组量产启动，预计本土化率最高将飙升至 80%。此举被解读为一项战略布局升级：将印尼提升为丰田区域电动化供应链枢纽。

丰田秉持涵盖混动电动车、插电混动电动车、纯电动车、氢燃料电池电动车的多路径战略，计划将印尼打造为核心战略据点。印尼新能源汽车市场正呈现爆发式增长态势。

印尼汽车工业协会数据显示，2025 年新能源汽车销量达 177367 辆，同比大增 71%。

其中混动车型占整体新能源车产量约 76.5%，引领市场增长。另一方面，宁德时代早已加速在印尼布局大型基础设施建设，已于 2025 年 6 月在西爪哇卡拉旺举行合资电池工厂动工仪式。该项目目标年产能 15GWh，预计覆盖从镍矿开采、冶炼到前驱体工厂的完整电池产业链。

4月22日消息，据日经新闻今日报道，当地时间4月20日，丰田宣布将与宁德时代在印度尼西亚的电动汽车业务上进行合作。丰田将出资1.3万亿印尼卢比（约合5.15亿元人民币），在宁德时代的工厂内建设专用生产线。

丰田将为当地生产的混合动力汽车从宁德时代采购电池。据悉，宁德时代位于印尼西爪哇省的电池工厂计划于2026年底投产，年产能达6.9吉瓦时。

此前，丰田一直从海外进口核心零部件，然后在印尼组装MPV"Kijang Innova"等混动车型的电池。此后，丰田将采用宁德时代在当地生产的核心零部件，提高零部件本地采购比例。

印尼是全球最大的镍矿石生产国，全球份额约占7成。印尼政府依托这一优势，持续完善从原材料到电动汽车的全产业链生产配套体系。预计丰田将从宁德时代采购的是使用镍材料的三元锂电池。

丰田于2019年与宁德时代达成全面合作，在纯电动汽车电池采购等领域进行合作。此次则是丰田首次在中国以外地区从宁德时代采购电池。

丰田在印尼新车市场上约占3成份额，为当地第一大车企。包括代工在内，2025年丰田在印尼生产了约50万辆汽车。宁德时代等企业2025年宣布已开始在印尼建设电池工厂、镍冶炼厂等项目，预计总投资额合计达59亿美元。

刚落幕的2026年曼谷国际车展，传来一个让全球汽车圈都不得不服的消息，中国品牌在日系车深耕了几十年的泰国市场，实现了历史性反超。全场13.3万个订单，中国车企就拿下了超9万辆，占比近七成，而日系品牌只拿到3.6万辆。换句话说，每10个订车的泰国人里，就有7个人选了中国品牌。

最炸裂的还是单品牌冠军之争，比亚迪以17354辆的预订量（包含腾势是18057辆），直接超过了丰田的15750辆，拿下全场第一。丰田在泰国就是汽车界的“地头蛇”，几十年雷打不动的销量老大，这次被中国品牌正面拉下马，意义不用多说。

更夸张的是，预订量前十的品牌里，中国品牌占了七席，名爵、长安、吉利、奇瑞、长城、广汽全员上榜，日系只剩下丰田、本田和五十铃在苦苦支撑。

泰国人为什么突然“倒戈”？答案其实很简单：电车真香。2025年泰国纯电动车销量约12万辆，同比增长80%，而中国品牌占了超八成。不是泰国人不爱日系了，而是日系在电动化上的速度实在太慢了。泰国消费者走进车展，一边是技术新、配置高、价格还不错的中国电动车，一边是没啥变化的日系燃油车，选谁几乎不需要犹豫。

更关键的是，中国品牌很多主流车企已经在泰国建成或在建生产基地，总规划年产能超60万辆。从卖车到造车，从产品输出到产业链扎根，这才是真正让日系感到后背发凉的地方。

以前总说日系车在东南亚“不可战胜”，现在回头看，不过是中国车来晚了而已。下一个被国产车拿下的海外市场，你觉得会是哪里？评论区见。

从今年3月起，车市进入产品密集投放期。发布会扎堆上演，甚至演变为一场围绕流量的争夺战。在这种节奏下，一些传播难免动作变形，甚至有的车企将本质上属于微小改款的升级包装为“新技术”，以换取关注度与声量。很显然，这种以短期流量为导向的表达方式，正在透支用户对技术的信任，也让行业逐渐偏离了以产品力为核心的竞争轨道。

然而，也有车企选择了一条不同的路径——不追逐短期风口，而是以长期深耕推动真正的技术变革。在3月30日，长安汽车面向全球推出新一代混动解决方案——蓝鲸超擎混动，将城市工况油耗推进至“2L时代”。同时，首搭该技术的第四代CS75 PLUS蓝鲸超擎也惊艳亮相。与其说这是一次参数上的刷新，不如说是一种技术路径的重塑，以电动化能力反向赋能传统燃油体系，重新定义混动技术的价值边界。

在行业愈发内卷的当下，蓝鲸超擎混动的意义并不在于刷新某一个数值极限，而在于用长期技术积累构建可靠性背书，用更贴近用户感知的语言穿透流量喧嚣，并通过规模化的市场验证为用户带来可信赖的方案。某种程度上，这不仅是一套技术路径的选择，更是一种回归产业本质的理性答案。

押注HEV，成为关键赛点

在电动化加速发展的当下，纯电与增程技术路径的热度正在不断攀升，那么长安到底为什么选择加码押注HEV？

实际上，既能保留燃油车的便利与可靠，又能实现接近新能源车使用成本的HEV路径，正逐渐成为头部车企的必争之地。HEV技术也凭借更早进入市场所积累的用户基数与使用验证，在消费者端拥有更高的接受度与认可度。

从全球市场来看，HEV始终占据着举足轻重的位置。2025年，HEV已成为欧洲新能源中的绝对主力，全年销量达到456.7万辆，同比增长19.9%，市场占有率达35%；在美国市场，HEV销量达到200万辆，同比增长26.6%，不仅占据主导地位，也是唯一实现份额增长的细分品类；而在印尼、马来西亚等东南亚市场，HEV成为销量增长的重要支点。

同样，HEV在中国市场也呈现出稳步扩张的态势。数据显示，2023年至2025年，中国HEV销量由60万辆增长至120万辆，市场渗透率从2.7%提升至5.4%。根据行业预测，2026年HEV销量有望达到180万至200万辆，渗透率突破8%，正式迈入主流市场区间。

此外，今年3月以来国内油价上涨叠加插混购置税优惠的明显收紧，也在重塑消费者的选择偏好，让HEV成为当下更受青睐的选项。对于车企而言，谁的HEV技术更扎实、体系更成熟，谁就更有机会在这一轮红利中占据更大的份额。

对于长安汽车来说，加码押注HEV也并非临时起意，而是长期技术积累在当下节点的集中释放。作为国内最早开展混动研发的车企之一，长安早在2001年便依托国家“863计划”电动汽车项目，开发出首辆混合动力原理样车，并同步组建首个新能源团队——混合动力室。在2008年，中国第一辆产业化混合动力轿车长安杰勋下线并上市，成为国务院机关事务局唯一示范运行车，标志着其在混动领域迈入实际应用阶段。2021年，长安正式发布蓝鲸iDD混合动力系统，代表着其混动技术迈上了新的台阶。截至目前，搭载蓝鲸动力的车型累计销量已突破1046万台，这一长期市场验证，也为其在HEV领域的再度发力提供了坚实支撑。

在这一基础上推出的蓝鲸超擎混动，则更像是一次面向下一阶段竞争的“能力跃迁”。据悉，蓝鲸超擎混动是长安汽车历时6年，由1000余名顶级工程师倾力打造，拥有163项核心技术。

也正因此，蓝鲸超擎混动的推出，不仅意味着长安在混动赛道上的再度加速，更释放出一个清晰信号：在新能源竞争进入深水区之后，真正能够站稳脚跟的，不再是单一技术标签，而是能够将复杂技术转化为稳定体验的系统能力。

不只是省油，更要全面超越丰田

值得关注的是，长安蓝鲸超擎混动将对标对象直接锁定为全球销冠、亦是全球混动标杆的丰田。在业内人士看来，相较于部分自主品牌以更为“激进”的实验室工况参数争夺关注，长安选择对标丰田，本质上是一种更具长期主义的路径选择。这不仅意味着出长安HEV要在技术体系、产品规划与市场布局上的全面看齐丰田，更重要的是，其更是在品质稳定性、可靠性验证以及用户信任构建等核心维度上的深度对标。从这个角度来看，这一选择也释放出一个清晰信号——长安正在以更高标准重塑自身能力边界，加速向世界一流汽车品牌迈进。

之所以将丰田作为标尺，与HEV在其销量表现中的核心地位密切相关。2025年，丰田全球销量1132万辆，其中混动车销量增加7%，增至443.35万辆。在过去的29年间，丰田在全球90多个国家和地区累计卖出了2700万辆HEV车型。换言之，HEV不仅是丰田新能源战略的基石，更是其全球规模与品牌信任的重要支撑。因此，长安对标丰田，意味着不仅要在技术层面追赶甚至超越，更要在规模化能力与市场占有率上实现真正意义上的突破。

对比来看，以搭载丰田第五代THS混动系统的锋兰达、卡罗拉等主流车型为例，其核心逻辑依然是“以油为主”，电机更多承担辅助角色。因此，其电机功率约为135kW，更强调的是整套系统的平顺性与燃油经济性。而长安蓝鲸超擎混动则明显走向“油电并重、智慧交融”的另一条路径，电机功率提升至180kW，在同级中具备更强的动力储备。

此外，丰田第五代THS混动系统通常搭载约1.1kWh电池，具备35kW放电功率，核心目标是维持系统高效运转；而蓝鲸超擎混动则将电池容量提升至1.7kWh，放电功率达到80kW以上，几乎实现倍增。这种差异带来的，不只是账面参数的变化，更是动力输出逻辑的改变。搭载蓝鲸超擎混动的车型在城市通勤场景中，纯电驱动能力显著增强，也让整车在频繁启停中更加从容，减少发动机频繁介入带来的割裂感。

在发动机层面，丰田延续阿特金森循环路线，热效率约41%，强调长期验证下的稳定与可靠；而蓝鲸超擎通过500bar高压直喷等技术，将热效率推近45%。其意义不仅在于峰值效率的提升，更在于扩大高效区间，使发动机在更多实际工况中都能保持高效运转，从而实现更接近“全场景最优”的能耗表现。

而两种技术路线真正的分水岭，则体现在控制逻辑层面。第五代THS混动系统经过多年迭代，优势在于机械结构与标定成熟，但本质上属于渐进式优化；而蓝鲸超擎引入Ai云智控，将加速响应、能量分配以及NVH控制纳入动态学习体系，使整车具备持续进化能力，可以根据不同驾驶习惯与场景进行实时优化，进一步提升整体体验的一致性与智能化水平。正是基于这一系列技术革新，蓝鲸超擎混动不仅在关键参数与动力性能上实现对标乃至超越丰田混动，更将燃油车的城区油耗正式带入“2L时代”。

而在全生命周期维度，蓝鲸超擎混动也将“省”做到了极致。以第四代逸动蓝鲸超擎为例，城区实测百公里综合油耗约2.98升，相比传统燃油车可显著降低用车成本。此外，对比同级纯电轿车，第四代逸动蓝鲸超擎在保险与保值率方面更具优势，长期使用成本具备更强竞争力。

除了极致的“省”，蓝鲸超擎混动也实现了性能、静谧性和可靠性综合维度的全面升级，搭载蓝鲸超擎混动的车型0-60km/h加速低至3.59秒，并且能做到无感启动，车内噪音比传统燃油车低10分贝。值得一提的是，动力系统与三电系统经过超200万公里可靠性验证，70余种特殊路面测试，350小时不间断台架测试，累计1000余小时极限工况测试，针对发动机、电驱、电池等的极限工况的系统级测试台架，累计验证达到用户实际用车环境的10倍以上，并配备24小时全时电池云端监控预警，这也为长期使用稳定性提供了充分保障。

对标丰田，本质上是长安以全球标杆为参照，重塑自身在混动赛道乃至全球新能源格局中的位置。由此，这场围绕混动展开的竞争，也将不再停留于路径之争，而是升级为体系能力与长期竞争力的正面较量。

瞄准7000万全球燃油用户

在全球新能源渗透率持续提升、车企加速推进全球化布局的背景下，长安加码HEV更显现实意义。对于自主品牌而言，纯电出海面临充电网络缺失、低温适应性差、贸易壁垒等多重阻碍；插混则因成本偏高，在不少国家政策定位模糊，难以获得补贴和路权优势。相比之下，HEV凭借无需额外基建、使用习惯与燃油车高度一致的特点，成为全球燃油车用户在增换购阶段更为理性且可行的选择。

对于全球约7000万燃油车用户而言，HEV也是推动他们迈向新能源的最低门槛与最现实路径。而当前全球HEV市场仍主要由丰田等跨国车企主导，中国品牌占比仅约17%，这也意味着HEV出海是长安未来发力的关键突破口。

基于这一判断，长安在蓝鲸超擎混动上的投入，本质上是一场围绕全球化竞争展开的体系化布局。据悉，长安已经斥资20亿元打造全球顶尖实验平台，建成200余个实验室，搭建3项全球唯一、3项全球领先顶尖实验平台，覆盖超40万个虚拟仿真测试场景，长安正在以工程能力与验证体系为底座，为混动技术的全球输出构建坚实支撑。

放在更长周期来看，蓝鲸超擎混动的意义，早已超越一次技术发布或产品升级，其本质是在争夺全球汽车产业转型过程中最具规模、也最具确定性的那部分用户群体。长安所撬动的，也不仅是“新燃油时代”的入口，更是中国品牌在全球汽车产业格局中实现向上跃迁的关键一步。