9月17日，北京，比亚迪与东润公益基金会合作签约仪式现场。比亚迪品牌及公关处总经理李云飞说了一句话：“我们不能替他们上场，但我们可以带他们到场。”这句话概括了比亚迪在青少年足球公益上的路径——从带少年出国看世界，到在国内为他们搭建属于自己的赛场。

签约仪式本身并不复杂。比亚迪将支持东润杯全国青少年高中足球赛，深耕校园足球领域。东润杯由东润公益基金会于2022年发起，2023年正式开赛，已覆盖全国20余省份，累计吸引超1000支校园球队、万余名球员与教练参赛。2026年第三届赛事覆盖学校352所，惠及球员及教练4864名，总决赛集结20省20支球队同场竞技。

值得关注的是这项赛事的定位。不同于国际赛场的聚光灯，东润杯把舞台留给新疆、云南、陕西、江西等县域中学的普通高中生。东润公益基金会理事长孔东梅在仪式上表示：“东润杯不止选拔足球人才，更塑造人格、滋养心灵，赋能青少年长远成长。”

这个定位切中了中国青少年足球的一个结构性短板。长期以来，国内青少年足球赛事体系呈现“两头尖”格局：职业俱乐部梯队和少数精英足校拥有相对完善的竞赛平台，而广大普通高中的校园球队缺乏高水平赛事机会。有天赋的县域少年，往往因为缺少展示舞台而被埋没。东润杯试图填补的，正是这块空白。

比亚迪的加入，则为这项赛事注入了企业力量。东润公益基金会是民政部主管的全国5A级非公募基金会，深耕乡村教育十余年，覆盖全国31省324县，拥有成熟的县域落地网络。比亚迪2024年起持续组织足球少年前往德国、日本、西班牙、泰国、意大利、巴西、墨西哥，超200人次与海外顶级俱乐部交流切磋。双方的合作逻辑清晰：公益平台负责县域落地，企业力量负责资源注入。

但值得追问的是：一家车企为什么要做青少年足球公益？从商业角度看，足球与汽车品牌的关联并不直接。比亚迪的解释是“长期主义”。早在2010年，比亚迪就成立了慈善基金会；30周年之际，设立30亿元教育慈善基金，已覆盖全国127所高校、激励超6000名学子。足球公益是其教育支持体系的一个分支。

更深层的逻辑或许是品牌全球化与本土责任的双向并行。比亚迪在海外与曼城、国米、大巴黎等豪门合作，在欧洲杯、美洲杯等国际赛事亮相，借助足球推进品牌全球化。而在国内，通过支持东润杯这样的县域校园赛事，既履行企业社会责任，也在年轻群体中建立品牌认知。这是一套“全球链接资源、本土深耕土壤”的双轨策略。

不过，青少年足球公益的核心不在于企业投入多少资源，而在于能否形成可持续的培养机制。东润杯的模式值得关注：赛事之外，同步开展装备捐赠、基层教练公益培训，赛事激励资助金全部用于学校球队建设。这套“赛事+装备+师资”三位一体的赋能体系，指向的是补齐基层足球的基础设施短板，而非选拔少数尖子球员。

中国足球的振兴，终究要靠金字塔基座的厚度。当县域中学的普通少年也能拥有专业赛事、合格教练和基本装备，当“踢球”不再是少数人的特权而是一种可及的校园生活方式，足球人口的基数才能真正扩大。东润杯和比亚迪的这场合作，或许不会立刻培养出下一个武磊，但它正在做的事情——让更多普通孩子有机会站上属于自己的赛场——正是中国足球最需要的那一层土壤。

从“最后一代燃油车”到“多能源共存”，莲花跑车在2030战略中明确：莲花不再做纯电跑车，混动占比将达60%，年销3万辆即可实现盈利。

6月1日，莲花集团CEO冯擎峰在北京举行的Focus 2030战略媒体沟通会上，公布了品牌未来四年的核心规划。面对全球电动化政策放缓、充电基础设施不均以及消费者使用场景分化的现实，莲花主动调整了2018年以来“全面电动化”的激进路线，转向燃油、混动、纯电并行的多能源战略。

“市场在发生什么变化？消费者对电动车、混合动力和燃油车的使用场景越来越清晰。”

冯擎峰在沟通会上表示，“作为一个日常用车，电动车是非常适合的，但是作为远途用车或者作为一个性能车，电动车毫无疑问将面临一些挑战。”

从战略调整、核心技术、产品矩阵、全球布局到商业目标的五个核心版块，冯擎峰详细介绍了莲花汽车更清晰的战略布局。

一、战略转向：不再做纯电跑车！从“全面电动化”到“多能源并行”

莲花曾在2018年宣布Emira将成为最后一款纯燃油车型，全力押注电动化。但在Focus 2030战略中，品牌做出了显著回调。

冯擎峰坦言，全球环境已发生变化：“过去各个政府，不管欧洲、英国，大家都纷纷提出了未来的支持电动化发展的策略，甚至政府提出来某年要限制燃油车，但是各个政府毫无疑问地都在推迟。”

他举例称，意大利充电桩以低功率为主，中东几乎没有商业化充电设施，“在行动上没有任何充电设施的布局”。

基于此，莲花确立了新的动力路线组合：约60%为插电混合动力车型，40%为纯电动车型，纯燃油仅保留少量特殊市场（如中东）。

冯擎峰明确表示：“跑车上，纯电这条路子我们会把它PASS掉。”生活用车将继续发展纯电，但跑车只做燃油和混动。

“八万美元以上的纯电渗透率不足10%，强如中国都是一样。”冯擎峰说，“在这个市场范围内，混动还是有一个很大的增长。”

二、核心技术：自研V8发动机和扭矩变速箱，混动“不虫”，底盘“活过来”

莲花将超级混动技术命名为“路遥”，核心卖点是馈电状态下性能不衰减。

冯擎峰用一句话概括了行业痛点与莲花的解决方案：“我们过去讲‘满电一条龙，馈电一条虫’，以后馈电也不再是一条虫了。”

以For Me（欧洲名Eletre X）为例，该车搭载900V路遥超级混动架构，系统总功率952马力，满电0-100km/h加速3.3秒，电量仅剩10%时仍可达3.5秒，综合续航超过1400公里。

在动力总成领域，莲花宣布联合HORSE（吉利、雷诺、沙特阿美合资公司）开发全新V8发动机及大扭矩DCT变速箱。冯擎峰称大扭矩DCT为“汽车工业皇冠上的明珠”，“要想达到900牛米以上，这也是一个非常难、非常大的难题。”

新款V8混动超跑Type 135计划于2028年推出，目标“万转以上”，马力更大、重量更轻，并探索将F1赛道技术（如MGU-K）下放至量产车。

底盘方面，莲花强调其核心调校能力正通过智能化实现进化。“过去的底盘一旦调校完它基本上就固定了……但是主动底盘来了，变化就无穷了。”

冯擎峰将莲花底盘调校比作“顶级指挥家”：“一个乐队什么乐器都可以拥有，但是只有好的顶级的指挥家才能够指挥出完美的交响乐。”

轻量化仍是莲花的底线。Evija以2000匹马力、1.6吨重量树立标杆，“想超越1.6吨，我认为已经是极难极难了”。冯擎峰明确拒绝在跑车上增加冰箱等增重配置。

三、产品矩阵：燃油、混动、纯电各归其位

Focus 2030战略下，莲花形成三条清晰的产品线：

燃油跑车：Emira 420 Sport已于2026年5月全球上市，被称为“迄今动力最强、重量最轻、空气动力学性能最出色的Emira车型”。

超级混动：For Me（中国）已上市交付；欧洲版Eletre X将于2026年夏季发布，第四季度启动交付。该车被部分欧洲媒体评价为“将改变欧洲动力格局的一款车”。

纯电生活用车：Eletre、Emeya及超跑Evija继续在售。其中Eletre于2026年5月获得联合国欧洲经济委员会UN R171.01认证，成为首款获此认证的中国制造电动车型。

未来旗舰：Type 135 V8混动超跑，计划2028年推出，欧洲生产。

冯擎峰强调，跑车将不再探索纯电路线，而生活用车保留纯电。“纯电还有很多技术值得我们去研究发掘……我们聚焦在生活用车。”

四、全球市场：区域差异化布局，渠道持续扩张

截至目前，莲花在全球共有216家销售门店，其中欧洲67家、中国63家、北美48家、其他地区38家。中国门店数量已从2025年的约50家增至63家，年底目标为80家，“和保时捷的渠道基本保持一致”。

各区域策略呈现明显差异：

中国：作为主要销量增长引擎，武汉工厂和中国研发中心承担核心角色。For Me上市后新增用户占比50%，高配车型超过70%，老车主复购率达20%。客群从企业主、创二代扩展至企业高管和金融人士，小定用户中金融行业高管占比约30%。

欧洲：英国海瑟尔为跑车制造与性能工程中心。莲花将借助Eletre X进入欧洲混动市场，填补“以油为主”的本地混动空白。柏林等新市场即将进入。

北美：受125%关税及ICTS法案限制，中国生产的纯电车型无法进入美国，仅英国产跑车可售。加拿大则成为突破口——2026年5月，首批18台Eletre出口加拿大，成为关税下调后首个批量出口的中国品牌。莲花在加拿大已有6家经销商，计划年内扩展至12家。

巴西：2026年5月27日，莲花在圣保罗发布品牌，正式进入南美第一大市场。冯擎峰提及当地深厚的品牌认知：“两个巴西F1车手——塞纳和菲蒂帕尔迪——都曾是莲花的F1车手。”莲花以Emira、Eletre、Emeya全产品线直接启动运营，Eletre PHEV预计2027年上市。

中东及亚太：中东网络较齐全；右舵市场（马来西亚、澳大利亚等）待2027年For Me右舵车型推出后再扩张。

“莲花本来就是全球而生的。”冯擎峰说，“我们要重新利用吉利的研发体系、供应链体系，还有全球制造体系来进行协同，从而能够让莲花的效益最大化。”

五、商业目标：3万辆盈亏平衡，盈利路径清晰

莲花明确提出，借助吉利协同与自身效率提升，年销量达到3万辆即可实现持续盈利。

“过去我们的盈亏平衡点比较高，要做到五万辆、八万辆才能做到盈亏平衡点。”冯擎峰说，“现在通过吉利的赋能、吉利的协同，也通过我们自身中国和英国之间的协同，让莲花变成一个小而美的公司，做到三万辆就能让公司获得不错的收益。”

理想中的全球销量结构为“3331”：中国30%、欧洲30%、美国30%、其他地区10%。由于美国政策限制，美国份额将有所下降，由中国和欧洲承接。

成本控制方面，莲花与吉利在电子架构、智能化、联合采购等领域深度协同，“冰山以下的共用成本大幅降低，而冰山之上保留100%的个性化投入”——包括底盘调校、空气动力学、轻量化材料等。武汉数字孪生工厂将新车投产周期从8-12个月压缩至3个月，工程师驻场需求从200人降至十几人。

“有了吉利，莲花才有了对抗保时捷的子弹。”冯擎峰说，“三万台就能盈利，这在汽车工业里很少，但莲花可以。”

Focus 2030战略标志着莲花从单一电动化路线转向更务实、更灵活的全球多动力策略。在超豪华车市场增速放缓、政策节奏分化的背景下，莲花凭借燃油、混动、纯电三条动力线的完整覆盖，以及吉利体系的技术与供应链协同，试图在个性化驾驶体验的细分赛道上，跑出一条可持续盈利的路径。

正如冯擎峰在沟通会结尾所说：“我们还没学会蹭流量，要再学一学。”但对于一个78年来始终以操控、轻量化和空气动力学为信仰的品牌而言，流量或许从来不是它最在意的——真正在意的是，驾驶者能否在每一辆莲花上，找到那种独一无二的、未被同质化的感觉。