9 月 17 日，上汽通用五菱喺中國—東盟博覽會正式發布 Global 5 全球戰略，同時同馬來西亞陳唱集團簽署合作協議，啟動當地本地化產業佈局。

如果只睇表面，呢係一場常規嘅全球化戰略發布。但從五菱提出嘅內容嚟睇，佢想解決嘅已經唔係將更多車賣去海外，而係點樣將過去喺國內形成嘅研發、製造、供應鏈同渠道能力，轉化成一可以喺唔同市場複製嘅經營體系。

呢都係中國汽車出海走到而家唔可以避嘅一道題。

出口規模之後，更加難嘅係本地化

五菱已經有相當長嘅海外業務基礎。按照官方披露，截至而家，其全球累計產銷突破 3200 萬輛，新能源汽車銷量超過 400 萬輛，海外累計出口銷量超過 160 萬台/套，並已連續 10 年保持海外出口增長。

到咗呢個規模，再純粹強調出口數量，意義已經無早期咁大。

中國汽車過去一輪出海，好大程度上靠完整供應鏈、成本管控同新能源技術優勢。但市場越行越遠，本地化問題就越明顯。法規、關稅、售後、供應鏈、金融體系，甚至當地就業同產業政策，都會直接決定一間車企可以唔可以長期留喺度。

Global 5 入面比較值得關注嘅一點，係五菱將全球化拆成貿易、經銷、產銷、整條產業鏈同技術授權五種合作模式。

呢點說明佢並唔準備揀一套固定模式複製全球。

有些市場啱直接出口，有些需要本地組裝，有些則需要進一步進入供應鏈甚至技術合作。對於好多中國車企嚟講，海外擴張過去好似「產品先走出去，再補體系」；而家越嚟越需要根據唔同市場預先設計進入方式。

呢一步唔好似銷量增長咁直觀，但係決定全球化可以行幾遠。

五菱真正開始輸出嘅，係過去幾十年積累嘅「體系」

Global 5 另外一個變化，係佢冇只講產品。

五菱提出「智造鏈、供應鏈、銷售鏈、人才鏈、金融鏈」五鏈協同，同時將智慧製造體系、技術品牌同全品類產品放進同一個全球框架入面。

呢個背後嘅邏輯好清楚。中國汽車而家最大嘅競爭優勢，已經唔只係某一款車平或者某一項配置更高，而係背後完整嘅工業體系。

研發速度快、供應鏈反應快、製造效率高，加埋新能源技術成熟，呢啲能力喺國內長期競爭中已經經反覆驗證。但要真正變成全球競爭力，仲要將呢種能力搬去海外。

此次同馬來西亞陳唱集團嘅合作，就係一個好具體嘅落點。雙方計劃圍繞電池本地化 CKD 同核心零部件供應鏈展開合作，五菱希望逐步建立當地自主供應鏈體系。

呢點已經同過去簡單出口整車有明顯分別。

當供應鏈、製造同人才體系真正進入當地，企業同市場之間嘅關係都會改變。汽車唔再係一件從中國運過去嘅商品，而係會變成當地產業體系嘅一部分。

東盟會成為中國車企全球化嘅重要試驗場

五菱今次將 Global 5 放喺東盟博覽會發布，並將東盟定位為全球化橋頭堡，都有好強嘅現實意義。

东盟國家之間嘅發展水平、產業基礎同政策環境差異好大，既有成熟汽車工業市場，都有仍處喺快速汽車普及階段嘅市場。對於中國車企嚟講，呢片區域實際上係一個好典型嘅全球化試驗場。

喺度，如果只靠低价好難長期建立優勢，本地供應鏈、渠道網絡同服務能力都會越來越重要。

五菱提出未來 3 年深化佈局 150 個國家、拓展 500 家戰略合作夥伴，並設定海外年銷量年均增長 50% 嘅目標。呢啲目標最終係唔係可以完成，仲要睇唔同市場嘅具體落地速度，但戰略方向已經比較清晰：五菱唔滿足於做一名出口規模較大嘅中國品牌，而係希望進入當地產業鏈。

呢都係中國汽車全球化而家正在出現嘅一條分水嶺。

第一階段比嘅係邊個可以將車賣出去，第二階段開始比邊個可以在當地生產、服務並持續經營。之後，比嘅就係邊個可以真正建立品牌同產業影響力。

對五菱嚟講，Global 5 真正需要驗證嘅都係呢一點。

160 萬台海外銷量已經證明產品可以走出去，接落嚟更加難嘅係，供應鏈、製造體系、人才同品牌可以唔可以一齊留喺度。

如果呢一步可以跑通，五菱嘅全球化先至算真正從「出口業務」，走向一門長期生意。