9 月嘅廣西，接連迎來兩個關乎中國汽車出海嘅重要節點

9 月 8 日，一批汽車零部件從廣西啓程，經平陸運河發往越南。同過去經廣州、深圳出海相比，條新通道預計可使物流成本下降 18%。9 日後，喺第 23 屆中國-東盟博覽會上，上汽通用五菱正式發佈 Global 5 全球戰略，同馬來西亞陳唱集團簽署電池本地化 CKD 項目戰略合作協議。

一條係連接大海嘅物流通道，一項係面向全球嘅企業戰略，看似分屬唔同維度，背後卻指向同一個命題：中國汽車點樣喺全球市場由“走出去”轉向“走進去”，進而實現長期、穩定、可持續經營。

過去幾年，中國汽車出口快速增長，新能源汽車成為重要增量。但隨著國際市場競爭加劇，關稅、法規、供應鏈安全以及本地化要求不斷提高，單純依靠整車貿易打開市場嘅模式正面臨挑戰。中國汽車出海已經進入比拼體系能力嘅新階段：不僅要有產品，仲要有製造、供應鏈、服務、人才、金融同標準協同落地嘅能力。

上汽通用五菱喺呢個節點發佈 Global 5 全球戰略，正係對行業環境變化嘅系統回應。上汽通用五菱以五大實力底座、五大合作模式、五大服務保障、五大市場佈局同五大發展目標為核心嘅“5S 體系”，構建起全球化新思路，未來 3 年將深化佈局 150 個國家，拓展 500 家戰略合作夥伴，實現年銷量年均增長 50%，向世界新能源汽車領導品牌邁進。

這既係一份宏偉計劃，亦體現出中國車企對於全球化發展邏輯嘅新思考：海外市場唔係國內競爭嘅簡單延伸，出海亦唔能停留喺增加出口數量，而要圍繞唔同國家嘅產業基礎、政策環境同消費需求，建立能夠扎根當地嘅經營體系。

出海不止賣車，更要構建生態

上汽通用五菱嘅全球化並非從零起步。經過 31 年探索，其產品已進入 120 多個國家同地區，海外累計銷量突破 160 萬輛（套），海外出口連續 10 年增長。今年 1-8 月，上汽通用五菱出口突破 24 萬輛（套），連續 5 個月單月出口超過 3 萬輛（套）。时至今日，上汽通用五菱全球累計產銷已突破 3200 萬輛，新能源汽車累計銷量超過 400 萬輛。

規模係企業進一步全球化嘅基礎，但規模本身唔等於全球競爭力。真正值得關注嘅係，上汽通用五菱正喺把國內積累嘅產品、技術同產業鏈優勢，轉化為一套可以喺海外複製、適配並持續運營嘅體系。

“這背後，係上汽通用五菱以‘五鏈融合’為核心嘅體系化出海。”上汽通用五菱海外事業部黨委副書記劉琰在接受《中國汽車報》記者採訪時表示，上汽通用五菱正喺推動智造鏈、供應鏈、銷售鏈、人才鏈同金融鏈“五鏈”協同、整體落地，以此完成從整車出口向生態建設嘅跨越。

智造鏈係海外體系落地嘅關鍵支撐。上汽通用五菱以全球首創嘅 I²MS 智能島製造體系為支撐，建設 I²MS-NKD 智能島散件組裝車間，具備年 25 萬輛（套）打包及發運能力。同傳統固定流水線相比，智能島模式強調柔性組織同模組化生產，有利於適應海外市場多品種、小批量同快速切換嘅需求。透過國內同海外製造節點互聯，公路、鐵路、水路多式聯運成本可降低 30%。

呢種模式嘅價值，唔只係提高生產效率，更喺重新分配國內基地同海外工廠嘅功能。上汽通用五菱柳州本部承擔研發、技術同標準輸出、人才賦能以及供應鏈統籌，海外基地則側重屬地生產、本土供應鏈培育同市場運營。劉琰將其概括為“能力輸出＋本地適配”：總部輸出產品平台同工藝標準，海外基地結合當地需求進行適應性開發，從而實現研發、製造同供應鏈嘅雙向協同。

供應鏈係體系出海嘅基礎。上汽通用五菱以“鏈主”身份帶動 17 家國內核心供應商共同佈局海外，覆蓋電池、電機、電控等核心零部件，並喺印度尼西亞自主開發超過 100 家本土供應商，使當地工廠本地化配套率超過 60%。對跟隨主機廠出海嘅零部件企業而言，呢種協同能夠降低獨立開拓市場嘅成本，提升訂單穩定性；對整車企業而言，則可以縮短物流週期，減少關稅支出，增強供應鏈韌性。

“五鏈協同”沒有止步於生產環節。喺銷售鏈上，上汽通用五菱以“車輛＋充電設施”嘅方式進入市場，目前已建成 200 多家經銷商門店、超過 1000 個公共充電樁，並為 1.5 萬名用戶免費安裝家用充電樁；喺人才鏈上，透過教育培訓中心同產教融合項目培養屬地技術人才，累計培養國際留學生 400 多人；喺金融鏈上，印度尼西亞多元金融公司為當地 150 家經銷商及終端消費者提供融資同保險服務。

這意味著，一輛汽車喺進入海外市場的同時，與之配套嘅製造能力、供應體系、銷售渠道、充電設施、職業教育同金融服務亦喺同步落地。相比傳統整車出口，呢種模式雖然投入更重、建設週期更長，卻能提升企業同當地產業、就業同消費體系嘅連接程度。

劉琰認為，本地化“不止於建廠，而係建生態”。只有培育本土供應商、共建基礎設施、培養屬地人才，讓當地共享產業發展嘅價值，企業才能由市場嘅“客人”變成產業嘅“家人”。呢一判斷抓住咗當前中國汽車出海嘅核心變化：競爭力正喺從“一輛車嘅性價比”，轉向“一條產業鏈嘅協同力”，以及扎根當地嘅深度。

以東盟為支點推進深度本土化

全球汽車市場中，唔同國家喺市場規模、產業基礎、投資政策、關稅制度同消費習慣上存在顯著差異。如果以單一模式推進全球化，唔只成本高，亦容易出現產能、渠道同市場需求錯配。

上汽通用五菱 Global 5 戰略為此提出貿易、經銷、產銷、全產業鏈同技術授權五種合作模式，並根據唔同市場嘅發展階段由淺入深、靈活適配。劉琰介紹，對於暫唔具備本地製造條件嘅市場，可以先採用貿易或經銷模式；對於具有一定產業基礎且存在本地化政策要求嘅國家，則採用 KD、CKD 組裝等產銷模式；喺產業鏈基礎較為完善嘅市場，可以進一步推進全產業鏈合作；喺部分市場，則透過技術授權輸出產品、管理經驗同人才能力。

從現有佈局看，菲律賓以經銷合作為主，由企業向合作夥伴提供市場、品牌、渠道同服務支持；泰國、越南、柬埔寨、緬甸等市場更多採用產銷模式，透過 KD 或 CKD 組裝降低綜合成本，並滿足當地製造要求；印度尼西亞則成為全產業鏈模式嘅代表，製造、供應鏈、銷售、人才、金融同標準建設同步推進；印度、馬來西亞等市場仲形成咗技術授權合作實踐。

呢種差異化路徑，解決嘅係全球化經營中“廣覆蓋”同“高質量增長”點樣兼顧嘅問題。貿易同經銷模式投入相對較輕，有利於快速進入市場並驗證需求；產銷同全產業鏈模式能夠喺重點市場形成長期能力；技術授權則有助於整合當地夥伴資源，降低獨立投資嘅不確定性。唔同模式並非相互割裂，而係可以隨著市場規模同產業條件變化逐步升級。

東盟係呢套模式嘅重要試驗場，亦係上汽通用五菱全球佈局嘅橋頭堡。一方面，中國同東盟地緣相近、產業互補，區域經貿聯繫持續深化；另一方面，東盟各國市場成熟度、本地化政策同產業能力差異明顯，恰好為多種合作模式提供咗應用空間。目前，上汽通用五菱已喺印度尼西亞、印度、埃及、馬來西亞、越南等地佈局 CKD 工廠，並以印度尼西亞為錨點推進“印馬泰一體化”，進一步輻射越南、菲律賓等市場。

此次同馬來西亞陳唱集團合作建設電池本地化 CKD 產線，係 Global 5 全球戰略發佈後嘅首個落地項目，亦體現咗企業本地化思路由整車製造向核心零部件延伸。面對東盟國家不斷提高嘅電池同整車本地化門檻，電池本地化生產能夠減少進口稅費，改善成本結構，同時增強關鍵零部件供應嘅穩定性。

劉琰表示，呢一項目將透過核心零部件供應鏈出海，搭建馬來西亞本土自主供應鏈體系，進一步完善上汽通用五菱喺東盟嘅產業版圖。其意義唔只係降低單一車型嘅生產成本，還喺形成可服務區域市場嘅電池配套能力，並帶動廣西新能源汽車產業鏈參與跨境協同。

從更深層次看，東盟市場對中國車企嘅價值已唔止係銷量增量。呢度既係新能源汽車需求快速成長嘅市場，亦係檢驗中國車企全球製造、屬地運營同跨文化適配能力嘅重要平台。喺東盟複雜多元嘅環境中建立成熟模式，先至有可能將相關能力進一步複製到全球其他地區。

本地適配同標準輸出並進

體系出海最終要落實到用戶價值。東盟消費者對新能源汽車嘅需求，可概括為高性價比、高可靠、高便捷同高適配。購置與使用成本仍係重要決策因素，但高溫高濕氣候、複雜道路條件、多語言環境以及充電同售後網絡，亦對產品提出咗更細緻嘅要求。

為此，上汽通用五菱形成“5＋N”全球產品佈局，以星光 560、星光 730、第五代宏光 MINIEV、繽果家族、揚光 EV 五大全球產品，覆蓋 SUV、MPV、微型代步、城市新能源同商用車市場，並透過其他品類開拓細分需求。產品並唔係簡單地將國內車型換標出口，而係強調“全球平台、本地適配”。

以印度尼西亞為例，當地人口密集、家庭規模較大，MPV 具有穩定需求。星光 730 針對印度尼西亞使用場景進行咗十餘項優化。企業仲圍繞伊斯蘭文化禮拜需求、高溫多雨氣候、當地網絡條件同方言口音，對車內材質、空調系統、車機系統同 AI 語音交互進行調整。由此可以看到，本地化能力已經深入產品定義同研發前端，而不只係生產環節。

產品適配之外，技術標準輸出正喺成為中國汽車全球化嘅新內容。過去，中國汽車進入海外市場主要係滿足當地既有法規；如今，隨著新能源汽車技術同產業規模領先優勢擴大，中國企業開始參與區域規則同技術標準建設。

上汽通用五菱聯合相關機構成立中國-東盟汽車標準法規研究平台，推動我國直流快充設備透過印度尼西亞 SNI 認證，使國標直流快充樁能夠喺當地合法部署；Air ev 嘅安全設計被納入東盟相關技術規範。喺泰國，企業圍繞電池可持續管理、動力電池回收同電池護照溯源等議題參與標準政策研討，並開展東盟電動汽車標準體系、技術術語及人才培養等合作。

“對中國汽車品牌而言，技術標準輸出係出海從‘跟跑、並跑’邁向‘領跑’嘅標誌。”劉琰表示，標準共建可以減少重複檢測認證，降低企業進入東盟市場嘅制度性成本；同時，亦能向當地輸出新能源汽車法規、測試同認證經驗，推動區域檢測認證能力共建共享。

對於整個行業而言，中國同東盟加強標準采信同檢測互認，有助於減少重複投入，為更多中國品牌進入區域市場提供便利；對於東道國而言，則能夠加快新能源汽車產業基礎設施同監管體系建設。由企業參與推動標準共建，最終形成嘅應係產業合作嘅公共價值，而不只係企業自身嘅競爭壁壘。

從呢個意義上看，Global 5 戰略所展現嘅新意，喺於將產品、製造、供應鏈同市場佈局納入同一套全球化框架，並服務、人才、金融、標準同可持續發展放到與銷量同等重要嘅位置。佢所追求嘅，係形成企業、合作夥伴、供應商同當地社會共同受益嘅長期機制。

中國汽車出口仍處喺增長期，但行業嘅評價尺度正喺變化。未來，衡量一家車企全球化水平嘅標準，唔會只有出口數量同海外收入，仲包括本地製造能力、供應鏈韌性、品牌認同、合規能力、標準參與度同對當地產業同社會嘅貢獻。

從柳州出發，經平陸運河聯通東盟，再由東盟輻射五大洲，上汽通用五菱正喺探索一條由產品貿易、能力輸出到生態共建嘅進階路徑。其價值唔只喺企業自身打開新嘅增長空間，亦喺為中國汽車出海提供一種可觀察、可驗證、可複製嘅實踐樣本。

全球化從來唔係一場短跑。Global 5 戰略提出嘅係未來 3 年嘅目標，但真正需要建立嘅，係面向更長週期嘅經營能力。中國汽車要喺全球市場行穩致遠，既要保持產品同技術優勢，亦要學會同當地產業共同成長。由“賣出去”走向“留落來”，再走向“共同發展”，或許正係中國汽車出海下階段最重要嘅方向。

9月的广西，接连迎来两个关乎中国汽车出海的重要节点

9月8日，一批汽车零部件从广西启程，经平陆运河发往越南。与过去经广州、深圳出海相比，这条新通道预计可使物流成本下降18%。9天后，在第23届中国-东盟博览会上，上汽通用五菱正式发布Global 5全球战略，并与马来西亚陈唱集团签署电池本地化CKD项目战略合作协议。

一条是连接大海的物流通道，一项是面向全球的企业战略，看似分属不同维度，背后却指向同一个命题：中国汽车如何在全球市场由“走出去”转向“走进去”，进而实现长期、稳定、可持续经营。

过去几年，中国汽车出口快速增长，新能源汽车成为重要增量。但随着国际市场竞争加剧，关税、法规、供应链安全以及本地化要求不断提高，单纯依靠整车贸易打开市场的模式正面临挑战。中国汽车出海已经进入比拼体系能力的新阶段：不仅要有产品，还要有制造、供应链、服务、人才、金融和标准协同落地的能力。

上汽通用五菱在这一节点发布Global 5全球战略，正是对行业环境变化的系统回应。上汽通用五菱以五大实力底座、五大合作模式、五大服务保障、五大市场布局和五大发展目标为核心的“5S体系”，构建起全球化新思路，未来3年将深化布局150个国家，拓展500家战略合作伙伴，实现年销量年均增长50%，向世界新能源汽车领导品牌迈进。

这既是一份宏伟计划，也体现出中国车企对于全球化发展逻辑的新思考：海外市场不是国内竞争的简单延伸，出海也不能停留在增加出口数量，而要围绕不同国家的产业基础、政策环境和消费需求，建立能够扎根当地的经营体系。

出海不止卖车，更要构建生态

上汽通用五菱的全球化并非从零起步。经过31年探索，其产品已进入120多个国家和地区，海外累计销量突破160万辆（套），海外出口连续10年增长。今年1-8月，上汽通用五菱出口突破24万辆（套），连续5个月单月出口超过3万辆（套）。时至今日，上汽通用五菱全球累计产销已突破3200万辆，新能源汽车累计销量超过400万辆。

规模是企业进一步全球化的基础，但规模本身并不等于全球竞争力。真正值得关注的是，上汽通用五菱正在把国内积累的产品、技术和产业链优势，转化为一套可以在海外复制、适配并持续运营的体系。

“这背后，是上汽通用五菱以‘五链融合’为核心的体系化出海。”上汽通用五菱海外事业部党委副书记刘琰在接受《中国汽车报》记者采访时表示，上汽通用五菱正在推动智造链、供应链、销售链、人才链和金融链“五链”协同、整体落地，以此完成从整车出口向生态建设的跨越。

智造链是海外体系落地的关键支撑。上汽通用五菱以全球首创的I²MS智能岛制造体系为支撑，建设I²MS-NKD智能岛散件组装车间，具备年25万辆（套）打包及发运能力。与传统固定流水线相比，智能岛模式强调柔性组织和模块化生产，有利于适应海外市场多品种、小批量和快速切换的需求。通过国内与海外制造节点互联，公路、铁路、水路多式联运成本可降低30%。

这种模式的价值，不只是提高生产效率，更在于重新分配国内基地与海外工厂的功能。上汽通用五菱柳州本部承担研发、技术和标准输出、人才赋能以及供应链统筹，海外基地则侧重属地生产、本土供应链培育和市场运营。刘琰将其概括为“能力输出＋本地适配”：总部输出产品平台和工艺标准，海外基地结合当地需求进行适应性开发，从而实现研发、制造和供应链的双向协同。

供应链是体系出海的基础。上汽通用五菱以“链主”身份带动17家国内核心供应商共同布局海外，覆盖电池、电机、电控等核心零部件，并在印度尼西亚自主开发超过100家本土供应商，使当地工厂本地化配套率超过60%。对跟随主机厂出海的零部件企业而言，这种协同能够降低独立开拓市场的成本，提升订单稳定性；对整车企业而言，则可以缩短物流周期，减少关税支出，增强供应链韧性。

“五链协同”没有止步于生产环节。在销售链上，上汽通用五菱以“车辆＋充电设施”的方式进入市场，目前已建成200多家经销商门店、超过1000个公共充电桩，并为1.5万名用户免费安装家用充电桩；在人才链上，通过教育培训中心和产教融合项目培养属地技术人才，累计培养国际留学生400多人；在金融链上，印度尼西亚多元金融公司为当地150家经销商及终端消费者提供融资和保险服务。

这意味着，一辆汽车在进入海外市场的同时，与之配套的制造能力、供应体系、销售渠道、充电设施、职业教育和金融服务也在同步落地。相比传统整车出口，这种模式虽然投入更重、建设周期更长，却能提升企业与当地产业、就业和消费体系的连接程度。

刘琰认为，本地化“不止于建厂，而是建生态”。只有培育本土供应商、共建基础设施、培养属地人才，让当地共享产业发展的价值，企业才能由市场的“客人”变成产业的“家人”。这一判断抓住了当前中国汽车出海的核心变化：竞争力正在从“一辆车的性价比”，转向“一条产业链的协同力”，以及扎根当地的深度。

以东盟为支点推进深度本土化

全球汽车市场中，不同国家在市场规模、产业基础、投资政策、关税制度和消费习惯上存在显著差异。如果以单一模式推进全球化，不仅成本高，也容易出现产能、渠道与市场需求错配。

上汽通用五菱Global 5战略为此提出贸易、经销、产销、全产业链和技术授权五种合作模式，并根据不同市场的发展阶段由浅入深、灵活适配。刘琰介绍，对于暂不具备本地制造条件的市场，可以先采用贸易或经销模式；对于具有一定产业基础且存在本地化政策要求的国家，则采用KD、CKD组装等产销模式；在产业链基础较为完善的市场，可以进一步推进全产业链合作；在部分市场，则通过技术授权输出产品、管理经验和人才能力。

从现有布局看，菲律宾以经销合作为主，由企业向合作伙伴提供市场、品牌、渠道和服务支持；泰国、越南、柬埔寨、缅甸等市场更多采用产销模式，通过KD或CKD组装降低综合成本，并满足当地制造要求；印度尼西亚则成为全产业链模式的代表，制造、供应链、销售、人才、金融和标准建设同步推进；印度、马来西亚等市场还形成了技术授权合作实践。

这种差异化路径，解决的是全球化经营中“广覆盖”与“高质量增长”如何兼顾的问题。贸易和经销模式投入相对较轻，有利于快速进入市场并验证需求；产销和全产业链模式能够在重点市场形成长期能力；技术授权则有助于整合当地伙伴资源，降低独立投资的不确定性。不同模式并非相互割裂，而是可以随着市场规模和产业条件变化逐步升级。

东盟是这套模式的重要试验场，也是上汽通用五菱全球布局的桥头堡。一方面，中国与东盟地缘相近、产业互补，区域经贸联系持续深化；另一方面，东盟各国市场成熟度、本地化政策和产业能力差异明显，恰好为多种合作模式提供了应用空间。目前，上汽通用五菱已在印度尼西亚、印度、埃及、马来西亚、越南等地布局CKD工厂，并以印度尼西亚为锚点推进“印马泰一体化”，进一步辐射越南、菲律宾等市场。

此次与马来西亚陈唱集团合作建设电池本地化CKD产线，是Global 5全球战略发布后的首个落地项目，也体现了企业本地化思路由整车制造向核心零部件延伸。面对东盟国家不断提高的电池和整车本地化门槛，电池本地化生产能够减少进口税费，改善成本结构，同时增强关键零部件供应的稳定性。

刘琰表示，这一项目将通过核心零部件供应链出海，搭建马来西亚本土自主供应链体系，进一步完善上汽通用五菱在东盟的产业版图。其意义不只是降低单一车型的生产成本，还在于形成可服务区域市场的电池配套能力，并带动广西新能源汽车产业链参与跨境协同。

从更深层次看，东盟市场对中国车企的价值已不只是销量增量。这里既是新能源汽车需求快速成长的市场，也是检验中国车企全球制造、属地运营和跨文化适配能力的重要平台。在东盟复杂多元的环境中建立成熟模式，才有可能将相关能力进一步复制到全球其他地区。

本地适配与标准输出并进

体系出海最终要落实到用户价值。东盟消费者对新能源汽车的需求，可概括为高性价比、高可靠、高便捷和高适配。购置与使用成本仍是重要决策因素，但高温高湿气候、复杂道路条件、多语言环境以及充电和售后网络，也对产品提出了更细致的要求。

为此，上汽通用五菱形成“5＋N”全球产品布局，以星光560、星光730、第五代宏光MINIEV、缤果家族、扬光EV五大全球产品，覆盖SUV、MPV、微型代步、城市新能源和商用车市场，并通过其他品类开拓细分需求。产品并不是简单地将国内车型换标出口，而是强调“全球平台、本地适配”。

以印度尼西亚为例，当地人口密集、家庭规模较大，MPV具有稳定需求。星光730针对印度尼西亚使用场景进行了十余项优化。企业还围绕伊斯兰文化礼拜需求、高温多雨气候、当地网络条件和方言口音，对车内材质、空调系统、车机系统和AI语音交互进行调整。由此可以看到，本地化能力已经深入到产品定义和研发前端，而不只是生产环节。

产品适配之外，技术标准输出正在成为中国汽车全球化的新内容。过去，中国汽车进入海外市场主要是满足当地既有法规；如今，随着新能源汽车技术和产业规模领先优势扩大，中国企业开始参与区域规则和技术标准建设。

上汽通用五菱联合相关机构成立中国-东盟汽车标准法规研究平台，推动我国直流快充设备通过印度尼西亚SNI认证，使国标直流快充桩能够在当地合法部署；Air ev的安全设计被纳入东盟相关技术规范。在泰国，企业围绕电池可持续管理、动力电池回收和电池护照溯源等议题参与标准政策研讨，并开展东盟电动汽车标准体系、技术术语及人才培养等合作。

“对中国汽车品牌而言，技术标准输出是出海从‘跟跑、并跑’迈向‘领跑’的标志。”刘琰表示，标准共建可以减少重复检测认证，降低企业进入东盟市场的制度性成本；同时，也能向当地输出新能源汽车法规、测试和认证经验，推动区域检测认证能力共建共享。

对于整个行业而言，中国与东盟加强标准采信和检测互认，有助于减少重复投入，为更多中国品牌进入区域市场提供便利；对于东道国而言，则能够加快新能源汽车产业基础设施和监管体系建设。由企业参与推动标准共建，最终形成的应是产业合作的公共价值，而不只是企业自身的竞争壁垒。

从这个意义上看，Global 5战略所展现的新意，在于将产品、制造、供应链和市场布局纳入同一套全球化框架，并将服务、人才、金融、标准和可持续发展放到与销量同等重要的位置。它所追求的，是形成企业、合作伙伴、供应商和当地社会共同受益的长期机制。

中国汽车出口仍处于增长期，但行业的评价尺度正在变化。未来，衡量一家车企全球化水平的标准，不会只有出口数量和海外收入，还将包括本地制造能力、供应链韧性、品牌认同、合规能力、标准参与度以及对当地产业和社会的贡献。

从柳州出发，经平陆运河联通东盟，再由东盟辐射五大洲，上汽通用五菱正在探索一条由产品贸易、能力输出到生态共建的进阶路径。其价值不仅在于企业自身打开新的增长空间，也在于为中国汽车出海提供一种可观察、可验证、可复制的实践样本。

全球化从来不是一场短跑。Global 5战略提出的是未来3年的目标，但真正需要建立的，是面向更长周期的经营能力。中国汽车要在全球市场行稳致远，既要保持产品和技术优势，也要学会与当地产业共同成长。由“卖出去”走向“留下来”，再走向“共同发展”，或许正是中国汽车出海下一阶段最重要的方向。

【文/財圈社&道哥說車 麻建宇】近期，上汽通用五菱完成咗一次低調嘅人事調整，韓德鴻接替姚佐平出任公司黨委書記，姚佐平轉任上汽通用五菱總經理顧問、智能島製造體系技術委員會主任。從網絡公開報道嚟睇，此次調整至少發生在半個月之前。不過，官方並未發布相關公告，亦冇媒體過多關注此事。

公開資料顯示，姚佐平如今已滿 62 週歲，超過法定退休年齡，此次職務調整似乎亦喺向退休過渡。而韓德鴻則係上汽通用五菱嘅少壯派高管，今年 44 歲，正處於當打之年。此次調整前，韓德鴻嘅公開身份係上汽通用五菱黨委副書記、總經理。

即係話，韓德鴻喺此次調整過後職級進一步提升。同時，考慮到上汽通用五菱屬於國企體系，從“副書記”轉“正”呢一步分量唔輕。而正值當打之年嘅韓德鴻開始擔任上汽通用五菱黨委書記，並兼任副總經理，這亦說明咗上汽通用五菱對這位少壯派高管嘅重視。

值得提一下，從韓德鴻過往經歷嚟看，其提任上汽通用五菱黨委書記喺汽車銷量“內冷外熱”嘅背景下亦具有更大嘅現實意義。

任職超 20 年 年輕“老將”升級

公開資料顯示，韓德鴻生於 1982 年，今年 44 歲，有關其教育背景，並無公開資料可查。

但其與上汽通用五菱嘅緣分唔淺，2025 年 6 月一篇媒體報道中，韓德鴻自述"2005 年剛進公司”。也就是說，韓德鴻進入上汽通用五菱嘅時間已經超過 20 年。

從履歷嚟看，韓德鴻喺銷售、品牌傳播一線有着豐富嘅經驗，2016 年 6 月韓德鴻開始擔任上汽通用五菱銷售公司副總經理，2019 年新寶駿品牌發布後，佢又出任新寶駿銷售公司副總經理，此後歷任新寶駿品牌傳播總監、上汽通用五菱黨委副書記、總經理助理等職務。

2024 年 9 月起，韓德鴻以上汽通用五菱副總經理身份公開露面。從成績嚟看，韓德鴻擔任上汽通用五菱銷售公司副總經理期間，上汽通用五菱始終保持國內單一車企銷量第一嘅市場地位。新寶駿品牌發布後，韓德鴻作為新寶駿嘅核心操盤手，幫助新寶駿確立“智能汽車嘅先導者”嘅品牌定位。

同時，韓德鴻多次喺公開場合強調新寶駿嘅使命係“讓智能不再係高端車嘅特權”，把更高級別嘅汽車技術同產品帶入更親民嘅價格區間。值得關注嘅係，以今日嘅視角回望，以韓德鴻為代表嘅新寶駿團隊喺當時提出嘅品牌定位係極具前瞻性嘅。2020 年之後，中國汽車市場逐步開始咗智能平權嘅趨勢，並且智能喺左右消費者購車選擇中嘅分量越發重要。

2024 年擔任上汽通用五菱黨委副書記、副總經理之後，韓德鴻則更像“萬金油”。從上汽通用五菱官方公眾號發布嘅資訊嚟看，韓德鴻喺製造、政企聯動、中外交流、人才培育、思想建設、營銷等方面深度參與，為上汽通用五菱嘅發展作出咗重要貢獻。

“留”過洋 與五菱業務重心高度契合

放喺今日嘅市場背景下，韓德鴻最值得关注嘅係其喺海外市場嘅經驗。公開資料顯示，韓德鴻喺 2010 年左右被派往印度，擔任印度合資公司（通用汽車印度）總經理助理，跟隨當時嘅上汽通用五菱副總經理姚佐平共同開拓印度市場。

2021 年 2 月，韓德鴻調任上汽通用五菱印尼分公司總經理助理，後升任上汽通用五菱印尼汽車有限公司副總經理，負責印尼市場嘅拓展與營運。也就是說，無論係早期市場嘅開拓，定係後期新能源時代海外市場嘅拓展，韓德鴻都有相對豐富嘅經驗。

而呢份經驗，喺當下嘅中國汽車產業尤為重要。中國汽車工業協會 9 月 10 日發布數據顯示，國內市場繼續承壓，月度銷量同比降幅連續 5 個月超過 20%；出口保持高速增長，月度出口量連續 3 個月超過 100 萬輛，成為穩定行業大盤嘅關鍵增量。

具體嚟睇，1-8 月，汽車國內銷量 1316.2 萬輛，同比下降 21.8%；1-8 月，汽車出口 715.3 萬輛，同比增長 66.7%。對於大部分國內車企而言，向海外市場要增量已經不再係選擇題，而係必選題。據上汽通用五菱官方消息，8 月，上汽通用五菱實現銷量 130870 輛，其中海外市場貢獻 38660 台/套。同時，其海外銷量累計突破 160 萬輛。

值得關注嘅係，海外市場係上汽通用五菱目前嘅業務重心之一。今年，上汽通用五菱制定“海外倍增工程”，鎖定 40 萬年度銷量目標。咁，喺呢個背景下，“留”過洋嘅韓德鴻擔任上汽通用五菱黨委書記也就更具現實意義。

此外，從近年來韓德鴻年內公開露面嘅活動嚟睇，與海外業務相關嘅亦唔少：4 月 24 日出席上汽通用五菱與沙特聯合汽車集團（UMG）簽約儀式；4 月 3 日接待菲律賓駐中國大使館商務參贊 Glenn G.Peñaranda 與五菱汽車菲律賓經銷商一行到上汽通用五菱柳州總部進行實地考察與交流……去年 9 月，上汽通用五菱管理層走訪墨西哥市場，韓德鴻亦喺其中。

如今，海外市場已經成為中國車企必須參與嘅新賽道，“留”過洋嘅韓德鴻接任上汽通用五菱黨委書記，會為上汽通用五菱嘅海外業務突破帶嚟咩新意呢？

【文/财圈社&道哥说车 麻建宇】近期，上汽通用五菱完成了一次低调的人事调整，韩德鸿接替姚佐平出任公司党委书记，姚佐平转任上汽通用五菱总经理顾问、智能岛制造体系技术委员会主任。从网络公开报道来看，此次调整至少发生在半个月之前。不过，官方并未发布相关公告，也并没有过多媒体关注此事。

公开资料显示，姚佐平如今已满62周岁，超过法定退休年龄，此次职务调整似乎也在向退休过渡。而韩德鸿则是上汽通用五菱的少壮派高管，今年44岁，正处于当打之年。此次调整前，韩德鸿的公开身份是上汽通用五菱党委副书记、总经理。

也就是说，韩德鸿在此次调整过后职级进一步提升。同时，考虑到上汽通用五菱属于国企体系，从“副书记”转“正”的这一步分量不轻。而正值当打之年的韩德鸿开始担任上汽通用五菱党委书记，并兼任副总经理，这也说明了上汽通用五菱对这位少壮派高管的重视。

值得一提的是，从韩德鸿过往经历来看，其提任上汽通用五菱党委书记在汽车销量“内冷外热”的背景下也具有更大的现实意义。

任职超20年 年轻“老将”升级

公开资料显示，韩德鸿生于1982年，今年44岁，有关其教育背景，并无公开资料可查。

但其与上汽通用五菱的缘分不浅，2025年6月的一篇媒体报道中，韩德鸿自述“2005年刚进公司”。也就是说，韩德鸿进入上汽通用五菱的时间已经超过20年。

从履历来看，韩德鸿在销售、品牌传播一线有着丰富的经验，2016年6月韩德鸿开始担任上汽通用五菱销售公司副总经理，2019年新宝骏品牌发布后，他又出任新宝骏销售公司副总经理，此后历任新宝骏品牌传播总监、上汽通用五菱党委副书记、总经理助理等职务。

2024年9月起，韩德鸿以上汽通用五菱副总经理身份公开露面。从成绩来看，韩德鸿担任上汽通用五菱销售公司副总经理期间，上汽通用五菱始终保持国内单一车企销量第一的市场地位。新宝骏品牌发布后，韩德鸿作为新宝骏的核心操盘手，帮助新宝骏确立“智能汽车的先导者”的品牌定位。

同时，韩德鸿多次在公开场合强调新宝骏的使命是“让智能不再是高端车的特权”，把更高级别的汽车技术和产品带入更亲民的价格区间。值得关注的是，以今天的视角回望，以韩德鸿为代表的新宝骏团队在当时提出的品牌定位是极具前瞻性的。2020年之后，中国汽车市场逐步开始了智能平权的趋势，并且智能在左右消费者购车选择中的分量越发重要。

2024年担任上汽通用五菱党委副书记、副总经理之后，韩德鸿则更像“万金油”。从上汽通用五菱官方公众号发布的信息来看，韩德鸿在制造、政企联动、中外交流、人才培育、思想建设、营销等方面深度参与，为上汽通用五菱的发展作出了重要贡献。

“留”过洋 与五菱业务重心高度契合

放在今天的市场背景下，韩德鸿最值得关注的是其在海外市场的经验。公开资料显示，韩德鸿在2010年左右被派往印度，担任印度合资公司（通用汽车印度）总经理助理，跟随当时的上汽通用五菱副总经理姚佐平共同开拓印度市场。

2021年2月，韩德鸿调任上汽通用五菱印尼分公司总经理助理，后升任上汽通用五菱印尼汽车有限公司副总经理，负责印尼市场的拓展与运营。也就是说，无论是早期市场的开拓，还是后期新能源时代海外市场的拓展，韩德鸿都有相对丰富的经验。

而这份经验，在当下的中国汽车产业尤为重要。中国汽车工业协会9月10日发布数据显示，国内市场继续承压，月度销量同比降幅连续5个月超过20%；出口保持高速增长，月度出口量连续3个月超过100万辆，成为稳定行业大盘的关键增量。

具体来看，1-8月，汽车国内销量1316.2万辆，同比下降21.8%；1-8月，汽车出口715.3万辆，同比增长66.7%。对于大部分国内车企而言，向海外市场要增量已经不再是选择题，而是必选题。据上汽通用五菱官方消息，8月，上汽通用五菱实现销量130870辆，其中海外市场贡献38660台/套。同时，其海外销量累计突破160万辆。

值得关注的是，海外市场是上汽通用五菱目前的业务重心之一。今年，上汽通用五菱制定“海外倍增工程”，锚定40万年度销量目标。那么，在此背景下，“留”过洋的韩德鸿担任上汽通用五菱党委书记也就更具有现实意义。

此外，从近年来韩德鸿年内公开露面的活动来看，与海外业务相关的也不在少数：4月24日出席上汽通用五菱与沙特联合汽车集团（UMG）签约仪式；4月3日接待菲律宾驻中国大使馆商务参赞Glenn G.Peñaranda与五菱汽车菲律宾经销商一行到上汽通用五菱柳州总部进行实地考察与交流……去年9月，上汽通用五菱管理层走访墨西哥市场，韩德鸿也在其中。

如今，海外市场已经成为中国车企必须参与的新赛道，“留”过洋的韩德鸿接任上汽通用五菱党委书记，会为上汽通用五菱的海外业务突破带来哪些新意呢？

日前，上汽通用五菱嘅 8 月銷量出嚟，130870 輛。一個數字，似乎感覺唔出咩分量。但凡把 1 到 8 月嘅累計曲線擺埋一齊睇，就能知呢件事冇咁簡單。

1 月係 37929 輛，到 8 月累計已經到咗 484300 輛。呢條曲線冇任何一個月係平嘅。每月都係往上升，新能源佔比亦都同步上升，到 1 至 8 月已經突破 92 萬輛嘅規模，其中新能源貢獻咗 926124 輛，佔比超過七成。放喺五年前嘅合資燃油車時代，呢種結構根本唔可能出現。

所以五菱呢輪做嘅嘢，好似用另一種節奏重新量度自己到底幾時至止。

真正值得講嘅，係 160 萬呢個數字。

8 月海外單月 38600 台，連續 5 個月海外單月超過 3 萬台，海外累計銷量突破 160 萬輛。中國汽車出海喊咗好多年，但真係把一個品牌做到全球 160 萬規模、單月海外穩定輸出 3 萬台嘅，屈指可數。

更關鍵嘅係，五菱嘅海外並唔係簡單嘅整車貿易。印度、印尼、泰國、巴西、墨西哥，五菱喺多個國家都做咗本地化製造同供應鏈佈局。呢種模式一旦跑通，意味著當地用戶買嘅好似五菱喺當地嘅工業能力本身，呢條護城河比單純嘅銷量數字更有深意。

今年真正有幾咁有趣嘅，係五菱喺兩端同時出牌。

先話往上行嘅華境 S。5 月上市，5 月交付 3603 輛，6 月 5689 輛，7 月 7203 輛，8 月 7306 輛。呢條曲線連續四個月穩步爬升，7 月登頂插電混動大型 SUV 銷量榜，5 至 8 月累計交付 23801 輛。

要知，華境 S 起售價 20 萬級，主打大六座 SUV，搭載華為乾崑智駕系統。20 萬級全系標準配備華為乾崑智駕嘅全尺寸大六座 SUV，呢套打法喺五菱歷史上從未出現過。

換句話說，五菱過去好長一段時間俾鎖喺 10 萬元價格帶以內。國民神車、五菱宏光，都係呢個價位嘅故仔。往上行一個階梯去到 20 萬級市場，而且係同合資品牌、新勢力同台競爭，意味著五菱向上已經成功。

另一台車係守住基本盤嘅星光 L，8 月單月 6553 台，環比上市首月提升 16%。10 萬級唯一嘅大六座，呢個細分賽道過去少有像樣嘅產品，用戶嘅需求其實一直擺喺度。

星光 L 把車長做到接近 5 米、軸距 2950 毫米，2 加 2 加 2 嘅真六座佈局。靈犀動力 3.0、神煉電池、1260 公里綜合續航、4.9 升嘅饋電油耗，呢啲原本屬於更高價位嘅技術，俾五菱直接下探到 10 萬級。更重要係配套，寶鋼鋼材、巴斯夫車漆、福耀玻璃、米其林輪胎、麥格納嘅安全零部件，呢啲同豪華車同源同料嘅供應鏈全部進場。整車高強鋼佔比 75%，關鍵部位用上 1500 兆帕航空級熱成型鋼，第三排座椅靠背入面仲塞入咗高強度防護鋼板。

呢兩款車放埋一齊睇，邏輯就清楚晒。華境 S 喺 20 萬級打開咗五菱嘅天花板，星光 L 喺 10 萬級將基本盤嘅標準重新抬高。兩條線都在做同一樣嘢，將更高段位嘅產品力硬塞入更主流嘅價格帶。

呢種突破比銷量翻倍更有行業意義，佢意味著傳統車企嘅轉型，唔一定非要用過去嘅資產清零重嚟，可以保留原有嘅基本盤，同時向上再造一個品牌。漸進式升級呢條路，竟然俾五菱行過嚟。

華境 S 能夠喺 20 萬級站穩，底氣來自兩個國家級嘅硬支撐。一係國家質量標準實驗室，呢係車企入面首批亦係目前唯一獲批興建嘅，從立項、試驗到量產全鏈路驗證體系。二係入選全國首批領航級智能工廠培育名單嘅智能島製造體系，整車裝配精度 0.1 毫米級，生產錯裝率為零。

喺中國汽車工業嘅語境下，呢種量級嘅投入，係過去十年先逐步建起嚟嘅。配合寶鋼、寧德時代、福耀玻璃、奧托立夫呢啲頂級供應鏈夥伴嘅協同，五菱做嘅嘢其實好樸素，就係將每一架車造到接近零缺陷。

真正令人意外嘅係用戶嘅反饋，輔助駕駛活躍用戶佔比 95%。淨推薦值 86 分，居於新車 NPS 榜首，54.8% 嘅用戶把輔助駕駛作為買車嘅首要決策因素。

一款 20 萬級嘅大六座 SUV，95% 嘅用戶日日都用輔助駕駛，86 分嘅 NPS 意味著絕大多數車主願意向朋友推介，54.8% 嘅人係奔住輔助駕駛掏出嚟嘅錢。

呢就係真正嘅口碑。來自 KOL 嘅台前吶喊只係一個切面，更多係用戶喺用車場景入面真金白銀投出嚟嘅反饋。華境 S 嘅銷量連續四個月上漲，本質上就係呢種口碑喺市場上兌現成咗訂單。

如果只由行業角度看，五菱呢輪畀整個產業嘅啟示就係一句說話。

轉型唔使以犧牲規模為代價。出海唔使依賴低價。高端化唔使將原來嘅基本盤丟棄。

呢三個常識喺過去幾年嘅中國汽車行業入面，被反覆質疑過。好多品牌為咗做新能源，丟咗原來嘅市場。為咗做高端，將原來嘅用戶畫像全改咗。為咗出海，將價格壓到地板，結果被人扣上低質低價嘅帽子。

未知車域：五菱呢輪做嘅嘢更樸素，宏光 MINIEV 上市六週年全球累計銷量突破 300 萬輛，基本盤冇丟。華境 S 往上行一步，星光 L 喺 10 萬級將大六座做成咗第一梯隊，兩頭發力。新能源佔比超過七成。海外連續 5 個月單月破 3 萬套，價格冇內捲。

呢種平衡來自多年供應鏈、製造體系、渠道佈局嘅厚積薄發。所以再返到開頭嗰個 130870 輛。數字本身唔重要，重要係呢個數字背後，五菱正行通一條好多中國車企想行，但行唔通嘅路，呢條路嘅關鍵詞係平衡。

日前，上汽通用五菱的8月销量出来了，130870辆。一个数字，似乎感受不出什么分量。但凡把1到8月的累计曲线摆在一起看，便能探知这事没那么简单。

1月是37929辆，到8月累计已经到了484300辆。这条曲线没有任何一个月是平的。每个月都在往上走，新能源占比也是同步抬升的，到1到8月已经突破92万辆的体量，其中新能源贡献了926124辆，占比超过七成。放在五年前的合资燃油车时代，这种结构根本不可能出现。

所以五菱这一轮做的事情，更像是用另一种节奏重新丈量自己到底能跑多远。

真正值得说的，是160万这个数。

8月海外单月38600台，连续5个月海外单月超过3万台，海外累计销量突破160万辆。中国汽车的出海喊了很多年，但真正把一个品牌做到全球160万规模、单月海外稳定输出3万台的，屈指可数。

更关键的是，五菱的海外并不是简单的整车贸易。印度、印尼、泰国、巴西、墨西哥，五菱在多个国家都做了本地化制造和供应链布局。这种模式一旦跑通，意味着当地用户买的更像五菱在当地的工业能力本身，这条护城河比单纯的销量数字更有深意。

今年真正有意思的，是五菱在两端同时出牌。

先说往上走的华境S。5月上市，5月交付3603辆，6月5689辆，7月7203辆，8月7306辆。这条曲线连续四个月稳步爬升，7月登顶插电混动大型SUV销量榜，5到8月累计交付23801辆。

要知道，华境S起售价20万级，主打大六座SUV，搭载华为乾崑智驾系统。20万级全系标配华为乾崑智驾的全尺寸大六座SUV，这套打法在五菱历史上从未出现过。

换句话说，五菱过去很长一段时间被锁在10万元价格带以内。国民神车、五菱宏光，都是这个价位的故事。往上走一个台阶去到20万级市场，而且是和合资品牌、新势力同台竞争，意味着五菱向上已经成功。

另一台车是守住基本盘的星光L，8月单月6553台，环比上市首月提升16%。十万级唯一的大六座，这个细分赛道过去少有像样的产品，用户的需求其实一直摆在那里。

星光L把车长做到接近5米、轴距2950毫米，2加2加2的真六座布局。灵犀动力3.0、神炼电池、1260公里综合续航、4.9升的馈电油耗，这些原本属于更高价位的技术，被五菱直接下探到了十万级。更重要的是配套，宝钢钢材、巴斯夫车漆、福耀玻璃、米其林轮胎、麦格纳的安全零部件，这些和豪华车同源同料的供应链全部进场。整车高强钢占比75%，关键部位用上1500兆帕航空级热成型钢，第三排座椅靠背里还塞进了高强度防护钢板。

这两款车放一起看，逻辑就清楚了。华境S在20万级打开了五菱的天花板，星光L在十万级把基本盘的标准重新抬高。两条线都在做同一件事，把更高段位的产品力硬塞进更主流的价格带。

这种突破比销量翻番更有行业意义，它意味着传统车企的转型，不一定非要把过去的资产清零重来，可以保留原有的基本盘，同时向上再造一个品牌。渐进式升级这条路，竟然被五菱走过来了。

华境S能在20万级站稳，底气来自两个国家级别的硬支撑。一是国家质量标准实验室，这是车企里首批也是目前唯一获批建设的，从立项、试验到量产全链路验证体系。二是入选全国首批领航级智能工厂培育名单的智能岛制造体系，整车装配精度0.1毫米级，生产错装率为零。

在中国汽车工业的语境下，这种量级的投入，是过去十年才逐步建起来的。配合宝钢、宁德时代、福耀玻璃、奥托立夫这些顶级供应链伙伴的协同，五菱做的事情其实很朴素，就是把每一辆车造到接近零缺陷。

真正让人意外的是用户的反馈，辅助驾驶活跃用户占比95%。净推荐值86分，位居新车NPS榜首，54.8%的用户把辅助驾驶作为购车的首要决策因素。

一款20万级的大六座SUV，95%的用户每天都在用辅助驾驶，86分的NPS意味着绝大多数车主愿意向朋友推荐，54.8%的人是奔着辅助驾驶掏的钱。

这就是真正的口碑。来自KOL的台前呐喊只是一个切面，更多是用户在用车场景里真金白银投出来的反馈。华境S的销量连续四个月上涨，本质上就是这种口碑在市场上兑现成了订单。

如果只从行业角度看，五菱这一轮给整个产业的启示就一句话。

转型不必以牺牲规模为代价。出海不必依赖低价。高端化不必把原来的基本盘丢掉。

这三个常识在过去几年的中国汽车行业里，被反复质疑过。很多品牌为了做新能源，丢掉了原来的市场。为了做高端，把原来的用户画像全改了。为了出海，把价格压到地板，结果被人扣上低质低价的帽子。

未知车域：五菱这一轮做的事情更朴素，宏光MINIEV上市六周年全球累计销量突破300万辆，基本盘没有丢。华境S往上走一步，星光L在十万级把大六座做成了第一梯队，两头发力。新能源占比超过七成。海外连续5个月单月破3万套，价格没有内卷。

这种平衡来自多年供应链、制造体系、渠道布局的厚积薄发。所以再回到开头那个130870辆。数字本身不重要，重要的是这个数字背后，五菱正在走通一条很多中国车企想走，但没走通的路，条路的关键词是平衡。