10万元、不用买车、不用自建技术团队……就能在一个城市里做无人配送的运力生意。

时隔两年，九识智能再次举办战略发布会。这一次，它抛出了“加盟”橄榄枝。

9月10日，九识2026战略发布会上，创始人兼CEO孔旗、联合创始人兼CCO周清、运力经营副总裁符雨龙先后登台，整场发布信息密度极高。

覆盖20多个国家、落地300多个城市、真实运营里程超过2.5亿公里、车队数量超过3万台……公布一系列成绩后，孔旗透露，九识开始思考：对于L4级别自动驾驶来说，产品到底是什么？

九识CEO孔旗宣布公司战略升级

他的答案是：城市级物理AI解决方案。因为客户真正购买的，是服务。

由此，九识宣布完成“城市级物理AI”战略升级，开始从车走向运力。同时，推出面向快递物流、商贸配送、城市短驳等场景的“九识租车”业务，提供日租、月租、年租等灵活租赁方式，并面向全国开放城市无人运力加盟。

孔旗特别提醒，在无人货运走向大规模落地的当下，高级别自动驾驶车辆运营成本非常重。“不像我们买特斯拉或者其他乘用车后，辅助驾驶开或者不开，对于用户和厂商来说完全没有成本。”

综合运营成本能不能压得足够低，直接决定L4的商业链条是否正向。目前，九识包含网络、远程安全员等在内的综合运营成本已经压得很低，在现金流和单车毛利上都可以做到正向。

于是，九识顺势推出“九识租车”业务。

九识租车业务版图

“客户不需要先拥有一辆车，也可以拥有稳定的运力。”周清介绍，九识为此自主开发了两大平台：运力管理平台，从智能调度、灵活定价到订单、车辆和结算等，把无人运力运营中的关键环节串起来，形成一整套运营闭环；运营监测平台，实时掌握车辆位置、状态等。“可以理解为，前台的车负责跑，后台的系统负责管”。

他进一步解释了做这件事的底气：技术上，推出L4级规模化量产无图方案，最快一天完成部署；硬件上，从功能安全和性能安全两个维度进行L4系统设计，累计验证里程超过十万公里；产品上，从五方、十方到冷藏系列，再到与宇通、东风等合作车型，形成覆盖不同运量、不同场景的产品矩阵。

截至目前，九识租车已经试点了一段时间，在45个城市完成300家客户的租赁模式试点，累计1500多笔订单。

模式跑通了，接下来就是吸引更多人加入。符雨龙给出三个数字：城配物流年营收约3万亿，城配领域车辆存量3000万辆，而当下中国无人配送的渗透率仅有1%。

“我们有99%的市场空间等着被挖掘。”他宣布，九识租车合伙人最低10万元即可加盟，租售比3:1，4台车即可起步，并配套灵活退出、帮你获客、运营管理系统、经营宝典等支持。“九识要找的不是资金实力最强的人，而是真正对这个事业、对这个赛道感兴趣，愿意把它当成一份长久事业来经营的人。”

九识合伙人招商政策

发布会前，《赛博汽车》对话了周清。从租车业务的底层逻辑、具体打法，到Zelos Inside的合作模式，再到无图方案的落地进展、海外市场的拓展节奏，以及他对物理AI竞争格局的判断，他都给出了相当坦诚的回答。

过程中，周清反复提到一个词：门槛。降低客户使用无人驾驶的门槛，降低加盟商进入运力生态的门槛，降低AI进入真实物理世界的门槛，这几乎是九识过去五年每一次商业模式迭代的共同线索。

以下是周清在本次专访中的对话实录（略有删减）。

01

九识租车：让无人驾驶从“产品”变成“生产力”

Q：能否介绍租车业务的具体情况？

周清：我们这次推出九识租车，核心目标是让更多用户能够更灵活地使用无人驾驶的能力和服务。面向有配送运输需求的个人和企业，包括商超配送、生鲜冷链、园区物流、快递末端等场景，都非常适合计划性、半计划性等相对稳定的运输需求。

过去大家使用无人车，往往首先想到的是买一辆车或者租一辆车。现在我们希望降低用户使用无人驾驶的门槛，让无人车从一种需要购买的产品，逐渐变成一种可以灵活使用的生产力。

我们除了提供整租和分时租赁，还提供按单租赁、按订单租赁，甚至按需求租赁。可以满足日间配送、夜间配送，包括闲时运力，也可以用来做及时性物流配送。

九识租车的运营模式下，既有九识的自营车队，也会有加盟车队。加盟车队不需要自建技术团队，通过我们的平台就可以获得和自营车队同等的管理能力。

Q：主要基于我们自己搭建的平台吗？还是也支持供应商去建平台？

周清：计划性、半计划性的物流都在我们这个平台上；闲时运力或者一些兼职运力，我们可以放到其他平台。

Q：为什么选择在这个时间点推向市场？

周清：我们在昆山有一位客户、代理商阿纲，现在也是九识的超级合伙人。2025年初，他买了四台车，并尝试把车租出去，没想到这个模式很快就跑了起来。从四台到几十台，再到现在的200多台，他把除了自用以外的自持运力，通过拼单、拼时的方式重新组织起来，现在他每个月的整体业务收入已经是过去的5倍。

在这个过程中，我们发现有一部分客户就像阿纲这样，关心的并不是“我要买一辆什么车”，而是“我每天有没有稳定的运输能力，这辆车能不能按我的需求工作”。于是我们就想到，通过搭建平台，再通过更多像阿纲这样的合作伙伴，把无人运力打造成城市服务的基础设施。因为本身我们是有技术、有平台的，阿纲他们自己也有动力去做这些事。

过去一段时间，我们也没有着急把九识租车往市场去推，而是在不同城市进行试点。到现在为止，我们已经在45个城市、300家客户中开展了租赁模式试点，累计完成超过1500笔租赁订单。

这些真实的运营数据对我们来说比任何理论推演都更重要。它们验证了一个关键结论：当无人驾驶的使用门槛降低之后，市场需求会快速涌现。有些客户可能并不希望购买，也不希望整租，他们更关注的是能不能以更灵活的方式获得稳定、持续的运输能力。

我们现在推出九识租车，也不只是做一个简单的无人车租赁服务，而是希望进一步探索如何让无人驾驶能力像其他生产要素一样被更加灵活地获取、匹配、组织、使用。我们也认为，这才是无人驾驶从产品走向生产力的重要一步。

Q：租车业务需要怎样的合作伙伴？

周清：对于我们自营车队，也包括我们的加盟商，整个运力生产力生态来做设想的话，我们需要的是一批真正懂当地市场、懂客户需求、能够组织运输服务的人。比如有一定的本地客户资源和物流场景，能够找到真实的运输需求。

其次是要有一定的运营和服务能力，能够做好车辆调度、日常管理以及客户维护。在九识租车平台中，加盟商包括自营车队的城市，也可以通过运力平台管理实现对无人车的管理，比如调度、定价这些全链路的闭环。通过运力监测平台，我们也可以实现安全高效的运营，对无人车进行监测和必要时的远程介入。我们相信，未来随着加盟商数量增加，城市无人运力也会更高效地运转，同时闲时车辆也能够被充分利用，也能让更多客户用更低的门槛获得无人驾驶能力。

Q：搭建平台门槛高吗？如果其他家想要模仿，难度大吗？

周清：其实做这个平台的难度并不高。你看我们现在本身有整车销售，也有租车。如果租车有比较高的门槛，它也不可能跟整车销售作为同一类型。说白了，就是我们不同模式面向的是不同的客户群体，所以在内部也不会有过多竞争。

租车这个模式的核心还是找到合适的加盟商，这是一个核心竞争力。我有了平台，不一定有能相信九识的技术、愿意加入的加盟商。所以关键，第一是厂家的技术能力，第二是平台的应用性，第三就是我们有一批相信技术、同时能懂当地市场的加盟商。

Q：可以理解成搭建平台的成本不会特别高，技术上相对也不那么难，更多的是要找到合适的人？

周清：对。

Q：怎么找到那么多合适的人？

周清：对于刚开始接触无人驾驶的客户来说，他可能首先关心的是这项技术到底能不能帮我省人、能不能帮我提效。这时候我们更希望的是他可以先用起来、跑起来，用真实的运营结果来验证这个价值。当客户真正用起来以后，运输需求越来越稳定，车辆利用率越来越高，他会发现用这种模式其实是更合适的。所以我们希望形成一个比较完整的客户路径：先降低使用门槛，再验证价值，最后根据自己的业务规模，选择最合适的方式。

Q：九识快速获得大批用户支持，核心的点在哪儿？

周清：首先最基础的，就是我们要有足够多、足够好的技术实力，足够稳定安全的技术。当车用得不够稳定或者不够安全的时候，一切都是很虚无的，这是最基础的。

第二个就是我们的平台要足够好用。对于加盟商来说，如果你这个平台不能给我提供足够多的工具，我还要投更多的人去做这个事儿，这个生意算不来账，那我一定不会做。对于客户来说，其实就是他关心的，我到底能不能用最低的成本去解决我这段运输的问题。

Q：租车业务落地之后，启动成本相对较低，会不会有一些本身是整车购买或月租的客户，切入相对轻资产的投入里面去？

周清：对，会有。以前只能买，这种适合有充足现金流并且有一定利润率的客户，他想持续通过长期投资去降低成本、提高效率，这样可以专车专用。但这种客户毕竟是少数。大部分客户可能还是：我就能解决我这一次的运输需求，每次固定时间的运输需求我能解决，平时我也不需要这个车，用更低成本的模式其实是更好的选择。

Q：这背后是不是意味着，九识本身需要承担的成本会更重？

周清：对，但我们不能只看一辆车的账面折旧，也要看一辆车在整个生命周期里能够创造多少价值。如果车辆只是卖出去，交易完成之后价值主要来自一次性的销售，那其实只是一次性计收，后续就没有持续收入了。对于厂家来说，后续的维护一定没有那么积极，因为我这一次利润其实已经计算完了。

但如果进入租车和运力服务体系，我们就需要进一步提升车辆的使用效率。我们也希望它能够在更长的生命周期里持续产生收入。这样的话，车跑得越来越充分，固定资产的利用率就会越来越高，创造的价值也会更高，而且它创造价值一定是比我们一次性卖车创造价值更高的。

所以，随着车队规模扩大，车辆的BOM成本、维修、备件，包括运营等环节也会逐步形成规模效应，我们的单车运营成本也会进一步降低。所以租车业务的主要目标，还是通过资源整合和科学的运营方式，把这笔资产真正变成能持续创造价值的生产资料。

Q：九识租车的商业逻辑是什么？租车的费用，还是每单的提成？

周清：我们后面可能就是分成，就是您刚才说的整租，包括分时按小时去收，然后包括每单的提成，其实就是按单去收费。大概这几种，后续会多元化。

Q：从买车到、租车，九识商业模式变化背后逻辑？

周清：如果回头看九识过去几年商业模式的变化，每一次迭代都在解决一个很具体的问题，而不是为了追求商业模式的创新而做的变化。

最开始我们做整车销售，是因为客户首先需要一款真正能够在真实路上跑好并且工作的无人车，解决的是产品可以用的问题。当产品逐渐成熟之后，我们开始探索金融服务，包括FSD订阅这些模式，本质上是在降低客户的一次性投入门槛，让更多客户能够使用九识的自动驾驶能力，解决的是想用但进入门槛还比较高的问题。

再到今天推出九识租车，我们看到的是进一步的需求：有些客户甚至不需要拥有一辆无人车，他们真正需要的是稳定、灵活的运输生产力。

所以这几次变化看起来是从卖车走向订阅，再走向租车，但背后逻辑其实是一样的，就是不断降低客户使用无人驾驶的门槛，让更多客户能够真正使用起来，并且从使用中获得价值。

未来我们也不会把自己限制在某一种商业模式里面。客户需要买车，我们就提供产品；买车和用车成本太高了，我们就提供FSD订阅模式；客户不需要拥有这个车，不需要车的产权，也不需要专车专用，那我们就通过灵活的运输能力，提供租车和运力，就是九识租车这个服务。所以对于我们来说，这些服务长期来看，可能最后这种服务对于九识获得的价值更高。

Q：几种模式之间是相互可以转换的吗？比如从买到租、从租到买？

周清：对，我们可以转。比如我租的时间长了，那么我就可以通过折旧的方式把这个车买下来。买变租也是同理，甚至我们都可以提供组合，你可以买一部分也可以租一部分。

02

Zelos Inside：技术基座一视同仁，落地形态动态适配

Q：这次还宣布与广汽的合作，整体逻辑是跟东风的一样吗？还是会有一些差异化的东西？

周清：我们跟广汽的合作，在底层逻辑上和东风是一致的。核心都是把九识这套成熟的L4级自动驾驶能力，也就是我们的九识大脑以及背后的算法和软硬件一体化的方案开放出来，赋能给优秀的汽车产业伙伴。

在这点上，九识提供的技术基座和安全标准完全是一视同仁的。不过在具体的落地形态和生产分工上，确实会根据每家车企各自的制造优势、产能布局还有供应链特点去做动态适配。

双方在产品定义、技术开发、工程验证上，其实都做了深度协同。九识也具备成熟的L4级自动驾驶技术和规模化的量产经验，车厂有成熟的整车研发制造和质量体系，双方是优势互补的。只不过这个行业里不同的车型、技术方案和合作深度差异，现在还是没有一个统一标准。我们最终还是要以产品安全质量还有客户需求为前提。不一定一样，但整体大的周期、大的时间节点可能会差不多，细节上肯定会有一些区别。

Q：跟东风的合作从签约到交付是8个月，能快速落地的原因？

周清：对，我们已经具备了成熟的L4自动驾驶技术，还有规模化的量产经验。东风也有成熟的整车研发、制造和质量体系。所以这样的话，我们就可以减少传统合作模式中的重复沟通和开发环节。这个速度其实没办法去简单复制，它极度依赖双方团队的高效互信还有敏捷协同。

传统的车型是以年为迭代时间。但对于自动驾驶来说，它更多关注的是自动驾驶技术，其实它是一个软件的迭代，这个速度就比传统的车要快了。因为我们的底盘可能不一定要变得非常大，但是我们的技术可以做持续迭代。

Q：我们这套技术不管跟东风、广汽，还是其他家，都能达到这个速度？

周清：逻辑是一样的，没错。

Q：联合开发、验证、交付的模式，但听起来很简单，但执行起来不容易，如何应对车企一直比较强势态度？

周清：对，其实我们要改观的也是车企的传统想法。车企传统来说，车辆的核心载体还是车。但对于自动驾驶、无人化的车来说，软件和硬件其实是一个地位了，底盘重要，但它的自动驾驶技术也同样重要。经过这么多年的行业发展，各个车企也都知道了自己更擅长的是什么，其实我们也是他们一个特别好的优势互补资源。

所以对于我们来说，现在很多像东风、宇通、广汽已经发现了这个点，已经开始拿我们当一个平等的合作伙伴，来大家一起做联合开发。未来我觉得这样的车企会越来越多。

Q：落地过程中有一些难点攻克经验可以分享吗？

周清：这块其实有非常多。像底盘适配就不说了，很多底盘的适配其实都是正常的工作过程。像我们做机场的时候，就需要去关注靠近飞机的安全性问题，这个对于算法来说也是一个非常大的挑战，因为飞机比车要高很多，它并不能看到车的全貌。其实我们在算法上要处理的就是特殊场景专用车遇到的一些长尾问题，并不是什么阻碍，但需要用足够多的技术能力去做打磨。

Q：安全、维护等有统一的规则吗？

周清：安全责任方面，L2和L4的责任逻辑是有所不同的。L2阶段仍然属于驾驶辅助，所以驾驶员需要承担驾驶主体的责任。而L4无人驾驶的核心变化，就是车辆在限定的运营场景下承担了动态的驾驶任务，因此在责任具体划分上，会根据整车、自动驾驶系统以及运营等不同环节的职责进行明确。

我们也会在合作初期就与车厂明确双方的职责边界，并且建立相应的安全和服务机制。不同的车厂的产品架构和合作方式可能有所不同，但九识在自动驾驶的系统研发、验证和安全管理方面的标准和要求是一致的，也不会因为合作方的不同而有不同的标准。

Q：对于Inside模式，我们希望它最终做成什么样子？

周清：从更长期来看，我们更希望通过Zelos Inside把九识在自动驾驶领域积累的技术、软件和规模化量产能力，与主机厂成熟的整车研发、制造、供应链还有服务体系相结合起来，共同打造面向不同商业场景的无人驾驶产品。

我们也希望Zelos Inside最终不只是一个单一车型的合作模式，而是能够形成一整套可成熟、可复制的产业合作体系，进一步推动无人车从单点应用走向规模化落地，真正做到让无人驾驶赋能千行百业。

Q：之前Inside模式类似华为，后者与很多主机厂有资本层面绑定，我们会有类似安排吗？

周清：我们和华为的模式在合作理念上是有一定相似之处的，都是希望与主机厂进行更深度的联合开发，然后共同打造安全、有竞争力并且有性价比的产品。

但九识并不需要依靠资本绑定来推动落地。我们认为长期合作最终还是要回到产品和客户价值。主机厂和自动驾驶公司能够持续合作，核心在于双方能够发挥各自的优势，把产品做好、把市场做好，并且持续地为客户创造价值。九识也是希望依靠自身在L4自动驾驶技术、产品量产和规模化运营等方面的能力，和主机厂形成长期稳定的合作关系。

当然，随着双方合作不断深入，未来也不排除探索更深层次的合作方式，包括成立合资公司、资本运作这些。无论采取什么样的模式，产品力和客户价值是能够长期持续的基础。

Q：华为HI模式也不是完全平等的，导致我们在产品时效果有差异，L4不会如此吗？

周清：L2是客户自己主动选择要不要用，同时客户对这个系统有兜底的作用，它核心还是要依靠司机。但是对于L4来说反而不一样了，完全是智驾公司来做司机的决策了，它在客户体验上体现出来的就是我这个车开得好不好、安全不安全、稳当不稳当。对于乘用车可能还确实不太一样。

Q：如果都是一样的话，会不会车企间会有一些相互竞争、排斥协议？

周清：不会，它毕竟和乘用车的逻辑还是不太一样的，商用车说白了就是我这个货到底能不能平稳地、按时地履约。

Q：可以理解为，说到底它是一个商业行为。我们可以提供一样的东西，价格也是一样的，但车型具不具有竞争力，靠车企自己去控制成本，进行市场行为，对吗？

周清：对，是的，没错。

03

战略升级：从无人配送车到“城市级物理AI商业化开创者”

Q：战略层面升级到“城市级物理AI商业化的开创者”，为什么会在这个时间点进行升维？

周清：九识并不是在今天突然决定从无人配送转向物理AI的，而是过去5年的技术积累和商业化实践发展到一定阶段之后，我们对自身定位的一次重新概括。

在过去5年，九识首先解决的是一个非常具体的问题，就是让无人驾驶真正走进真实的物流场景。我们从把技术做出来，到实现全场景、全时段、全路况的运营，再到形成全球大规模的L4商业运营体系。与此同时，我们也发现，九识真正积累下来的并不只是无人配送车这一个产品，而是一套能够让AI感知真实世界、理解真实世界，并在真实世界中执行任务的能力。

这个变化其实有非常具体的业务验证。一方面，九识的Zelos Inside让九识的L4能力开始从物流配送走向井下、机场、安防、环卫等等更多行业。另一方面，我们与东风、宇通、广汽等汽车和产业合作伙伴一起合作，也进一步验证了九识的自动驾驶能力可以通过开放合作进入更多类型的车辆和场景。

也是因为九识已经从做一辆无人车，走到了输出一套可以进入真实物理世界、服务不同场景的AI能力的新阶段。在这个时间节点提出城市级物理AI商业化，也是希望进一步明确九识下一阶段的发展方向，让AI通过智能车进入真实城市、真实产业和真实商业场景，并且持续创造价值，产品形态也会从单一的无人配送车逐步向更多的城市物流和商业服务场景进行拓展。

Q：如何说服市场，这是真实路线升级，而不是一个品牌话术？

周清：我们是通过无人配送的产品，逐步积累了AI在各种场景里的感知、决策和任务执行能力，这个其实是一个水到渠成的过程。

Q：未来业务也会进一步拓展，比如往人这个方向去延伸吗？

周清：短期不会，因为物流这个市场已经很大了，有城配、有干线，我们要做的事情已经很多了。这个市场做完以后，如果有余力的话，我们再去考虑载人。

Q：新定义下，市场竞争逻辑有变化吗？

周清：我认为竞争逻辑确实正在发生变化。一开始大家更多比较的是单项的技术指标，感知能力、算法能力或者自动驾驶能力。后来大家开始比拼自动驾驶的商业化能力，就比谁交付的量更多。当技术逐渐走向成熟，更重要的问题就是能不能把AI真正部署到真实的世界里，并且形成规模化、可持续的商业闭环。

九识的优势就在于我们不是从实验室直接走向概念产品，而是已经建立了从AI算法、自动驾驶系统，再到无人车产品、规模化量产，再到真实城市运营的完整链路。大量真实道路和商业场景也持续为算法和产品迭代提供反馈。

所以我们真正希望建立的竞争力不只是某一项技术领先，而是技术、产品、制造、运营、数据的综合能力。我们能够把AI更快、更稳定、更大规模地部署到城市的真实场景中，我认为这才是下一阶段物理AI竞争的关键。

Q：战略升级过程中，可能遇到的最大难点会是什么？

周清：这个难点可能就是我怎么把技术、产品、运营、数据等综合能力做提升，就是怎么维持好的技术、打磨好的产品，同时怎么和运营结合做更高效的交付，让用户满意，同时我们能通过数据来反哺我的技术提升。其实整个循环是一个非常关键的竞争力。

04

盈亏平衡：5万台是阶段性目标，商业模式健康度更重要

Q：此前您提到，达到5万台左右时，可以实现算上研发的盈亏平衡。目前还是如此吗？

周清：我们目前的经营逻辑和此前其实是一致的，就是随着车辆的保有量和商业化规模的持续增长，规模效应也正在越来越明显。

此前我们提到了大约5万台，是基于当时的业务结构、研发投入和规模化成本测算得出的一个阶段性目标，并不是一个绝对固定的数字。现在九识全球运营的车辆已经有3万台了，距离这一目标规模还有一定距离。

但更重要的是，随着产品迭代、供应链的不断成熟以及规模化制造能力提升，我们的单车成本还有研发成本摊销效率其实都在持续改善。我们现阶段仍然会把研发投入放在非常重要的位置。对于一家处于快速发展阶段的科技公司而言，短期利润并不是唯一目标，更重要的是持续建立技术和产品的优势，并且通过规模化、商业化，最终实现健康可持续的发展。

Q：可以理解为，比如之前要5万台达到盈亏平衡，现在可能会基于我们更好的商业模式，比这个数字更少就可以实现？

周清：是的，没错。

Q：车辆的成本还有下降空间吗？

周清：有的。从成本端来看，规模效应和技术迭代其实也是同时发挥作用的。随着产品销量和保有量的提升，像零部件采购、制造供应链以及研发投入的单位摊销其实都会进一步下降。另一方面，自动驾驶的软硬件也在持续迭代，也会持续推动传感器、计算平台等等核心硬件的成本优化，同时提升算法运行效率和车辆运行的效率。规模来说的话，我们未来肯定是会进一步降低成本。

下降空间的话，具体数据可能不是特别好评估。但是它的下降幅度一定是我们可以预期的，肯定是一个逐年下降，并且逐年会有一个比较可观的下降比例。

Q：海外市场进展如何？对于未来的增长预期是怎样？

周清：现在九识的海外业务目前还是处于快速拓展阶段，目前海外占比和增长也是符合预期的。比如我们在新加坡市场，我们的无人车已经和当地最大的商超FairPrice达成了百台规模的合作。

在全球市场当前阶段，我们更关注不同市场的实际商业化条件和客户需求。所以我们现在全球化的策略总体上可以概括为两条路径：一方面是针对海外市场本身的物流和商业需求建立本地化合作；另一方面就是根据国内客户和合作伙伴共同做好全球化。

当然，不同的国家可能在路权法规还有环境需求上也存在一些差异，因此我们也不会用一套方案复制到所有市场，而是会根据当地不同的本地化需求做对应的产品逻辑。

比如在阿联酋，我们与阿联酋邮政成立了合资公司。一方面邮政本身有需求，另一方面它也有拓展路权的能力。在韩国，我们是跟乐天集团在园区里面先去做合作。不同的国家可能确实还都不太一样。

Q：未来海外市场增长节奏，能不能进一步分享？

周清：我这边没有具体的数据，现在还是在拓展的阶段，但是我们确信的是，它未来一定是比例会越来越大，因为海外毕竟还是一个利润更好的市场。

05

无图方案：落地比例接近90%，难点依然是长尾

Q：无图方案成熟度和落地情况如何？

周清：九识的L4无图方案已经进入规模化应用阶段。目前我们新路线采用无图方案的比例已经接近90%，到月底的话估计能达到95%。所以对九识而言，无图方案一方面极大降低了地图的成本，原来采用高精地图的方案，地图成本每公里就差不多要好几百，现在的话我们降到了趋近于零。另一方面，无人车具备更强的环境理解和自主适应能力，从而进一步降低了进入新区域和新路线的部署门槛。

Q：您刚说的90-95%是车辆的覆盖，还是路线的覆盖？

周清：路线的覆盖。

Q：有一些路线没有实现无图的原因是什么？

周清：有一些路线可能场景比较长尾或者比较复杂。比如说，我们的无图方案对于重庆这种山城可能支持力度就没有那么全，需要迭代和升级以后，才能去进一步推进。

Q：无图方案难点？

周清：其实它最难的地方就是我们所有进入真实物理世界的智能系统都会面临的这些长尾场景的问题。其实对于这一块的话，所有的智驾，不管是L2、L3以下的辅助驾驶的乘用车系统，还是像我们L4级的这种载货的自动驾驶系统来说，其实都是有非常大的一个挑战。

Q：得以快速推动无图落地原因？

周清：其实主要还是数据的问题。之所以像纯L4的，其实做了无图的不多，就是因为它的数据量是不够的。像L2或者L3的话，其实它做无图，就算它兜不住了，它可以降低上给人去做接管。但是对于L4来说的话，车就已经要做最后的最终的兜底了。对于这一块来说的话，是一个比较核心的问题。

九识的优势就在于我们的路上的无人车已经足够多了，所以我们可以有足够多的数据。同时，我们也建立了一套能够持续发现、处理还有消化这类长尾问题的体系。随着车辆规模和实际经营里程的不断增长，我们每天都会遇到大量的不同道路、天气、交通参与者和特殊场景，然后这些真实数据会不断反哺算法和产品。

与此同时，我们也在通过仿真数据挖掘和针对性的训练，把少量概率极低的场景转化为可以持续训练和验证的问题，把长尾问题不断收敛，并且让系统随着规模化运营持续进化。目前九识已经进入了这样一个正向循环。

Q：赛道玩家不断涌入，九识核心优势是什么？

周清：我认为九识最核心的壁垒还是规模化的闭环能力。像数据、技术、客户还有生态，其实不是彼此独立的。九识通过L4的自动驾驶技术和产品能力获得客户，再通过规模化的运营获得大量真实的道路数据。这些数据进一步推动算法和产品的迭代，产品能力提升以后又能够进入更多的客户和场景。同时，通过与主机厂、物流企业等产业合作伙伴的合作，我们也进一步完善了从研发制造到运营的产业链条。

在AI行业，单向的优势往往难以形成竞争壁垒。所以技术、产品再到量产运营数据再反哺到迭代，这个完整的闭环才是竞争的关键。规模越大，闭环效率越高，这也是我们认为未来真正能够长期形成竞争壁垒的一个点。

当然，技术肯定是根基。

Q：如何看待新入局者？

周清：我们觉得现在越来越多的优秀企业已经开始进入这个领域了，这个其实我们是非常欢迎的，这也证明了这个行业是走向成熟的一个非常重要的表现。像现在新入局的这些企业其实都有自己的技术积累和产业优势，所以更多的参与者进来，也会推动整个产业链的进一步成熟。

未来我们仍然会坚持自己的节奏，把产品做好、把客户服务做好，同时持续提升技术和规模化能力。行业最终比拼的还是长期为客户创造价值的能力，我们一直这么认为。

Q：九识创立以来，您觉得哪个决策非常关键？

周清：回头看过去5年，我认为有三个决策其实非常关键。

第一个就是坚定地选择了L4的自动驾驶这个赛道，并且我们长期地投入。我们很早就判断物流等商业场景是L4自动驾驶最有可能率先规模化落地的领域，因此没有因为短期市场的变化而改变技术方向。

第二点就是把规模化商业运营作为目标，而不是停留在技术验证阶段。只有真正进入真实城市、真实道路和真实的客户场景，技术才有持续迭代和验证的机会。

第三点就是不断开放的产业合作，从与物流企业合作到与主机厂探索Inside的模式。我们也逐渐认识到，自动驾驶产业最终不是一家公司的单打独斗，是技术、整车制造、供应链还有运营能力的一个整体的协同。

如果说这三个决策有什么共同点，那就是始终围绕一个目标，就是让L4的自动驾驶真正进入真实世界，并且形成规模化的商业价值。

Q：未来希望别人提到九识时，对它的定义是什么？

周清：从底层能力看，我们希望成为城市级物理基础能力提供者，通过自动驾驶技术、智能车辆和AI能力，赋能主机厂、物流企业以及更多的行业伙伴。与此同时，在一些需要深度参与的商业场景中，我们也会通过运营服务帮助客户真正地把无人车用起来。

未来九识将会是一家技术和产品能力，再加上产业协同能力兼具的公司。我们提供底层的智能化能力，但最终的目的不是拥有多少辆车，而是让AI真正地进入城市的物流、商业和服务体系。

如果说未来5年决定九识命运的关键变量，我认为还是AI进入物理世界的效率。技术能不能持续进化，产品能不能持续规模化，然后我们的商业模式能不能持续地创造客户价值，都会归结到一个问题，就是我们能不能让AI更安全、更高效，以及更大规模地在真实世界里去运行。

Q：这要看九识发展情况，也要看整个行业的技术迭代速度？

周清：对。

Q：目前世界上有你比较欣赏，你觉得九识可以无限靠近或者超越的企业吗？

周清：我们是希望能做一个新的，当然以往的模板里像华为这一类的厂商其实还是比较成功的。但是我们也不希望贴上某一种标签，更希望的还是能做出自己的诗和远方，走出自己道路。