编辑导语：双方的签约，是近年来国有汽车资产重新配置逻辑变化的一个强烈信号。

6月13日，北汽集团与中国长安汽车集团正式签署战略合作协议。北汽集团党委书记、董事长张建勇与长安汽车党委书记、董事长朱华荣出席仪式，北汽集团党委常委、副总经理谢伟与长安汽车执行副总裁张晓宇代表双方签字。

这次合作覆盖五大领域——前瞻技术与新兴产业、绿色低碳发展、产业链、供应链、海外市场，定位语也很明确：积极探索现代新国企“央地合作”新路径。

北汽隶属北京市国资体系，长安背靠兵器装备集团、是真正意义上的央企造车平台，一家地方队、一家中央队，跨越行政层级壁垒做全域资源协同——这件事本身，就是近年来国有汽车资产重新配置逻辑变化的一个强烈信号。

这份协议里真正“能落地”的是什么？

首先是供应链端的联合采购与产能共享。协议明确提到双方在芯片、电池等核心零部件上推进联合采购。这不是抽象概念——车载MCU、功率半导体、动力电池电芯这几大类，恰恰是近两年价格波动最大、供应商集中度最高的环节。北汽与长安各自年销都在百万辆级体量，但面对宁德时代、英飞凌、地平线这类头部供应商时，单一企业的议价筹码仍然有限；如果把两家采购需求打包，规模效应带来的成本弹性是立竿见影的。

其次是前瞻技术层面的协同红利，尤其集中在智能驾驶。北汽与长安是目前全国首批——且迄今仍是少数——拿到工信部L3级自动驾驶车型准入许可的车企。两家企业的试点场景与数据积累各有侧重，一旦建立数据共享与技术协同机制，不仅迭代效率更高，研发摊销的压力也能显著减轻。

第三是出海渠道的互补性共享。2025年长安海外销量约63.7万辆，在拉美、中东布局较深；北汽出口约30.8万辆，深耕东南亚与非洲市场。双方在海外经销商网络、物流仓储体系、售后网点上的共享，意味着在泰国、巴西等关键增量市场上，可以避免“同一面国旗下的两个品牌各建一套网”的重复投入。

值得注意的是，截至目前这份协议仍属战略框架层面，不涉及股权合并、不设立合资公司，走的是市场化资源配合而非组织重构的路线。

“央地合作”为何此时提速

将目光放长远至整个行业，或许可以理解一下为何双方会进行这次合作。其一，价格战把整车企业的利润表压到了临界点“各自为战”的成本结构难以为继。当新能源渗透率突破关键阈值、产品同质化加剧、消费者价格敏感度居高不下，单家车企想靠“全栈自研+独立建网+全产业链控盘”的旧逻辑走通，边际收益正在急剧递减。联合采购省出来的，可能就是明年财报上那几个百分点的毛利率。

其二，国有汽车资产的效率问题，正从“改革议题”变成“生存议题”。长安作为央企体系内的市场化尖兵，机制灵活、军工资底子厚、乘用车品牌向上走得相对成功；北汽手握北京区位资源、新能源制造基础和区域渠道底盘，但在自主乘用品牌的高端化突围上始终面临瓶颈。两者结合在不动产权的前提下，让采购规模、技术资产、海外网络这些“可流动资源”先转起来，用协同效率替代重复建设。

其三，中国汽车出海正在从“机遇期”进入“合规与反制期”，单兵作战的风险越来越高。欧盟关税壁垒、各国本土化率要求、品牌信任战的升级，都意味着中国车企出海需要更强的体系能力——渠道共享、统一售后标准、甚至联合应对认证与法规博弈，都不是一家企业能独自消化完的事。

更大的看点或许在于：当地方国企与央企平台终于找到一种不靠行政捏合、而靠市场化协同纽带维系在一起的运作方式，这套模版会不会被更多“央地配对”复制？如果答案是肯定的，那6月13日这份协议的价值，就不只是两家车企的成本账算得更精了，而是中国汽车产业在存量竞争阶段，资源配置方式的一次真实进化。

編輯導語：雙方嘅簽約，係近年嚟國有汽車資產重新配置邏輯變化嘅一個強烈信號。

6 月 13 日，北汽集團同中國長安汽車集團正式簽署戰略合作協議。北汽集團黨委書記、董事長張建勇同長安汽車黨委書記、董事長朱華榮出席儀式，北汽集團黨委常委、副總經理謝偉同長安汽車執行副總裁張曉宇代表雙方簽字。

今次合作涵蓋五大領域——前瞻技術同新興產業、綠色低碳發展、產業鏈、供應鏈、海外市場，定位語都好明確：積極探索現代新國企「央地合作」新途徑。

北汽隸屬北京市國資體系，長安背靠兵器裝備集團、係真正意義上嘅央企造車平台，一家地方隊、一家中央隊，跨越行政層級壁壘做全域資源協同——呢件事本身，就係近年嚟國有汽車資產重新配置邏輯變化嘅一個強烈信號。

呢份協議入面真正「能落實」嘅係乜？

首先係供應鏈端嘅聯合採購同產能共享。協議明確提到雙方喺晶片、電池等核心零部件上推進聯合採購。呢個唔係抽象概念——車載 MCU、功率半導體、動力電池電芯呢幾大類，恰恰係近兩年價格波動最大、供應商集中度最高嘅環節。北汽同長安各自年銷量都喺百萬輛級體量，但係面對寧德時代、英飛凌、地平線呢類頭部供應商嘅時候，單一企業嘅議價籌碼仍然有限；如果將兩間採購需求打包，規模效應帶來嘅成本彈性係立竿見影嘅。

其次係前瞻技術層面嘅協同紅利，尤其集中喺智能駕駛。北汽同長安而家係全國首批——且至今都係少數——拿到工信部 L3 級自動駕駛車型准入許可嘅車企。兩間企業嘅試點場景同數據積累各有側重，一旦建立數據共享同技術協同機制，唔單止迭代效率更高，研發攤銷嘅壓力都可以顯著減輕。

第三係出海渠道嘅互補性共享。2025 年長安海外銷量約 63.7 萬輛，喺拉美、中東佈局較深；北汽出口約 30.8 萬輛，深耕東南亞同非洲市場。雙方喺海外經銷商網絡、物流倉儲體系、售後網點上嘅共享，意味著喺泰國、巴西等關鍵增量市場上，可以避免「同一面國旗下嘅兩個品牌各建一套網」嘅重複投入。

值得注意係，至今為止呢份協議仍屬於戰略框架層面，唔涉及股權合併、唔設立合資公司，行緊嘅係市場化資源配合而非組織重構嘅路線。

「央地合作」點解而家要提速

將目光放遠嚟睇整個行業，或許可以了解一下點解雙方會進行呢次合作。其一，價格戰將整車企業嘅利潤表壓到咗臨界點「各自為戰」嘅成本結構難以為繼。當新能源滲透率突破關鍵閾值、產品同質化加劇、消費者價格敏感度居高不下，單家車企想靠「全棧自研 + 獨立建網 + 全產業鏈控盤」嘅舊邏輯行得通，邊際收益正處於急劇遞減。聯合採購省下嘅，可能就係明年財報上嗰幾個百分點嘅毛利率。

其二，國有汽車資產嘅效率問題，正由「改革議題」變成「生存議題」。長安作為央企體系內嘅市場化尖兵，機制靈活、軍工底子厚、乘用車品牌向上走得相對成功；北汽手握北京區位資源、新能源製造基礎同區域渠道底盤，但係喺自主乘用品牌嘅高端化突圍上始終面臨瓶頸。兩者結合喺不改變產權嘅前提下，令採購規模、技術資產、海外網絡呢啲「可流動資源」先轉起來，用協同效率替代重複建設。

其三，中國汽車出海正處於由「機遇期」進入「合規與反制期」，單兵作戰嘅風險越來越高。歐盟關稅壁壘、各國本土化率要求、品牌信任戰嘅升級，都意味著中國車企出海需要更強嘅體系能力——渠道共享、統一售後標準、甚至聯合應對認證與法規博弈，都唔係一家企業能夠獨自消化得完嘅事。

更大嘅睇頭或許喺於：當地方國企同央企平台終究搵到一種唔靠行政捏合、而係靠市場化協同紐帶維繫一齊嘅運作方式，呢套模版會唔會俾更多「央地配對」複製？如果答案係肯定嘅，嗰 6 月 13 日呢份協議嘅價值，就唔只係兩間車企嘅成本帳算得更精，而係中國汽車產業喺存量競爭階段，資源配置方式嘅一次真實進化。