撰文 | 张霖郁

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

很多全球车企，在中国和在世界其他地方是两种现状。

比如雷诺，一个在中国已失去存在感的品牌，在欧洲却像吉利之于中国，正生机勃勃。

再比如现代、起亚，已多年在中国直不起腰来，但在美国、欧洲乃至其他市场，长期是当地消费者购车的重要选择之一。

现代汽车集团在中国被低估，但这也与它自身战略以及大环境有关。今天的中国车企纷纷出海，现代起亚或是一个值得研究的样本。

现代、起亚和捷尼赛思面向不同消费者，保留各自的产品与品牌表达，同时共享集团的平台、研发、采购和制造资源。

根据两家公司2026年7月1日发布的销售公告，上半年，现代汽车公司包含捷尼赛思在内，全球销量约196.6万辆；起亚约163.1万辆，两者合计约359.7万辆。其中，现代汽车公司销量同比下降4.9%，起亚增长2.7%，创下其上半年销量纪录。

同期，现代汽车公司韩国销量约31.7万辆，起亚约29.6万辆。韩国本土为集团提供了稳定的业务基础，但更大的销量来自海外。

现代和起亚在美国分别经营产品与渠道，在欧洲通过捷克、土耳其和斯洛伐克等制造基地供货，在印度也各自建立了本地生产体系。两个品牌共享集团的技术与采购资源，同时面对不同的用户展开竞争。

我们在中国看到的现代起亚，显然不足以代表这个集团的全貌。但全球规模也没有让两家公司摆脱利润压力。

2026年第二季度，现代汽车公司收入49.22万亿韩元，同比增长1.9%；营业利润2.85万亿韩元，同比下降20.8%，营业利润率5.8%。起亚同期收入33.03万亿韩元，同比增长12.6%；营业利润2.62万亿韩元，同比下降4.9%，按此计算营业利润率约7.9%。

起亚的收入增幅和营业利润率高于现代汽车公司，但两家公司都面临收入增长、营业利润下降的情况。不同品牌、不同产品组合，在同一个集团内部呈现出不同的经营结果。

全球布局让现代起亚拥有多个市场支点，却没有消除成本、产品和竞争带来的压力。

它们在中国没有发展好，并不妨碍研究它们怎样建立全球业务、如何在全球取得成功。但同时，这套体系也面临着新汽车时代的挑战。

现代起亚出海

现代出海的起因，首先是韩国市场太小。

中国车企只要把本土市场做好，就可能达到数百万辆规模，并依靠中国供应链完成一轮又一轮技术迭代。现代没有这样的条件。

1967年成立，1968年开始生产福特Cortina，1976年把Pony出口到厄瓜多尔，1986年让Excel进入美国。它在学习造车的同时，就必须寻找海外买家。

对于后发汽车工业，平台、模具、研发和工厂都是需要规模分摊的投入。韩国本土需求决定了，现代如果想成为大型汽车企业，就不能等到所有能力成熟后才考虑海外。

全球市场从很早开始，就是它建立工业能力时必须面对的约束。

这使中韩车企的成长条件有所不同。

中国企业可以依托庞大的国内市场完善产品、积累规模，再扩大海外业务。现代则更早需要学习怎样进入别人的市场，理解别人的价格承受能力、审美、道路和消费习惯。这种差异并不决定谁更先进，却影响了企业后来怎样分配资源和权力。

现代最初同样依赖低价。但美国市场很快让它明白，低价能够带来第一次购买，质量和服务才能带来第二次。

1998年，现代汽车美国公司为1999年款新车推出包括10年或10万英里动力总成有限保修在内的保障方案。这是一次建立信用的具体行动。

在保修条款覆盖的范围内，它把消费者担心的部分可靠性风险转回厂家，也要求制造、维修和质量管理跟上。一个陌生品牌能否站住脚，需要让消费者相信，买车之后发生的问题仍然有人负责。

1998年收购起亚，是现代建立今天这套全球体系的另一个重要节点。两个品牌逐渐扩大平台和采购的共享，同时保留各自的设计与市场表达。

2005年，现代阿拉巴马工厂投产，起亚随后在佐治亚州建立生产基地。现代、起亚由进口品牌逐渐成为当地雇主、采购方和投资者，与供应商、经销商及地方政府建立长期关系。

现代的Palisade、起亚的Telluride等大型SUV回应了家庭出行需求，混动车型回应使用成本，捷尼赛思则承担品牌向上的任务。两个大众品牌加上豪华品牌，让集团能够在不同价格和需求之间展开竞争。

美国的现代起亚，不只是韩国车型增加几个配置。当地需求进入了产品定义，购车金融、租赁和服务则进入了消费者的日常生活。

印度走的是另一条路。

现代1996年设立印度业务，1998年推出Santro并展开本地生产，从小型车逐步扩展至紧凑型SUV。价格、空间、油耗和维修便利性，构成了当地家庭更现实的购车判断。

起亚后来进入印度，通过当地生产和SUV、MPV等产品建立业务。两个品牌在同一个市场形成不同的产品组合，也让印度在集团全球布局中的分量进一步增加。

现代印度在2026年2月的业绩交流中披露，本地化水平已达到84%。随着当地采购与制造能力不断深化，印度同时承担销售市场、制造基地和区域出口中心的角色，向中东、非洲、中南美及亚太其他市场供货。

欧洲又有不同的要求。

现代建立当地研发能力，通过捷克和土耳其工厂供货，起亚在斯洛伐克形成制造支点。车身形式、驾驶感受、安全和排放要求，需要在开发阶段解决。消费者熟悉的渠道、维修和配件供应，则决定产品上市后能否持续经营。

巴西的本地化甚至直接进入动力系统。

2012年投产的现代巴西工厂和面向当地开发的HB20，需要适应乙醇燃料体系、购买力与使用环境。中东和非洲更多依靠分销伙伴建立覆盖，再根据需求和政策深化组装、采购。亚太市场对多人出行的需求，则为MPV和SUV提供了不同于欧洲的产品空间。

这些市场没有被现代起亚当成同一套车型的不同销售地址。

韩国本土提供研发、平台和制造基础，各地区形成自己的产品组合、供应链和经营关系。集团共享资源，品牌分别面对消费者，地区业务则处理当地需求。

现代起亚完成的变化，是不同市场逐渐进入企业内部，参与决定这家集团生产什么、怎样生产，以及怎样服务用户。

被低估的设计

设计在其中的作用，往往被性价比的印象遮住。

过去人们谈韩国车，首先想到性价比。

今天，现代IONIQ 5的像素灯、起亚EV9的几何轮廓，都在把品牌变成可识别的产品语言。现代起亚吸收全球设计人才，也逐步形成自己的表达。韩国消费电子、家居、零售和文化产业面向全球消费者的经历，也为理解这种审美表达提供了背景。

对于汽车，文化可以体现在比例、材质、色彩、空间和界面中，并不需要每次都变成一个显眼的传统符号。现代起亚值得研究的地方，是怎样让不同文化背景的人理解它们的设计，同时愿意为之付费。

共享平台和技术之后，两个品牌仍然需要保留各自的面貌。技术协同能够分摊成本，设计与产品定位则需要给消费者不同的选择理由。

当电池、电机、芯片和屏幕越来越容易获得，产品差异不会自然消失，但只依靠配置表建立优势会越来越难。设计、易用性与整体体验，将影响品牌能否摆脱价格竞争。

当然，现代起亚并没有发明全球化。丰田更早完成了这条路上的许多工作。

1984年，丰田与通用成立NUMMI，即新联合汽车制造公司，积累在美国组织生产和处理劳动关系的经验，再扩大自己的制造体系。2004年开始投放车型的IMV，即创新型国际多用途汽车项目，则把泰国、印尼、南非、阿根廷等基地纳入共同平台和跨国分工，让一个国家的工厂服务多个市场。

丰田建立的优势，是可靠性、生产管理、维修网络和长期使用成本。现代起亚作为更晚的进入者，需要一边补品质，一边通过设计、配置和价格组合缩小品牌差距。

它们都重视本地经营，现代起亚的经历则更接近中国车企今天正面对的处境：产品已有竞争力，消费者为什么仍然不愿意换品牌？

这也是对比奇瑞、吉利和比亚迪时，这个样本最有价值的地方。

奇瑞较早进入新兴市场，依靠高性价比产品、当地经销商和合作组装扩大覆盖，再深化制造与品牌投入。这条路径与现代起亚有相近之处。

接下来的考验，是把不同合作伙伴带来的扩张速度，转化为稳定的质量、备件和服务标准。国家、品牌和车型越多，渠道管理的难度越高。

吉利更多借助资本入股或收购以及技术合作。

沃尔沃以及与雷诺在巴西的合作，带来了不同形式的品牌、研发、工厂和区域关系，也让中国技术进入已有的全球网络。它需要解决的，是品牌自治与平台共享怎样相处，以及复杂的股权和合作关系能否真正提高效率。

比亚迪则依靠电池、电驱、整车和插混技术之间的协同，把中国市场形成的规模与成本优势推向海外。

泰国工厂把当地销售与区域出口放在一起，已体现了生产网络的思路。接下来的考验，是海外建厂、本地采购和渠道服务增加投入之后，比亚迪还能保持多大的成本优势，以及能否把产品竞争力转化为经销商的利润和用户的长期信任。维修效率、备件供应和二手车残值，都需要持续经营来积累。

现代起亚提供的经验，是出海的考核最终必须落到当地经营上。汽车发进渠道之后有没有卖给用户，经销商能否赚钱，备件多久到达，融资成本能否接受，比宣布进入多少个国家更能说明业务质量。

本地化也需要权力跟着责任走。

一个地区要对销量和利润负责，就必须能够影响产品定义、配置、上市节奏和合作伙伴选择。总部保留平台、质量与安全标准，当地团队则需要有能力回应市场。

新汽车时代

中国正在改变汽车的价值结构。新能源平台、电池、智能座舱、辅助驾驶和快速更新，已形成一个高强度的创新环境。

新的功能和产品概念可以迅速进入大量车型，在真实竞争中被验证、改进或者淘汰。

中国车企因此获得了很高的产品体验上限。但一辆在中国高度成熟的智能汽车，到了其他市场，未必能够完整保留这套体验。

地图、账号、音乐、支付、云服务和AI应用需要重新连接；数据权限、隐私设置和主动推荐需要重新设计。一项在国内可以通过语音完成的服务，到了海外，可能没有相应的服务商，也可能需要重新取得用户授权。当地用户是否需要它，同样不能预先假定。

过去的本地化主要围绕法规、底盘、动力和语言展开。今天，它越来越深入汽车的软件结构和商业关系。中国数字生态整合得越深，海外迁移时需要重新开发和协调的部分，也可能越多。

中国智能化的优势，需要通过另一套组织能力才能在海外兑现。功能增加多少，应由当地需求决定；用户希望系统主动到什么程度，也需要研究。不能把中国市场的高配置密度，直接等同于所有市场的高满意度。

现代起亚长期面对多个市场，积累了处理地区差异的经验。这种经验可能有助于它们适应不同的数字生态。

但是否已经具备足够好的软件架构、开发效率和应用体验，是另一个仍待检验的问题。

辅助驾驶会把难度进一步提高。

上海的非机动车、巴黎的环岛、美国郊区的停车让行，涉及不同道路环境和长期形成的驾驶习惯。在中国完成大量验证，不意味着可以跳过海外的本地验证。

数据能否采集、存储在哪里、怎样用于训练，也受到不同地区规则的影响。汽车平台可以尽量统一，数据闭环却需要具备区域能力。对于中国车企，这增加了全球化成本；对于现代起亚，遍布全球的销量也不会自动转化为可用的辅助驾驶数据。

现代起亚在中国的失利，恰好提醒它们，过去积累的全球能力也有边界。

北京现代曾在2013年突破百万辆年销量，起亚也曾在中国拥有远高于今天的市场存在感。本地工厂、合资伙伴和渠道一度齐备，但当中国品牌在品质、设计、SUV以及新能源上持续推进，韩国品牌原有的购买理由逐渐变弱。2017年前后的外部冲击加剧了下滑，却不足以解释此后的长期低迷。

制造已经本地化，技术选择和产品投放却仍需持续跟上中国市场的变化。当消费者开始用座舱、辅助驾驶和更新速度评价汽车，过去的燃油车信用无法自动变成新产品的吸引力。

因此，中国对现代汽车集团的意义，也不能只剩下恢复销量。它还需要重新进入这里的创新体系。

现代已开始引入中国伙伴的技术能力。2026年公布的中国战略中，包括与Momenta合作开发辅助驾驶系统，以及在智能座舱中引入豆包大语言模型。这些合作能否改善产品体验，还需要量产表现与持续更新来验证。来源：现代汽车中国战略说明

丰田在中国车型上采用Momenta技术，日产和马自达也通过中国团队或合作伙伴推进新能源产品，都说明中国对全球车企的意义，正在从销售市场延伸至技术和产品能力的输入端。

现代、起亚的中国合资公司，也有了新的角色。

悦达起亚盐城工厂已成为全球出口网络的一部分，但制造出口只是其中一层。中国供应链和研发速度，还可以支持产品开发，再通过集团的法规、质量和品牌体系进入其他市场。

北京现代羿欧（ELEXIO）已经开始沿着这条路径走向海外。这款电动SUV由北京现代生产，于2025年10月率先在中国市场推出，随后进入澳大利亚市场，是现代“在中国、为中国、走向全球”战略下的产品。

但羿欧在中国上市后销量低迷，尚未打开局面。中国开发和制造、借助集团渠道进入海外，说明产品已经接入全球网络；它是否具有足够的竞争力，仍需由市场回答。

羿欧的考验因此有两层：在中国，它需要重新建立消费者选择现代电动车的理由；在海外，它需要证明，经过当地适配之后，这套产品能否获得持续销量和合理利润。中国市场的低迷不能直接预判海外结果，但同样不能被海外投放的消息掩盖。

这要求全球公司有能力判断，哪些中国创新可以迁移，哪些需要调整，哪些只适合中国。在中国发现和验证创新，再让它适应不同国家的用户，是现代汽车集团需要进一步建立的能力。

它能否完成这一步，将直接影响现代起亚怎样应对中国车企的海外挑战。

全球市场的新竞争

欧洲的竞争已同时落在纯电、插混、价格和软件体验上。

现代和起亚各自的电动车产品扩展了集团的市场覆盖，也使两个品牌能够以不同设计和车型争取用户。但拥有电动车产品，并不意味着已守住市场。中国品牌还在补生产和渠道，现代起亚则需要应对成本与体验上的竞争。

南美和东南亚的竞争更直接。

中国车企把电池和插混优势带到当地，也在建设工厂、渠道和服务体系。插混尤其可能改变一些公共充电设施尚不充分的市场：对于具备日常充电条件的消费者，不必等到公共充电网络完全成熟，就能获得日常电动驾驶体验。使用成本能降低多少，则取决于当地油电价格和实际充电、行驶情况。

现代起亚需要判断，燃油车和普通混动还能支撑多久，纯电、插混和增程应以什么速度进入。投入太慢会失去用户，太快则可能承担闲置产能。中东和非洲也不能笼统处理，海湾与其他市场的购买力、能源价格和基础设施差异很大。

美国和印度提供了不同程度的缓冲。

美国的准入限制，印度的投资环境和本地产业关系，都提高了中国车企直接进入的难度。但现代起亚仍要面对丰田、美国本土企业，以及印度的马鲁蒂铃木、塔塔和马恒达。政策可以影响竞争发生的时间，却不能替企业解决成本、产品和需求问题。

两家公司的产品与投资选择，已经体现了这种判断。

现代汽车公司继续扩大北美和印度产能，加强混动，并计划从2027年上半年开始推出首批增程车型。起亚则在扩展纯电、混动产品之外，把PBV专用车辆业务作为新的增长方向。集团的共同技术基础，正在被用于不同品牌、不同市场的产品安排。来源：现代汽车2026年投资者日公告、起亚2026年投资者日公告

真正困难的是，多条技术路线都需要钱，也都需要组织承接。

燃油、混动、纯电和增程同时投入，新旧工厂需要协调，软件、自动驾驶和机器人又在争取研发资源。集团正在推进Pleos座舱和软件定义汽车，随着相关系统进入量产，开发、验证及持续更新的效率将接受实际使用的检验。

过去帮助它建立全球规模的流程，在新竞争中也可能增加时间和成本。地区业务越多，统一架构越重要；市场差异越大，当地自主权也越重要。两者之间怎样分工，是全球汽车公司今后必须反复调整的事情。

现代汽车公司为2030年设定了555万辆销量和超过9%的营业利润率目标；起亚设定了413万辆销量和10%的营业利润率目标。两家公司的销量目标合计约968万辆，实现这些目标需要同时改善产品结构、成本和产能利用率。来源：现代汽车目标、起亚目标

如果中国竞争者不断提高性价比，而现代起亚只能增加折扣，规模目标与利润目标就会彼此牵制。共享技术和采购可以分摊投入，但不能替代每个品牌在当地市场建立购买理由。

现代起亚过去已证明，它们善于吸收外部能力，并把这些能力放进自己的全球体系。下一步，它们还需要证明自己能否更快创造新的产品体验。中国车企的任务则是，让已经形成的创新能力，在不同法规、文化和数字生态中继续成立。

因此，现代汽车集团最值得中国车企学习的，是怎样让一家从本土成长起来的企业，在许多国家持续经营，让当地用户愿意购买、长期使用，再次选择它。这种能力要落实到产品、工厂、供应商、渠道和每一次售后服务中。

而中国给它出的新考题是，当汽车的技术和体验标准越来越多地在中国形成，它能否把这些变化及时带入全球体系。

现代起亚已经证明了怎样成为一家全球车企，接下来还要证明，怎样在汽车被重新定义之后，继续做好这家集团。