撰文 | 杜咏芳

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

题图 | AI小轩

车还在路上跑着，造它的公司却先倒了。

在哪吒车主群里，流传着一句无奈的自嘲：现在开车上路，既怕被别人碰，也怕碰到别人——被撞了，可能等不到配件；撞了人，来年或许连保险都难买。

这样的困境并非个例。近年来，威马、爱驰、高合、极越、哪吒等品牌相继陷入破产重整、经营停摆或售后体系收缩。企业退场之后，仍有大量车辆继续行驶，配件供应、维修授权、车联网服务和“三包”责任却可能同时悬空。

问题还在迅速变大。

截至2025年底，中国新能源汽车保有量已达4397万辆，而2014年底只有12万辆。

十余年间，新能源汽车完成了教科书级的规模扩张，与之配套的维修服务体系却没有同步成熟：配件等不来，诊断权限拿不到，具备“三电”深度维修能力的技师不足，保险机构也对高赔付风险心存顾虑。

卖出去的每一辆车，都是售后体系的一张远期账单。如今，第一批大规模交付的新能源汽车正陆续接近质保期限，这张账单开始集中到期。

2026年6月23日，商务部等九部门公布《关于培育壮大汽车后市场消费若干措施的通知》，围绕六大领域提出17项措施。

其中，“优化汽车维修和保险服务”被单列出来：整车企业不得以消费者自主选择维修企业为由拒绝承担法定“三包”责任；政策同时提出，引导新能源整车和动力电池企业开放维修技术授权，鼓励“以修代换”，并探索“车电分离”保险模式。

这并不是国家层面第一次为新能源汽车维修开出药方。

2021年公布的新版《家用汽车产品修理更换退货责任规定》，将动力蓄电池、驱动电机等新能源汽车专用部件纳入“三包”范围，并明确经营者不得仅以消费者未在指定维修者处保养为由拒绝承担责任。

2023年，商务部等九部门发布汽车后市场指导意见，再次提出加快维修技术标准体系建设。

2026年4月起施行的动力电池回收利用管理办法，也进一步打通了维修、拆解环节查询电池相关技术信息的路径。

规则不断完善，现实中的车为什么仍然难修？更重要的是，当一家车企退出市场，谁来接手它留下的责任？

在狂奔的销量背后，存量车辆的托底能力正在经受考验。传统车企此前反复强调的一个朴素道理，正在重新显现其分量：造出一辆车并不难，难的是在此后的数十年里持续提供配件、维修和服务。

对新能源汽车行业而言，真正的长期主义，不只体现在产品更新和销量增长上，也体现在企业能否对已经售出的每一辆车负责到底。

修车权之困：

被软硬件闭环锁住的售后市场

图源：consumerreports

燃油车时代，一家独立维修厂依靠维修手册、通用诊断设备和成熟的配件供应链，就能覆盖多个品牌。新能源汽车改变了这套逻辑。

如今，一辆新能源车既是机械产品，也是由动力电池、电控系统、传感器、车机软件和云端服务共同组成的数字化终端。零部件更换之后，往往还要经过软件匹配、故障码清除和在线授权。

中国汽车流通协会副秘书长郎学红说：“你只要换了某个零件，哪怕是轮胎，如果没有主机厂的专用诊断设备和相应软件，就可能没有办法解除故障或者完成匹配。”

因此，“允许消费者自己选择去哪修”只是第一步。独立维修企业能否获得持续更新的技术资料、诊断工具、软件权限和合规配件，才真正决定车主有没有选择。

与燃油车时代相比，新能源车企控制的不只是零部件供应，还包括软件OTA、底层通信协议、故障诊断权限和云端账户体系。硬件、软件与数据被封装在同一个技术闭环中，车企事实上掌握了车辆能否被识别、匹配和修复的入口。

业内所说的“数据霸权”，指的正是这种能力上的不对等：车主名义上拥有车辆，独立维修企业也拥有经营资质，但只要拿不到必要的数据和授权，双方就无法完整行使“修车权”。

这种封闭模式保护了车企的技术安全和服务质量，却也可能将独立维修门店挡在体系之外，使消费者缺少议价空间，并在原厂退场后承受更高的维修成本。

数据开放当然不等于毫无边界。车辆安全、个人隐私和网络安全都需要保护。真正需要建立的，是一套分级、合规、可追溯的授权机制：哪些数据属于完成维修所必需，谁有资格获取，使用过程如何留痕，车企又应在多长时间内提供。只有把这些问题变成可执行的规则，“维修选择权”才不会停留在纸面上。

目前，全国具备新能源汽车维修服务能力的企业约有2万至3万家，远少于传统燃油车维修企业；其中能够开展“三电”系统深度检测和维修的门店，占比更低。

人才缺口同样明显，不少社会维修站只能处理轮胎、钣喷和常规保养，一旦涉及电池包、电控系统或智能驾驶部件，就只能转回授权体系。

图源：pixabay

新能源汽车迭代速度又远快于燃油车。同一款车型的不同批次，电芯、模组、传感器和软件版本都可能发生变化。独立维修企业不仅很难靠囤积配件“打提前量”，还要持续投入高压安全设备、诊断系统和人员培训。对于中小门店而言，这是一笔难以独自承担的成本。

在原厂体系仍正常运行时，这些问题尚可通过4S店解决。一旦车企倒下，原本封闭在企业内部的维修能力也可能随之消失。

烂尾车主首先面对的是配件断供。影响行车安全的关键部件缺货，从下单到装车动辄等待数月；无奈之下，一些车主只能寻找拆车件或仿制件。原本承诺长期质保的动力电池和电驱系统，也可能因责任主体失去履约能力，最终由车主自掏数万元维修。

比硬件更棘手的是软件。第三方服务商收不到费用，车联网服务可能中断；手机钥匙、远程开关空调、车辆定位等功能随之失效。有的车主不得不自行向服务商购买流量，维持车辆的基本联网功能。

保险也会迅速感知这些风险。配件稀缺、维修价格不透明、车辆残值下降，都会推高赔付的不确定性。

2025年，我国保险行业承保新能源汽车4358万辆，保费收入1900亿元，承保端仍亏损56亿元。面对已经失去原厂售后支持的品牌，保险机构自然更加谨慎。

2025年1月，金融监管总局等四部门出台新能源车险指导意见，“车险好投保”平台随后上线，为在常规渠道投保困难的新能源汽车提供承保渠道。平台要求相关保险公司对符合条件的车辆不得拒保，缓解了部分车主“无险可买”的困境。

但让车辆获得一张保单，并不能解决配件从哪里来、事故之后由谁修的问题。保险困难是表象，售后能力断裂才是病灶。

破产后的真空：

车企退出，责任不能清零

烂尾车的售后，目前主要依靠一套自发形成的体系勉力维持。

一些原厂经销商和技术人员在车企停摆后并未完全消失，而是转为社会化维修站，继续承接原品牌车辆。他们熟悉车型，也掌握一定的配件渠道和维修经验，某种程度上填补了原厂退场留下的空白。

车主也在搭建自己的“民间维修网络”。他们在聊天群里互通配件信息，寻找仍愿意接单的原厂技师，甚至保存厂家停更的维修手册，再由车主指导当地修理厂逐步拆解。

但这套自救体系能否运转，很大程度上取决于品牌保有量。保有量越大，拆车件越容易流通，也越有可能养活一批专门维修该品牌的技术人员。

哪吒累计销量较高，市场上尚能找到部分配件和维修资源。极越停摆后，股东吉利和百度联合提出后续安排，吉利也开放部分售后网点承接维保。

2023年，哪吒汽车泰国工厂举行NETA V-II下线仪式

图源：autodang

处境更困难的，是那些保有量较小、又没有股东或供应链主体愿意承接售后的品牌。车辆分散在全国各地，拆车件难以形成稳定市场，原厂技术人员数量有限，社会维修企业也缺少投入培训和设备的商业动力。这些车主最容易被整个服务体系遗忘。

按照现行汽车销售管理规定，供应商应当保证停产或者停止销售车型一定期限内的配件供应。但当企业现金流枯竭甚至进入破产程序，纸面义务如何继续履行，仍是现实难题。

配件只是其中一项。智能汽车还带来了燃油车时代没有的新问题：车辆账户和云端数据由谁迁移？手机应用由谁维护？诊断权限由谁开放？已经出售给消费者的功能，能否因为服务器停运而消失？

威马汽车破产重整案，为这片制度真空补上了一块关键的司法拼图。

在该案中，为维持车联网服务和必要的售后运营，相关企业及投资人垫付了服务费用。重整计划将这些费用认定为共益债，在破产程序中优先清偿。此后，重整团队还推进了车主数据迁移、关键配件补给和软件更新。

2018年，威马汽车在深圳国际车展时的展台

图源：网络

这一案例的重要意义，并不是普通车主申报的所有维修或者“三包”债权都能优先受偿，而是最高人民法院以入库参考案例的形式明确：维持车联网和售后运营，不只是企业破产后的附属事务，也关系广大车主的基本使用权益、车辆安全、企业品牌价值和重整可能性。为此产生的必要支出，可以在符合条件时纳入共益债，在破产程序中获得优先清偿。

这改变了售后服务在破产程序中的位置。过去，它很容易被当作企业停止经营后可以压缩的普通成本；在威马案中，它被视为保存企业运营价值、保护全体相关主体利益的必要支出。

对仍在路上行驶的“烂尾车”而言，这是一条现实的续命路径；对未来可能出现的车企重整案件而言，它也是管理人、投资人和法院安排售后保障时可以参照的制度样本。

但司法个案不能替代一套普遍适用的退出制度。并非每一家陷入困境的车企都能找到投资人，也并非每一次破产重整都能为售后系统保留足够资金。

目前的制度更多规定企业正常经营时应当承担什么责任，却较少回答企业失去履约能力之后，责任和数据应当如何转移。如果维修资料、软件权限和配件图纸直到破产时仍然封闭在企业内部，管理人即使愿意维持售后，也可能无从下手。

新能源汽车需要的不只是一套生产准入制度，还需要一套可执行的退出善后制度。

天价电池如何投保：

金融工具的能力与边界

新政策提出探索“车电分离”保险模式，是因为动力电池已经成为新能源车险赔付中最大的变量之一。

动力电池价值高，检测和维修专业性强。一旦发生事故，保险机构不仅需要判断电池是否受损，还要知道电池能否维修、维修要花多少钱。缺少统一检测标准和真实维修数据时，更换整个电池包往往成为最简单、也最昂贵的选择。

“车电分离”可以有两层含义。一种是产权分离，即车身属于车主，电池属于电池资产公司；另一种是在产权不分离的情况下，在保单中对车辆和电池分别确定保额和费率。

蔚来的BaaS模式是前一种模式较典型的样本。用户购买不含电池的车辆，电池由资产公司持有，并通过换电体系完成使用、检测和维修。这种安排有助于集中管理电池风险，也让保险责任更容易拆分。

图源：蔚来汽车

但对绝大多数整车与电池整体销售的车型而言，短期内更现实的仍是“定价分离”。保险机构要对电池单独定价，前提是能够获得可信的电池健康度、事故数据和维修成本。

这又回到了同一个原点：车企和电池企业是否愿意开放数据，独立维修体系是否具备检测和维修能力。

部分车企也在尝试通过保险业务打通车辆数据、配件供应和维修服务。车企掌握的驾驶行为、零部件价格和维修数据更加完整，理论上可以提高定价效率、降低销售和理赔成本。

但这种模式同样难以普遍复制。保险牌照门槛高，车企自身还要承担资本占用和经营周期风险。更重要的是，如果一家车企本身已经陷入经营危机，把保险、维修和软件服务全部封闭在企业内部，反而可能让车主在企业退场时遭受更彻底的服务中断。

无论是“把电池拆出来”，还是把保险纳入车企服务体系，都只能解决风险如何识别和定价的问题。保险可以赔付损失，却不能凭空生产已经停供的配件，也不能替代失去授权和数据的维修体系。

后市场补位：

一场与车辆脱保速度的赛跑

位于中国肇庆的小鹏汽车高度自动化的工厂

图源：THE NEW YORK TIMES

新能源汽车后市场已经开始补位。

头部连锁维修企业正在与整车厂和动力电池企业建立授权合作，以获得配件、技术资料和保内维修资格；动力电池厂商则凭借技术和供应链优势向售后延伸，建设电池检测和维修网络。一些由原厂技师转型而来的专业门店，也开始集中深耕少数品牌。

这些探索会逐步提高社会维修体系的能力，但市场只能进入有商业价值的地方。保有量大的品牌、需求密集的城市更容易获得服务；保有量小、车辆分散的烂尾品牌，仍可能无人愿意接手。

真正的托底机制，应当在企业正常经营时就做好最坏的准备。

例如，在车型上市和持续销售期间，建立覆盖配件、维修技术、软件权限和车联网服务的退出预案；对于关系车辆安全和基本使用的技术资料，可以探索由独立机构托管，在车企停止运营或失去履约能力时依法启用；停产配件的供应期限、库存安排和替代生产责任，也需要有更明确的执行和追责机制。

进入破产程序后，则应当尽早识别售后系统的公共价值。维持必要车联网、开放维修数据、迁移车主账户、保障关键配件供应所需的资金，不应等到企业资产处置接近尾声才被看见。

对有重整价值的企业，这些投入能够维持品牌和车辆残值；对最终清算的企业，它们也关系数以万计车辆能否继续安全行驶。

车企、电池企业、保险机构和社会维修体系之间，同样需要建立责任交接。车企退场，不应意味着已经出售车辆的维修资料和软件权限永久消失；供应商停止合作，也不应让安全关键部件彻底失去来源。

过去十年，中国新能源汽车解决了“有没有”和“卖得快不快”的问题。接下来，它必须证明自己也能解决“用得久不久”和“企业不在了怎么办”的问题。

4397万辆新能源汽车还很年轻。目前新能源乘用车平均车龄不高，深度维修需求尚未完全释放，这为补齐售后体系留下了一段窗口期。但这段窗口期不会持续太久。随着早期车辆陆续脱保，维修、配件和保险需求都将快速增长。

“补课”的速度，必须快过存量车辆脱保的速度，也要快过下一家车企倒下的速度。毕竟，公司可以退出市场，车还要每天上路。

近年来，“速成造车”已成为汽车行业无法回避的痛点。在普遍追逐快节奏推新的背景下，8月12日，全球品质纯电SUV奇瑞风云T7正式开启预售，以“慢功造好车，久等了”为发布会主题，抛出“全球车快不了一点”的思考。

依托奇瑞23年全球化技术积累与2000万全球用户的市场背书，风云T7摒弃速成模式，坚持精工打磨。新车历经2年筹备、3年研发、145万公里全球路况验证，严格对标2026版E-NCAP五星安全标准，以严苛的全球造车试炼，打造高规格品质纯电SUV。

 

 

据扉旅汽车了解，本次预售一共带来三款配置版本，围绕品质生活六大核心新刚需，将颜值刚需、安全刚需、出行刚需、智能刚需、舒享刚需、安心刚需融为一体，打造全球品质纯电 SUV，适配通勤、远途、户外、多人出行等多元场景。新车预售指导价格为10.99万元至12.99万元。

 

“慢”在产品打磨

 

完整走完 2 年市场策划、3 年整车研发全流程，依托奇瑞全球 1+7+N 研发体系，同步适配全球 15 个典型国家法规、路况与用户习惯，上千项跨国适配细节——这不是简单的数字堆砌，而是一门“慢”即是“快”的造车哲学。

在研发过程中，为摆脱传统封闭式开发模式带来的局限，风云T7打通奇瑞分布于全球的十大设计中心资源，同时邀请超过5000名海内外普通用户深度参与产品共创。北欧的严酷寒冬、东南亚连绵降雨、中东持续高温等世界各地真实用车难题，在车型开发之初就被纳入整车设计考量，从源头适配不同地区的出行现实。

硬件层面诸多细节都针对海外复杂工况做定向优化。双源宽热泵空调，可实现零下30摄氏度环境下稳定制热；500毫米级别涉水能力，能够应对热带地区雨季城市内涝状况；底盘结构做加强防护处理，充分适配巴西凸起减速带、南非泥泞非铺装道路。每一处针对性调整，都要依托大批量实车标定，经过多轮反复调校，不存在捷径可以走。

 

 

严苛的试验验证，正是快餐化新车与真正面向全球市场高品质车型之间最本质的差距。风云T7整套试验体系，设置的门槛远高于国内现行国家标准。整个项目先后投入81台专属耐久测试车辆，各类试验整车累计963台，全部车辆综合测试总里程突破600万公里，仅耐久板块实车实测里程就达到145万公里，测试足迹覆盖七大类全球极限环境，囊括上百种复杂道路条件。

测试场景横跨西伯利亚零下40℃的极寒地带、中东55℃高温暴晒区域，也包含印尼高湿度酸雨、高盐雾沿海地带，以及强紫外线高原、墨西哥鹅卵石颠簸路面，完整走完全周期极端工况考核。三电体系里的犀牛电池，完成1008小时盐雾腐蚀测试，火烧试验时长达到国标要求的1.5倍；车身漆面执行海外同级耐候规范，长期日晒也不易出现褪色、开裂现象；全车密封胶条、内饰皮革材料，经过大量冷热交替循环试验，降低长期使用后硬化老化风险。

智驾、底盘、三电三大核心板块，同样开展海量专项验证工作。项目完成10000次以上制动耐久试验，19000余次满幅转向测试，400余项底盘冲击模拟，所有测试过程中暴露出来的问题全部完成闭环整改。不少走快速迭代路线的车型，大多只完成国内城市路面简单测试，而风云T7则提前把消费者未来有可能遭遇的恶劣气候、复杂路况全部验证到位，避免普通用户成为新车的实际测试者。

也正是这样一套高标准的开发逻辑，使得这款车型，很难迎合行业内追求快速上新的节奏。

 

“慢”在产品体验

 

漫长研发与验证周期，最终转化为风云T7覆盖家庭用户的颜值、安全、出行、智能、舒享、安心六大核心刚需，把面向全球的产品实力落地到普通消费者可触达。

 

 

颜值刚需层面，车型兼顾国际主流简约设计风潮与东方独有的美学表达。驭风式前脸、流线感十足的绸缎车身以及天际霞光尾门，构成识别度很高的整套外观语言。新车一共提供六款车身配色，其中炽焰橙车漆，采用豪华车型常用的 Tri‑coat 八层喷涂工艺，抗紫外线、耐剐蹭的表现更为突出。

内饰提供了温暖黑棕、极夜黑曜两套座舱风格，云翼环抱式座舱大面积使用软性包覆材质，搭配鹅卵石造型悬浮扬声器与菱格绗缝做工，整体质感细腻考究。整车内饰选用符合欧盟环保标准的原材料，做到质感与车内健康两者兼顾。

 

 

安全刚需是风云 T7 坚持慢打磨产品的核心立足点。整车采用九横五纵笼式车身架构，高强度钢材占比超过八成，搭建多条力传导路径，构建扎实的车身防护，再加上九枚安全气囊，对车内驾乘人员形成全方位防护。全系标配的犀牛电池拥有 6D 立体防护结构，可以承受多维度外力冲击；IP68 级防水防护能力，防护上限达到国标的 96 倍，面对深度涉水等极端工况也有可靠表现，筑牢整车安全根基。

 

 

出行刚需方面，风云 T7 跳出行业常见的续航分级套路，做到全系车型 600 公里续航统一标准，标配 65.05kWh 犀牛电池，实际测试续航突破 667 公里。快充条件下，电量从 30% 充至 80% 仅需 20 分钟，很大程度化解用户的里程顾虑。车辆配备由双源宽热泵、高压 PTC 共同组成的一体化全域热管理系统，配合 AGS 智能进气格栅与 14 项降低风阻的细节优化，能够在‑30℃到 55℃跨度极大的温度区间稳定工作。

智能刚需方面，风云T7以4nm制程、72TOPS算力的8775舱驾一体芯片为核心，实现座舱、智驾两域高效协同。15.6 英寸 2.5K 防眩光高清中控屏，兼容主流手机品牌无线互联功能；灵犀智舱 2.0 系统，支持六组拟人化语音交互，内置多套场景化模式，让座舱不再只是简单工具。猎鹰 500 辅助驾驶系统，依靠 22 颗高精度传感器搭建感知网络，可以处理断头路泊车、跨楼层泊车等三百余种复杂现实路况，给日常出行带来更轻松的智能化体验。

舒享刚需方面，风云T7凭借2700mm轴距与84%的高“得房率”，打造出后排纯平地板与911mm的越级腿部空间，配合放倒后可达1955mm的纯平大床及最高1550L的拓展后备箱，契合家庭多人出行与户外露营需求。车内9层云感座椅不仅触感软而不塌，更配备吸风式通风与3挡温控加热功能，确保冬夏皆宜；辅以全车38处储物空间及高承重锚点，让收纳与装载井然有序。

 

 

还值得一提的是，由玛莎拉蒂前底盘专家领衔的国际化团队，结合奇瑞26年底盘技术积淀，为其调校出50.8:49.2的黄金轴荷比，有效抑制了过弯推头与甩尾现象，赋予了整车更为稳健、从容的驾乘质感。

安心刚需则直击消费者多项后顾之忧。奇瑞为风云 T7 设置两项专项兜底政策：动力电池方面，如果电池本体质量问题造成车辆热失控损毁，厂家直接赔付同款或更高配置新车；智能辅助驾驶层面，购车首年，泊车、智能领航场景下，因辅助系统故障引发事故，三者险与人伤损失最高可赔付 500 万元。此外，针对首任非营运车主，还提供整车及三电系统终身质保权益，用户仅需666元就可以选购原价3999元的终身基础保养套餐。

 

 

风云T7这份不追速度、深耕品质的底气，源自奇瑞多年的全球市场积淀，也折射出国内新能源产业告别粗放扩张、转向高质量发展的行业变化。市场不会为速成的产品买单，但踏实打磨出来的实力，终会被消费者认可。

新能源赛道竞争白热化的当下，不少品牌追求快速上新，压缩研发与验证周期，“速成造车”成为行业热议话题。8月12日，全球品质纯电SUV风云T7正式开启预售，以全球车快不了一点传递不一样的造车态度，2年策划、3年潜心打磨，历经全球多地域严苛试炼之后回归国内市场，预售价格10.99‑12.99万元，用慢功夫打造一台面向全球、服务家庭的纯电SUV。

所谓“快不了一点”，不是研发效率的局限，而是在安全、环境适配、用户体验的关键环节坚决拒绝捷径。风云T7从项目规划之初便瞄准全球市场，依托奇瑞1+7+N全球研发体系，集结百余名设计师协同开发，汇集5000+海内外用户参与共创。同源车型Lepas L6登陆米兰设计周收获海外好评，产品把不同国家法规标准、本土用车习惯前置纳入开发，并非国内定型后再做简单的海外适配修改。

为适配全球各地复杂路况与极端气候，风云T7在验证环节投入巨大。项目动用963台试验车，完成145万公里耐久路试，奔赴世界各地，经受北欧极寒、东南亚高湿暴雨、中东高温暴晒、巴西颠簸道路、沿海高盐碱环境等七大类极限场景考验，可承受‑40℃‑55℃的极端温度，能够适配全球95%道路类型。500mm越野级涉水性能、双源热泵制热系统、抗老化车身漆面、电池底盘双重防护，每一项硬核能力，都来自无数次实地测试打磨。车型已经率先在泰国、南非上市，印尼、欧盟、澳新等市场也将陆续推进，先经过海外市场真实检验，再回到国内面向中国家庭。

整车按照2026版E‑NCAP五星安全标准打造，筑牢家庭出行的安全防线。九横五纵笼式车身，80%高强度钢搭配18.84%热成型钢，搭配同级独有的shotgun结构与双框副车架，9安全气囊包含远端防护气囊；犀牛电池搭载6D锁子甲多层防护，IP68防水等级为国标96倍，层层抵御冲击、穿刺、进水风险。

在实际用车体验上，风云T7实现续航全系平权，全系标配65.05kWh犀牛电池，CLTC续航600km，实测续航突破667km，20分钟即可完成30%-80%快充。搭载4nm制程8775舱驾一体芯片，响应低至80ms；猎鹰500智驾系统，支持300+全场景自动泊车。2700mm轴距实现84%车内得房率，后排纯平地台，座椅放倒可拓展出1955mm纯平大床，满足通勤、露营、全家出游各类需求。底盘由玛莎拉蒂前底盘专家团队调校，50.8:49.2黄金轴荷，兼顾乘坐舒适与行驶稳定性。

购车之后同样给到十足保障，两大终身权益搭配两大兜底权益。首任非营运车主可享受整车含三电终身质保，还可低价入手终身基础保养套餐；动力电池热失控赔付新车、智驾场景最高500万事故兜底，打消用户后顾之忧。

汽车绝非快消产品，迭代速度不能凌驾于品质之上。风云T7的这份“慢”，是不简化研发流程、不缩水验证标准、认真倾听全球用户诉求的长期坚守。10.99万起的预售价格，让普通家庭可以拥有一台经过全球严苛考验的纯电SUV。当行业开始反思速成造车的隐患，风云T7用实际产品证明：好车值得沉淀，品质不容妥协。

8月12日，奇瑞风云T7正式开启预售，3款车型，价格10.99万到12.99万元。发布会的主题很有意思—“慢功造好车，久等了”。

在当下这个“12个月出一款新车”几乎成为行业标配的节奏里，“慢”这个字显得有点不合时宜。但仔细琢磨，这台车从2022年预研算起，前后打磨了近5年。放在速成车频出的今天，这种慢反倒成了一种稀缺的价值主张。

先出海、再回国，这车让海外用户先“验了货”

风云T7最特别的地方在于它的上市路径—先在全球跑了一圈，才回到国内。它的同源车型Lepas L6已经在南非预售、泰国上市，接下来还要进入欧盟、澳新、英国等市场。这不是一台先在国内造好、再想办法卖到国外的车，而是一台从一开始就按照全球标准研发、在全球跑完了验证、带着海外市场的真实反馈才回到国内的产品。

奇瑞连续23年位居中国品牌乘用车出口第一，全球用户突破2000万。这套全球化造车体系，从研发之初就同步适配全球不同地区的法规、路况与用户需求。风云T7背后是全球8大研发设计中心协同，5000余名全球用户参与调研，15个典型国家深度走访。

验证环节也说明问题—81台专属耐久车同步路试，整车累计测试里程超600万公里，耐久专项实测145万公里。覆盖欧盟、澳新、中东、南非、俄罗斯、墨西哥、巴西等100多个极限路况环境。全域环境适配区间覆盖零下40℃到55℃。说白了，这台车是让全球用户先检验过，才来到中国消费者面前。

全系600km续航，打破行业“分级溢价”

过去10万级纯电SUV的常见套路是“入门400多公里、长续航在中高配加钱”。风云T7反其道而行—全系标配65.05kWh犀牛电池，CLTC续航全部锁定600公里。入门车型不砍续航，高配不加价换续航。官方实测续航甚至跑到667公里。30%充到80%只需20分钟。电池循环寿命超2500次，按家用车年均行驶两万公里算，整车15年无需更换电池。

这种“续航平权”的做法，在同级别里确实少见。

安全配置堆到顶，10万级给了9气囊

风云T7按照2026版E-NCAP五星安全标准开发，功能安全做到ASILD最高等级。车身采用80%高强度钢、18.84%热成型钢，九横五纵笼式车身结构。前面9条加侧面6条碰撞传力路径，最大化分散碰撞能量。

安全气囊给了9个，包含48L双腔远端气囊和后排侧气囊。在同级别里，这个配置基本是顶格了。犀牛电池做了31层6D防护，IP68防水达到国标96倍。整车涉水高度达到500mm。这些数据背后，是2年策划、3年正向研发的投入。

8775芯片上车，智能化没掉队

智能座舱方面，风云T7搭载了4nm制程的高通SA8775舱驾一体芯片，72TOPS算力。15.6英寸2.5K高清大屏，支持CarPlay、华为HiCar、CarLink无线连接。灵犀智舱2.0接入豆包大模型。

智驾层面，猎鹰500辅助驾驶系统配备了22颗高精度传感器—3颗毫米波雷达、7颗摄像头、12颗超声波雷达。全系支持200余种场景自动泊车，高配还有远程泊入、离车泊车、100米循迹倒车和高速NOA领航。在这个价位段，舱驾一体的芯片方案和这套传感器配置，竞争力是实打实的。

空间和底盘，家用场景考虑得很细

尺寸上，4570×1852×1694mm，轴距2700mm。车内得房率84%，后排腿部空间911mm。后排座椅放倒后能形成接近2米×1.3米的纯平大床。后备箱常规450L，最大可拓展至1550L。全车38处储物空间。9层云感座椅，前排标配加热通风。

底盘由前玛莎拉蒂底盘调校专家领衔的团队打磨，50.8:49.2的轴荷比。前麦弗逊后多连杆独立悬架。10万出头能给到这套底盘规格和调校资源，确实少见。

用车的后顾之忧，厂家基本兜底了

预售期间付1000元订金可享受七重权益。两个兜底保障值得关注：动力电池因自身原因导致热失控损毁，赔付同款新车；购车一年内因智驾系统原因导致事故，最高赔偿500万。同时提供整车终身质保（含三电），还可花666元选购终身基础保养套餐。这套政策基本把后续用车的顾虑都给平掉了。

写在最后

风云T7身上有一种不太一样的逻辑—它不是靠压缩研发周期、省略验证环节来抢市场，而是用更长的周期把车做扎实，再带着全球市场的验证结果回到国内。在这个速成车频出的时代，这种“慢”确实需要一点定力。

10.99万到12.99万元的价格区间，600公里的全系续航、9气囊的安全配置、8775芯片的智能座舱、独立后悬的底盘、加上整车终身质保—把这一套东西打包在一起，在同价位里确实不多见。风云T7不是一台让你一眼惊艳的车，但它大概率是一台让你用上几年后觉得“当初选对了”的车。

撰文 | 刘 颖

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

1950年6月5日，丰田喜一郎辞去社长职务。这位把家族织机事业带进汽车工业的创始人，没能把公司直接交到自己孩子手上。

持续两个月的劳资对峙最终以大规模人员缩减和管理层辞职收场，2146名员工离开，副社长和常务董事也与丰田喜一郎同日辞职。一个多月后，丰田自动织机社长石田退三兼任丰田汽车社长，银行出身的中川不器男等人进入新的经营班子。

转折发生在丰田喜一郎辞职后的第二十天。

朝鲜战争爆发，美军的卡车订单让濒临破产的丰田获得喘息。到1951年3月，累计订单4679辆，金额36.6亿日元。工厂恢复运转，账面重新有了现金。1952年初，公司准备请创始人回来重新执掌社长之位。可就在正式复出前，丰田喜一郎骤然去世，终年57岁。

丰田的继任时刻屡屡发生变数。

1967年，社长中川不器男出差归来后心脏病突发，社长之位直到葬礼结束后才有人接手。1995年，丰田达郎因病住院半年，家族连续掌权的阶段再次中断。2009年，丰田章男在公司预计出现成立以来首次年度营业亏损之际临危受命，随后又被卷入丰田历史上最严重的召回危机之一，并于2010年与丰田北美负责人稻叶良睍一同赴美国国会作证。

丰田也有过一次隐秘的交接。

2022年底，在泰国武里南赛道，丰田章男问身边的工程师佐藤恒治，是否愿意接任社长。佐藤于2023年4月正式上任。2026年4月，他转任副董事长兼首席产业官，近健太接任社长兼首席执行官。

2026年，另一次人事调动引发了外界对家族第五代的关注，但丰田并未把它定义为接班安排。

2026年8月1日，丰田章男38岁的儿子丰田大辅，将离开自己参与创建的软件公司Woven by Toyota，以及一期已经启用、二期仍在建设的Woven City，回到丰田汽车。他不会进入董事会，也没有获得执行高管头衔，而是以项目经理身份进入一个接近车辆开发“现场”（genba）的部门。丰田没有披露具体部门和车型。

目前丰田没有公开宣布任何接班人。这家公司近九十年的历史反复证明，姓名可以在危机时刻提供信用，也会在权力交接时引发怀疑。

第五代回到车辆开发现场

Woven City建在丰田东富士旧工厂所在地，用真实的城市环境测试自动驾驶车辆、机器人和物流设备。2025年9月，一期正式启用，首批居民开始入住，多家合作企业也进入共创阶段；二期目前仍在建设。

作为Woven by Toyota的创始成员、高级副总裁和Woven City核心负责人，丰田大辅一度把目光投向汽车之外。2025年接受采访时，他把这座城市和曾祖父丰田喜一郎当年进入汽车行业相提并论，并提出一个问题：“当我们真正成为移动出行公司，丰田汽车还会不会是集团核心？我们不知道。”

不到一年，他却开始往回走。

2026年6月1日，Woven宣布丰田大辅将于8月1日转入丰田汽车。公司公告没有披露新职务。丰田发言人随后向路透社确认，他将担任项目经理，进入靠近车辆开发“现场”（genba）的部门，但拒绝说明具体事业部和车型。

这意味着他的工作重心将从城市级试验平台转向车辆开发。但由于丰田尚未说明具体职责，目前无法判断他是否会独立负责某款车型，也不能据此确认这是一项接班人培养安排。

这不是他第一次进入丰田汽车。2016年，他曾在电子控制工程部门工作，2018年转入丰田研究院高级研发公司。此后，他的工作主要集中在软件、自动驾驶和未来出行领域。

从丰田佐吉算起，他是家族第五代。若从丰田汽车创始人丰田喜一郎算起，他是汽车事业的第四代。

但丰田的继任史，从第一任社长开始，就从未沿着血缘直线传递。

1937年，第一任社长并非丰田佐吉血亲后代

1937年8月的创立大会上，出任第一任社长的不是开创汽车业务的丰田喜一郎，而是丰田利三郎。喜一郎担任副社长，直到1941年才接任社长。

利三郎原名儿玉利三郎，1915年迎娶丰田佐吉长女丰田爱子后，被家族收养，才改姓丰田。他出身棉纺行业，长年打理家族企业的经营，公司成立时顺理成章坐上社长之位。

也就是说，丰田汽车的第一任社长，既是家族一员，又不是丰田佐吉的血亲后代。婚姻、收养、管理才干、家族信任，几股力量共同决定了这个位置花落谁家。

丰田早期的家族边界，本来就比一张直系家谱宽得多。

1936年，汽车业务主动与家族姓氏拉开了一点距离。当时的标志征集收到约2.7万份投稿，最终将品牌名从家族姓氏的片假名写法“トヨダ”（Toyoda）改为“トヨタ”（Toyota），罗马字拼写也随之改为“Toyota”。 

丰田官方给出的理由包括：新名称使用清音，听起来比“Toyoda”的浊音更清晰；“トヨタ”的片假名写法恰好八画，而八画被认为与财富和好运有关。这次改名也象征企业要从一家小型独立公司走向规模更大的公司。

 

中文里，“Toyoda”和“Toyota”都写作“丰田”，这层微妙的区别很容易被忽略。但日文和英文名称的这一次改写，划下了一条清晰的界线，企业来自丰田家族，却不能只属于丰田家族。

即便如此，丰田这个姓氏仍深深嵌进了公司的骨血里。丰田佐吉留下自动织机和“发现异常即停止”的理念，丰田喜一郎把家族技术积累转向汽车，并孕育出准时化生产的雏形。往后，丰田英二、丰田章一郎、丰田章男接力推动生产体系成熟、全球化布局和产品变革。

这个家族提供的从来不是稳固的多数股权，而是一条贯穿数代人的工业叙事。每逢公司闯入陌生领域或撞上重大危机，丰田这个姓氏，总会重新被推到台前。但经历了第一次真正的生死考验，证明公司其实能够把创始家族请下驾驶席。

1950年，创始人被迫离开经营一线

1950年春天，丰田的现金流已经绷到断裂边缘。战后经济紧缩压垮汽车需求，钢铁和有色金属价格一路飙升，银行的谈判代表坐在会议桌对面，开出重组业务、裁员瘦身、把销售部门单独剥离出去的条件。

1950年4月，丰田汽车销售公司成立，制造与销售就此分家，一分就是32年。

拆分没能立刻扑灭危机。

从4月11日起，劳资双方围绕工资、裁员和重建方案展开拉锯，谈判桌两端的人几乎每天都要碰头，整整谈了两个月。公司最终关闭东京的芝浦和蒲田工厂，2146人离职，员工总数从8140人骤降到5994人，厂区里空出的工位一时没人填补，留下来的人还要接受降薪。

6月5日，丰田喜一郎和副社长熊部一雄、常务董事西村孝八郎同一天辞职。7月18日的临时股东大会后，丰田自动织机社长石田退三兼任丰田汽车社长，帝国银行出身的中川不器男进入管理层。

 

丰田汽车成立才13年，创始人就已经失去了经营权。

丰田喜一郎辞职20天后，朝鲜战争爆发。美军很快向丰田采购卡车，于7月31日下达首批1000辆订单，随后又追加2329辆和1350辆，累计4679辆，金额36.6亿日元。战争订单让刚刚经历裁员、拆分和管理层变动的丰田稳住了经营。

 

丰田喜一郎没有立刻回来。

离职后，他仍在私下关注乘用车开发，案头摆着草图和零件清单。1952年初，公司经营好转，石田退三开始张罗迎他复出。面对邀请，他只说了一句：“不造乘用车的公司，算不上汽车制造商。”

这句话听着强硬，丰田英二后来回忆，他心里其实高兴得很。

公司原本打算在1952年7月的股东大会上正式宣布他复出，新的乘用车项目也已在当年1月启动。然而3月27日，丰田喜一郎突然去世，复出计划戛然而止，原定的欢迎仪式最终没有举行。后来成为丰田代表车型的皇冠，其开发也在这一时期启动。

创始人一手缔造了汽车事业，却在公司最难熬的时刻被迫离开，订单在他走后蜂拥而至，公司准备接他回来时，他却猝然离世。

丰田的第一次继任，没能完成。公司继续由职业经理人打理，创始家族则在很长一段时间里退到权力边缘，等着下一次转折降临。

1967年至1995年，突发接班

1967年10月13日，丰田社长中川不器男在东京开完一整天会，乘车返回名古屋。深夜，心脏病突发，没能等到天亮。

公司没有在第二天宣布继任人选。由于仍有其他代表董事维持经营，社长之位暂时空缺。直到10月30日葬礼结束，副社长丰田英二才正式接任。

丰田英二是丰田喜一郎的堂弟。他长年扎根工厂和技术体系，与大野耐一等人一起推动丰田生产方式走向成熟。在被推上最高职位前，他已经在公司工作数十年。

他后来回忆，职位本身没让他感到陌生，“让我吃惊的，是周围人态度的变化”。

这次突发式接班，恰好折射出丰田家族影响力的一种典型方式：家族成员从不会仅凭血缘就坐上最高职位，但当公司突然失去领导者，一个内部履历深厚、又能代表企业传统的人，更容易被管理层接受。

丰田英二当了15年社长，直到1982年制造与销售两家公司重新合并。

彼时，美日汽车贸易摩擦加剧，丰田开始考虑海外生产。制造和销售分离带来的沟通成本越垒越高，公司急需统一产品、资金、人员和国际决策。1982年1月，双方签下合并备忘录，随后马不停蹄处理合并比例、董事席位、组织架构。

7月1日上午9点30分，53名高管在总部参加新公司成立仪式。丰田英二和丰田章一郎共同为“Toyota Motor Corporation”公司牌揭幕，分离32年的制造与销售体系重新合为一家。

随后的董事会上，丰田英二出任董事长，丰田喜一郎之子丰田章一郎成为社长。丰田英二在给员工的信里写道：“丰田的战后时代结束了。”

这是家族一次真正的回归，却仍不是父子之间的直接交棒。丰田喜一郎1950年离开后，历经石田退三、中川不器男、丰田英二三任社长，整整32年过去，他的儿子才坐上合并后的丰田社长之位。

丰田章一郎随后推动北美本地化生产。1983年，丰田与通用汽车成立新联合汽车制造公司（NUMMI）。他的弟弟丰田达郎深度参与北美生产体系，并于1992年接任社长。

家族连续掌权只维持了三年。

丰田达郎长期受健康问题困扰，于1995年住院约半年后卸任，转任副董事长。丰田没有另找一名家族成员补位，而是由在公司工作约40年的奥田硕接任社长。

此后，奥田硕、张富士夫、渡边捷昭连续执掌丰田，职业经理人掌权长达14年。

家族并未真正离场。丰田章一郎继续担任董事长和名誉会长，在集团关系和重大方向上留有话语权，日常经营则交给内部培养的职业经理人。

丰田由此形成一种反复出现的结构：家族负责保存历史、方向感和危机中的象征意义，职业经理人负责在庞大组织里维持经营的连续性。两者边界并不清晰，却长期互相制衡。

2009年，家族在危机中归来

2008年末，全球金融市场一片风声鹤唳，丰田章男的名字开始频繁出现在继任传闻里。

彼时全球金融危机迅速压低汽车需求，丰田刚刚超过通用成为全球销量冠军，却预计迎来自成立以来首次年度营业亏损。是否要在此刻让创始家族重新掌舵，公司内部曾有不同意见。

据路透社当时报道，张富士夫、奥田硕、丰田章一郎等关键人物曾权衡，是否先安排一位过渡管理者，让丰田章男再积累几年经验。最终，丰田选择直接让52岁的丰田章男接任。

他的姓氏，既是护身符，也是一道枷锁。

丰田章男1984年进入公司时，父亲丰田章一郎提醒过他，没人愿意成为“社长儿子的下属”。不少员工长期与他保持距离，他辗转生产、销售、北美合资工厂、亚洲和中国业务，办公桌一次次搬迁，2000年才进入董事会，2009年正式接任社长。

上任不久，大规模召回危机迎面而来。2009年至2011年，超过1000万辆丰田汽车因油门踏板和脚垫等问题被召回。2010年，丰田章男与丰田北美负责人稻叶良睍一同出席美国国会听证会。

那场听证会上，他把家族身份与个人责任联系起来：“我是创始人的孙子，所有丰田汽车都带着我的名字。汽车受伤时，我也会感到受伤。”

丰田章男此后当了14年社长，但没有把职位交给儿子。2022年底，他在泰国武里南赛道向雷克萨斯和GR负责人佐藤恒治询问：“你愿意接任社长吗？”

佐藤恒治2023年4月正式上任，丰田章男转任董事长。据他本人说法，选中佐藤的重要原因是他年轻、热爱汽车，并且在车辆开发一线展现出了丰田的理念和行事方式。

2026年，近健太接任社长

2026年2月，丰田宣布佐藤将在4月转任副董事长和首席产业官，近健太接任社长兼首席执行官。

这次调整发生在丰田应对多重压力之际。2024年的认证违规事件仍在考验集团治理。与此同时，贸易政策、成本和产业竞争的不确定性上升。丰田在官方说明中把提高盈利能力、降低盈亏平衡销量列为紧迫任务，并表示佐藤还需要把更多精力投入日本汽车工业协会和产业协作。

换帅因此不宜简单理解为对佐藤三年任期的否定，更像是一次针对经营与产业事务的职责重组。

近健太最重要的履历，是担任丰田汽车本部的执行役员、首席财务官。他长期从事财务和经营管理，早年曾任丰田章男秘书，后来还兼任Woven董事和首席财务官。

这些经历集中体现了他与丰田章男的信任关系、财务专长和跨部门经验。按照丰田公布的分工，佐藤将主要负责产业合作和对外事务，近健太则负责公司经营、盈利能力改善和降低盈亏平衡销量。

从丰田章男卸任，到佐藤恒治和近健太先后接任，社长之位连续两次交给了非家族成员。丰田章男仍担任董事长和代表董事，在产品、文化、集团关系和管理者培养中继续发挥影响。

这种影响，单从持股比例里根本解释不通。

丰田章男个人持股不足0.2%，丰田家族合计持股也低于2%，根本无法靠多数股权左右董事会。丰田如今的大股东主要是信托银行、金融机构和集团企业，家族成员甚至挤不进前十大股东席位。

研究日本家族企业的学者，把姓名、声誉、内部关系、社会网络和长期积累的经营知识，称作“软性家族资产”。在丰田，正是这些资产，让家族持股被不断稀释之后，依然能左右公司文化与战略。

这种影响同样受到股东约束。2024年，受认证违规和公司治理争议拖累，丰田章男的股东支持率一度跌到约72%。2025年，支持率回升至96.72%。姓氏能在公司内部带来权威，却换不来资本市场的无条件支持。

姓氏之外，还有一套制度

丰田现行公司文件里，找不到“家族优先”“长子继承”或“创始家族保留席位”这类条款。

按照日本公司法和丰田的治理结构，股东大会负责选举董事，董事会再从中选出代表董事，并任命董事长、社长等职务。丰田章男个人不拥有法律意义上的“传位权”，丰田大辅也不能靠一个姓氏直接继承社长之位。

丰田并非到2026年才开始披露社长培养和选拔机制。最迟在2023年，其综合报告和股东大会通知已经列出人才培养、评价反馈、人选确定以及外部董事参与等环节。2026年股东大会通知结合近健太的任命，再次、更集中地说明了这套机制如何运转。

潜在候选人会被派去担任内部公司社长、地区首席执行官和职能负责人，在产品、地区和专业岗位上承担经营责任。候选人还会通过定期经营讨论和一线工作展示判断力、技能与行事方式。独立外部董事则通过听取内部负责人和地区高管汇报、走访业务现场等方式观察其执行情况。

 

丰田每年还会与40名以上的经营干部和高级管理人才面谈，了解他们的个人特点。候选人每年接受来自多名上级和相关人员的综合评价及360度反馈，评价结果连续积累数年。最终候选人还要接受个别面谈。

最终人选由高管任命会议审议。

这个会议目前有三名成员，包括两名独立外部董事和一名内部董事，外部董事占多数。会议负责讨论高管和董事候选人、形成任命方案，再提交董事会表决，董事候选人最终还要交给股东大会正式选举。

 

丰田对《金融时报》表示，公司不会受到丰田家族“不适当的影响”，家族成员加入公司也要走与其他员工相同的程序。 

制度之外，个人信任依然真实存在。

佐藤恒治在赛道边接到询问这件事说明，正式提名程序并不能完整呈现继任酝酿的全过程。长期观察和个人信任，仍会影响候选人何时进入正式程序。

丰田章男对儿子的安排，既受公司制度约束，也带有家族传承的考量。

2025年被问及丰田大辅是否会延续家族事业时，丰田章男说：“他是我的儿子，但也是完全不同的人。”他不希望儿子复制自己走过的路，却仍希望有一样东西能够传承下去。

“主驾驶员，是决定品牌味道的人。” 

丰田大辅参加过耐力赛，也从概念阶段参与了丰田GR GT旗舰跑车的车辆评价。官方资料将他列为参与开发评价的车手之一，他曾与丰田章男、职业车手和内部评价驾驶员一起，向工程团队反馈车辆表现。

 

这些经历能证明他懂驾驶、懂产品，却替代不了一份完整的经营履历。公开资料里，他还没有独立负责过一款全球量产车型，也没有管理过大型工厂、主要地区市场，或是一项需要承担利润责任的业务。

项目经理这个职位因此值得关注。Woven和Woven City给了他软件、合作伙伴和未来出行方面的经验。回到丰田汽车后，他能否补足整车开发和经营管理履历，还要看具体职责与实际结果。

1936年，丰田在品牌拼写上主动和家族姓氏拉开距离，盼着汽车事业能长成一家更广泛意义上的社会企业。近九十年过去，丰田家族从未真正退出这家公司，但他们也没有守住一条稳当的世袭通道。

创始人曾被迫辞职，职业经理人曾连续多年掌权，家族成员也曾因病黯然离场。社长之位可以在一场葬礼后临时补上，也可以在赛道边一句问话里定下，但最后，一切都要经过公司治理的程序，和经营结果的检验。

丰田这个姓氏给出一份更早被看见的机会，也带来一份更难卸下的责任。

2026年8月1日，丰田大辅将以项目经理身份进入一个靠近车辆开发现场的部门。对他而言，这是一次岗位转换。它是否也是一条通往更高管理职位的路径，现在还没有答案。

【文/财圈社&道哥说车 麻建宇】2026年上半年，汽车行业最魔幻的故事莫过于一台车都没造的众泰汽车实现了盈利。参考其他在2026年上半年继续亏损或由盈转亏的车企，如果给车企们的利润进行排名，一台车没造的众泰汽车甚至会一骑绝尘。

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更魔幻的是，整车业务暂停键摁下许久的众泰汽车，开始向海外市场输出它的造车能力。而这同样是给不少国内车企的一记耳光，毕竟众泰汽车向他们证明了一件事——中国汽车企业KD出口不是什么难事，停产多年的车企也能做到。

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7月16日，众泰汽车官方公众号发文，众泰汽车与印度Kaly Emotors正式签署KD战略合作主协议，计划共同打造年产3万台套的SKD建设合作项目。这意味着，众泰汽车的造车能力开始向印度本土车企输出。

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而这会不会也将成为众泰汽车从有水分盈利到无水分盈利的开端呢？

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向印度输出造车能力 不久前才与印尼搭上线

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全球汽车产业进入电动化、智能化转型过程中，中国汽车产业悄然崛起，而中国汽车也凭借“新能源”三个字在全球汽车市场有了前所未有的地位。在此背景下，中国汽车出口屡创新高，连续三年位居全球第一。甚至，大部分车企都开始以出口支撑销量。

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在此背景下，中国车企的造车能力被海外市场认可，哪怕是停产多年的众泰汽车。按照众泰汽车与印度Kaly Emotors签署的合作，双方将充分整合众泰汽车现有产业资源，在产线建设、专用设备配套、零部件本地化适配、销售渠道拓展、云平台搭建等领域开展全方位深度协同，快速导入众泰汽车A0级车型，计划实现该车型在印度市场的SOP量产下线。

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此外，择机启动A0级和B级其他车型的开发，计划持续扩大众泰汽车在印度市场的占有率与行业影响力。从众泰汽车历史上看，其在新能源A0级车型上具有一定经验，早期推出过众泰E200以及云100等车型，此后也曾推出过江南U2等车型。一定程度上来说，众泰汽车在A0级新能源车型上是有基础的。

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同时，如双方交流所言，印度新能源汽车市场也确实具备良好的增长潜力，数据显示，2025年电动车（EV）在印度乘用车市场中的渗透率为4.0%。值得一提的是，深化海外市场布局是众泰汽车的战略重心之一，此前不久，众泰汽车还曾与印度尼西亚BPKN达成新能源汽车全产业链战略合作共识。

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根据官方说法，双方初步探讨了项目分阶段推进规划：一期拟采用SKD模式探索快速投产路径，逐步提高零部件本地化率；二期初步规划探索投建年产15万台一体化智能工厂，配套整车四大制造工艺及动力电池产线，布局家用、物流、皮卡系列新能源车型落地。

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众泰重启开端？海外市场能否救赎“混乱”的它

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根据众泰汽车2025年年报，2026年，众泰汽车将坚持聚焦主业、低成本运营、快速复产、海外优先的总体思路，以模具、冲压件为现金流支撑，以整车复产与新能源车型落地为长期方向。从年内动向来看，众泰汽车的确也在向这一规划前进。

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不过，众泰汽车能否被海外市场重新救赎还面临诸多考验。首先，2026年的众泰汽车一定程度上可以用“混乱”形容。今年6月，众泰汽车陷入董事会“内斗”风波，三位董事联名提议罢免现董事长韩必文，随后股东下场力挺韩必文，提请罢免上述三名董事（因其中一名辞职而取消对其罢免），然后当初提请罢免董事长的三名董事出局。

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所谓屋漏偏逢连夜雨，7月10日晚间，众泰汽车发布公告称，公司收到中国证券监督管理委员会下发的《立案告知书》因涉嫌信息披露违法违规，中国证监会决定对众泰汽车立案。当然，更重要的还是资金支撑，毕竟，众泰汽车已经亏了太久了。

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财务数据显示，自2019年起，截至2025年末，众泰汽车已连续七年出现年度亏损，合计净亏损超250亿元。同时，2025年年报显示，该公司实现营业收入5.21亿元，同比减少6.66%；净亏损3.67亿元，同比收窄63.29%；截至报告期末，公司资产负债率达96.54%。而这些，则直接导致了众泰汽车无法重启整车制造业务。

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尽管2026年上半年，众泰汽车实现了盈利，在一众亏损车企中“遥遥领先”。但这次盈利的水分不小，根据业绩预告，众泰汽车预计上半年归母净利润区间为7800万至1.05亿元。但核心原因是，公司开展业务收缩，注销大量长期闲置、无经营活动的下属公司与生产场地，获得约2亿元补偿收益。同时，多起过往诉讼达成和解，带来三千万元左右的额外收入。两项一次性收益合计超2.3亿元。

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换言之，众泰汽车的主业或者说造车业务并无太大进展。而与印度本土车企的合作，会成为众泰汽车重启的开端吗？

我代言的全新V9X前段时间上市，反响挺不错。

网上有个段子说，“大皮鞋，保定步，我叫建军你记住”。但今天我想补一句：“你宽心，我用心，老魏代言请放心。”

车是真金白银造出来的，心是三十六年没变过的。但如果只记住那些段子，你就错过了我想说的真正的东西。

有人问我，你每天跑步，还要控制饮食，不累吗？我说，累。但造车比跑步累一万倍。跑步只需要管住自己，造车要管住一万个环节、一万个人、一万个诱惑。

这些年，我把所有的感悟，浓缩成六个词：发愿、跬步、远路、虔行、恒行、守心。这不是什么高深的理论，这是我在造车这条路上，一步一个坑踩出来的路。

发愿：不在家门口考第一

三十多年前，长城还是个不起眼的地方小厂。那时候我就问自己：你要做一家什么样的企业？

很多人做企业，是为了赚钱、上市、套现。但我从小就有个念头——中国人能不能造出自己的好车？能不能造出跟奔驰、宝马同台竞技的车？

我说过一句话，后来被很多人记住了：“不在家门口考第一。”

什么意思？你如果在保定考第一，没用。你如果在河北考第一，也没用。汽车是全球竞争的行业，你的对手不在隔壁县城，在斯图加特、在丰田市、在底特律。你要比，就跟全世界最好的比。

发愿，就是立一个大志。不是为了吹牛，是为了在所有人都想赚快钱的时候，你能站得住、不动摇。

这几年行业多浮躁啊，资本涌进来，新势力扎堆，价格战打得头破血流。有人问我，你跟不跟？我说不跟。我心中的那个愿，不是短期销量第一，是十年后、二十年后，长城还能代表中国汽车，站在世界舞台上。

跬步：每天进步一点点

有了大愿，不代表要一步登天。相反，我特别信奉四个字：日拱一卒。

长城厂区里有块石头，上面刻着一句话——“每天进步一点点”。这不是口号，是我们三十多年做事的真实写照。

十几年前，中国车企普遍还在走技术引进的路子，我们已经开始在保定投了几十个亿自建科技大楼。

当时很多人不理解，说你们一个地方小厂，花这么多钱盖楼干什么？我说，技术是干出来的，不是买来的。你要真想做高端、做全球，就得有自己的根。2014年，这个投资50亿元的技术中心投入使用，后来成了长城所有核心技术的策源地。

你看我们做产品：哈弗专注SUV，一做就是十几年；魏牌沉淀高端，不急于求成；坦克扎根硬派越野，慢慢培育用户。我们不追求一年出十几款新车，我们追求每一款车都能经得起时间考验。

技术也一样。从最早的发动机自研，到柠檬平台、坦克平台，再到今天的归元平台——没有一夜颠覆的神话，只有十几年、上千人、每天改一个参数、每天优化一处工艺的笨功夫。

有人嘲笑我们慢。我说，造车不是互联网，一个APP几天就能迭代。造车是重资产、长周期，你今天的每一步，决定了五年后你的车安不安全、耐不耐用。

工厂里，我们每天优化一道工艺，研发每天打磨一项参数，品控每天抠好一处细节。没有轰轰烈烈，只有润物无声。但就是这种润物无声的积累，最后变成别人追不上的护城河。

远路：没有退路，方见出路

长城三十周年的时候，有人说，是时候回头看看了。我说，不，更应该往前看。 过去的三十年已经摆在那了。对我来说，回头看没有任何意义。我的心中已经有远方了，我的使命就是把长城带到那个远方。

没有退路，才见出路。

因为我一旦给自己留了退路，就不会全力以赴。我做决策的时候，从来不想万一不行怎么办。万一不行，那就证明这条路走不通，换一条。但走的过程中，你不能后退，不能犹豫。

走出去也是一样。长城汽车宁可在走出去的路上死，也不愿意死在国内。真正的出路，在远方。

为什么？因为中国汽车市场再大，也只是全球的三分之一。你不走出去，永远只能在家里跟兄弟企业卷价格、卷配置，最后大家都没利润，谁也别想活。

但走出去，不是把车运到国外卖掉就完了。那是做贸易，不是做品牌。

长城的出海，是全生态出海。我们在泰国、巴西、俄罗斯都建了整车工厂，在全球有1400多家销售渠道，服务网络、供应链、研发中心，全部本地化。

更重要的是，我们不做低价倾销。我们在海外卖得最好的车型，溢价比国内贵30%，跟豪华品牌正面竞争。单车毛利3.3万，比国内还高。

有人说，你们凭什么卖那么贵？我说，凭品质。汽车不是快消品，用户要开五年、十年。你在海外偷工减料，一次就会毁掉整个品牌。

在巴西，我们主动做了12项用户承诺，超出当地法律要求。结果是什么？用户主动帮我们传播，说中国车不差，甚至更好。

远路，就是不看眼前，看未来。就是敢离开舒适区，到最残酷的市场上，跟全球最顶级的对手硬碰硬。输了，认；但至少我们拼过。

虔行：一千场周会，我到了九百五十场

在长城，有一条铁规：每周开一次质量品鉴会，所有高管必须参加。

这个会不是走形式。我们把车开进来，所有人蹲下来，看缝隙、摸漆面、听异响、查用户投诉。谁发现问题，当场定整改方案，不推诿、不拖延。

这场会，我们一开就是1000多场。一千多个星期，一千多次较真。而我本人，参加了超过九百五十场。

我不是在炫耀。我想说的是，对质量的敬畏，不是贴在墙上的标语，是你愿意花时间、花精力，一遍一遍地抠细节。我可以推掉商业活动、推掉应酬，但我不愿意推掉这场会。因为我如果不去，底下的人会觉得——老板都不重视，我干嘛较真？

虔行，就是磕长头。你把头磕在地上，是对造车这件事的敬畏。你永远不能觉得自己已经完美了，永远要像第一天那样，对每一辆车负责。

恒行：造车是一场马拉松

我每天跑步5公里，风雨无阻。每年长城工厂马拉松，我亲自领跑8公里，不快不慢，按自己的节奏。

为什么跑步？因为造车就是一场马拉松。

你不可能前一百米就冲刺，那样你跑不到终点。你也不能走走停停，那样你永远完不成。你要找到自己的节奏，保留体力，在关键时候发力。

恒行，就是不停顿。顺境不躺平，逆境不止步。

这些年，我们做了归元平台，一个平台兼容所有动力——燃油、混动、纯电、氢能。我们布局芯片、电池、核心零部件，不让别人卡脖子。别人追风口的时候，我们在做基础研发；别人打价格战的时候，我们在打磨下一代技术。

跑马拉松的人都知道，最难的不是最后一公里，是中间那段——体力在下降，终点还很远，身边的人有的超过你，有的退赛了。这时候你问自己：为什么还在跑？

因为你知道，终点就在那里。你不停，就一定能到。

守心：有定力，不着急

公司高管私下聊过一个事：他们说，魏总太自律了。他的腰带永远系在同一个扣眼上，吃饭吃到一半觉得紧了，立马放下筷子，不吃了。

我说，这不是矫情。你连自己的腰围都管不住，你怎么管一个几万人的企业？自律的本质，是知道自己要什么，更知道自己不要什么。

正因为知道不要什么，我才能在这个人人都急着成功、急着变现、急着出名的时代，守住自己的节奏。守心，就是不着急。

我给自己定了“四项不为”：敬畏资本，不被资本裹挟；重视用户，不做过度营销；恪守底线，不逐短期利益；爱惜产业，不损产业生态。

很多人觉得奇怪——别的老板都请明星代言，你为什么自己上？

因为我信不过。明星能讲好魏牌的故事吗？他能讲清楚我们怎么抠细节、怎么跑试验、怎么在寒冬里熬了三年才攻克一个技术难题吗？讲不了。只有我自己能讲。

所以我不请明星，不找流量，我自己站上台，以姓立牌，以身代言。我把三十多年的声誉押上去，赢了，大家受益；输了，我承担。

守心，就是守住那个最笨、最慢、却最稳的路。不被资本绑架，不被流量裹挟，不因为别人跑得快就乱了自己的步伐。

结语

从发愿到守心，这六个词，是我三十多年用汗水、用试错、用无数个失眠的夜晚换来的。

发愿，是立下大志；跬步，是日拱一卒；远路，是走向全球；虔行，是敬畏质量；恒行，是永不停止；守心，是不乱节奏。

这个时代太急了。但我相信，真正能走到最后的，不是跑得最快的人，而是跑得最稳的人。

长城的路，还很长。但只要我们不急、不停、不装、不跟风，一步一个脚印走下去，总有一天，全世界都会看到——中国汽车，也能站在最高的舞台上。

头图来源 | 欧拉官方

作者 | 苏鹏

2025年4月25日，北京，第十九届国际汽车展览会。长城欧拉的展台上，一场以“求实”为主题的品牌发布会正在举行。

没有炫目的灯光秀，没有夸张的参数噱头，甚至没有铺天盖地的流量明星站台——取而代之的，是一组扎扎实实的数据：长城欧拉5混动版与燃油版正式上市，限时换新价分别低至7.98万元和6.98万元起；

欧拉5混动版进行横跨四大直辖市、总里程3004公里的真实路况长测，以百公里综合油耗3.74升的成绩，成功完成了“驾驶量产油电混动SUV穿越中国直辖市油耗最低”的吉尼斯世界纪录挑战；

欧拉5运动款首次亮相，用更低的车身姿态、专属运动套件，以及来自长城宝马MINI项目原班团队的底盘调校，让年轻观众驻足不前。

这不仅仅是一场新车发布会。在新能源汽车行业深陷“配置内卷”“续航军备赛”“实验室油耗数字游戏”的当下，欧拉选择了一条截然不同的路。

所谓“归本”，是回归用户真实出行的本源需求；所谓“溯元”，是依托长城汽车归元技术平台，从底层架构实现一车多动力、一车多姿态、一车多品类的全球化研发理念；

所谓“守正”，是不盲目追逐风口、不炒作概念，坚持用真实打造的体验满足真实存在的需求；所谓“创新”，则是以十四年混动技术积淀、超5000名工程师的投入，在油、电、混三大动力路线之间找到最优解。

正如欧拉品牌总经理吕文斌在发布会后所言：“全球市场没有标准答案，只有场景答案。”

欧拉品牌加码HEV与燃油版本，核心就是围绕全球化布局和国内多元用户需求的双重考量——海外多数市场充电配套不完善、电价偏高，而国内仍有大量用户存在长途出行焦虑、充电不便，甚至对纯电安全心存顾虑。

多动力布局不是为了赶时髦，而是精准覆盖不同圈层用户的真实用车场景。

这一番话，道出了欧拉此次战略转身的底层逻辑：不是路线摇摆，而是让用户不必为动力形式妥协选择。

从2018年品牌诞生至今，欧拉已经走过了七年。这七年里，它曾凭借黑猫、白猫在纯电小车市场杀出重围，也曾因好猫的设计成为都市女性的“心头好”；

它经历过供应链成本高企、小车线亏损停产的至暗时刻，也迎来了如今近60万全球用户的信赖、足迹遍布50多个国家和地区的全球化布局。

而今天，随着欧拉5多动力版本的重磅上市，欧拉正在完成一次从“纯电品牌”到“全球时尚精品汽车品牌”的战略跃迁。这场跃迁的核心，不是简单增加几款新车型，而是从技术哲学、产品逻辑到用户价值的全面重构。

下文为长城欧拉品牌总经理吕文斌以及长城汽车动力系统总工程师黄振扬接受未来汽车Daily等媒体的问答实录（有删改）：

Q：为何欧拉从纯电转向推出HEV混动版本？

吕文斌：品牌加码HEV与燃油版本，核心围绕全球化布局+国内多元用户需求双维度考量。

一方面，欧拉5基于长城归元平台打造，遵循一车多动力、一车多姿态、一车多品类全球化研发理念，海外多数市场充电配套不完善、电价偏高，HEV与燃油车型仍是主流刚需；

另一方面，国内仍有大量用户存在长途出行焦虑、充电不便问题，还有部分用户对纯电安全心存顾虑、偏爱机械驾驶质感，多动力布局精准覆盖不同圈层用户真实用车场景。

Q：长城欧拉5混动版3.74L百公里油耗低于同级竞品，但相比行业1L、2L超低油耗数据，如何证明这套混动动力的先进性与真实性？

吕文斌：欧拉坚持务实造车、不做数据炒作，长城核心价值观主打契约与诚信。行业部分超低油耗均基于特定理想工况测算，通过不开空调、匀速行驶、特殊调校等限定条件实现，并非用户日常真实用车场景。

欧拉5的3.74L/100km油耗，按照用户日常真实驾驶习惯实测，包含正常加速、刹车、常开空调等生活化用车状态，数据真实可复现、不虚标、不玩概念，经得起用户长期用车验证。

品牌加码HEV与燃油版本，核心围绕全球化布局+国内多元用户需求双维度考量。

黄振扬：行业专业媒体可通过道路行驶阻力、发动机高效工况区间等专业参数核算验证，1L、2L超低油耗在实际民用路况下并不具备普适合理性，欧拉坚持以真实工况数据面向消费者，技术务实不浮夸。

Q：欧拉一车多动力与哈弗产品形成价格、动力重叠，两大品牌如何区隔用户群体？

吕文斌：欧拉品牌核心定位始终是全球时尚精品汽车，风格个性、设计有调性、用户偏年轻化、高知化；哈弗聚焦大众实用经济型国民车型，两大品牌人群定位、产品风格天然差异化，不存在内部竞争冲突。

此前大量欧拉用户因喜爱品牌造型设计，迫切期盼推出燃油、混动版本，多动力布局是响应粉丝核心需求。

Q：欧拉后续产品规划及运动版车型布局节奏如何？

吕文斌：平台支持一车多姿态拓展，目前展台已亮相多款低姿态运动版车型，主打年轻用户喜爱的运动小钢炮风格，填补市场同类型潮流车型空白。产品规划节奏清晰，2026年保持每月一款新品迭代速度，持续丰富品类矩阵。

欧拉后续不会局限现有尺寸，会根据市场需求向上拓展产品序列，价格区间不设硬性上限，持续冲击更高端精品市场。

Q：此前欧拉黑猫、白猫因供应链成本高亏损停产，如今欧拉5定价亲民，是否得益于归元平台大幅压缩生产成本？

吕文斌：欧拉5低价亲民核心依托归元平台高集成、高共通化、全球化规模化优势，通过平台化共享零部件、全球市场分摊研发与供应链成本，实现生产成本质的下降，具备长期健康经营盈利能力，彻底摆脱此前小车亏损困境。

Q：多版本车型同价区间相近，是否会出现内部客户争抢内耗？

吕文斌：多版本车型不存在内耗问题，不同动力对应不同用户诉求：纯电适配城市短途通勤、HEV适配长途无焦虑出行、燃油满足偏爱机械驾驶感人群，所有用户核心共性都是认可欧拉时尚设计，需求分层清晰、互不冲突。

Q：行业竞品靠单款爆款极致性价比冲销量，欧拉坚持单平台多动力、全球化长期布局，两种发展打法如何看待？

吕文斌：两种打法核心目标一致，都是靠规模化降成本，核心差异在于覆盖维度不同。竞品多为单车型、单动力、单一市场冲量；欧拉是单平台、多动力、多品类、全球化同步运营，覆盖高寒、高温、不同法规全球全工况验证，整车可靠性、配件供应保障、长期维修保值率优势更突出。

Q：长期经营逻辑是否可持续盈利？

吕文斌：长期来看，全球规模化叠加高零部件通用率，欧拉经营效益稳健可持续，能兼顾用户用车成本、售后维保便利性与品牌长期盈利。

Q：欧拉全球化拓展节奏、国内外市场配比规划如何？品牌后续是否会做大尺寸车型？原有芭蕾猫、好猫等老款车型是否停产退市？

吕文斌：欧拉全球化节奏稳步推进，欧拉5纯电版已于去年12月国内上市，混动、燃油版本次北京车展上市，泰国市场今年3月已上市，今年陆续登陆欧洲、巴西等海外市场，整车已发运筹备上市。

品牌边界持续拓宽，归元平台可支撑两厢、三厢、SUV、高端车型等多品类拓展，后续会按需推出大尺寸车型，始终以时尚精品定位和哈弗实用路线形成区隔。

芭蕾猫、好猫等在售热门车型不会停产，市场保有量和用户口碑优异，后续会按技术规划持续迭代优化，保持产品生命力。

Q：国内与全球市场，哪种动力版本销量表现会更好？

吕文斌：国内新能源长期是主流趋势，伴随政策调整，HEV混动市场增量会快速攀升，燃油车型维持稳定刚需基本盘；海外市场HEV与燃油版短期仍是销量主力。欧拉全系车型不分动力版本，均会凭借产品力各取所需、全面发力。

Q：欧拉如何强化车型个性化调性，平衡个性化定制与规模化成本？

吕文斌：个性化打造上，欧拉计划推出运动、复古、户外等多风格版本，不做单人极致定制（避免售后维保、配件供应、车辆可靠性隐患），采用小批次细分共创+官方改装合作+原车拓展接口预留模式，兼顾用户个性需求与规模化造车的稳定可靠、成本可控。

同时欧拉5全系搭载激光雷达与城市NOA智能驾驶（欧拉5混动版、燃油版即将推出“Coffee Pilot 3辅助驾驶科技包”选装，具体时间以官方公布为准），同级独有，以智能科技加持年轻用户核心需求，强化时尚科技品牌标签。个性化与时尚品位已是年轻用户购车刚需，欧拉将长期坚守精品时尚定位，持续迭代升级。

从卖车到扎根，长城变了。

2026年北京车展的聚光灯下，人声鼎沸的B5馆，长城汽车展台选择了一个略显“古典”的主题——“契约”。

4月24日，当长城汽车总裁穆峰站在舞台中央，说出“契约精神所代表的信任，是商业世界最坚固的基石”时，这场发布会似乎就超越了简单的新车推介。

在公众眼中，长城汽车或许依然是那个以哈弗、坦克、炮等硬派形象示人的“钢铁直男”，但在《汽车K线》看来，这家老牌民营车企正在试图讲述一个全新的、关于长期主义的全球故事。

01

任何商业契约的根基，都是产品本身。此次北京车展，长城汽车旗下哈弗、魏牌、坦克、欧拉、长城炮乃至灵魂摩托，携近60辆展车组成的全明星阵容，正是其对产品力承诺的一次集中兑现。

哈弗猛龙PLUS从4月18日开启预售，到车展现场七座版接踵而至，18.98万元与19.38万元的起售价，直击多人口家庭的出行痛点。

而定位更高的魏牌V9X，以37.18万元起的预售价格，承载着归元S平台的首发使命。

硬派越野是长城汽车的“基本盘”，也是最能体现技术契约精神的领域。全新坦克700给出了42.8万元起的上市价，并祭出了第二代3.0T Hi4-T和2.0T Hi4-Z的双旗舰动力组合。

值得注意的是，在非承载车身上搭载VLA大模型，实现全场景NOA，这不仅是越野车智能化的一次跨越，更是长城汽车对“越野玩家”们关于安全与智能可以兼得的承诺。

而长城炮Hi4-T 14.98万元起的预售价，则让“真新能源皮卡”的概念第一次有了大众化的注解。乘用炮与商用炮的双版本策略，配合强越野超级电混架构，显示出长城汽车在细分市场的精准卡位。

02

如果说产品是契约的表面条款，那么技术就是附着在后的细则。长城汽车在展台一侧开辟的技术展区，人流量丝毫不亚于新车展台，这本身就能说明问题。

展台上，那台全新的超级V8发动机成为焦点。在电动化浪潮看似不可逆转的今天，长城汽车依然选择在这一“禁区”投入重金。官方给出的解释是：“未来从赛用到下放民用”。这并非简单的排量之争，而是一种体系化技术储备的宣言。

当多数车企在单一赛道上内卷时，长城汽车选择为自己，也为中国汽车运动保留一颗高性能的火种。

更值得关注的是长城归元平台。这一平台兼容PHEV、HEV、BEV、FCEV、ICE五大动力形式，以原生AI为底座，融合双VLA大模型。

它透露出的信号是，长城汽车没有把“智能化”简单地理解为一块大屏或高速领航，而是试图用AI重新解构安全逻辑，实现主被动安全的深度融合。这种底层架构的思考，比单纯的堆叠硬件要难得多，也扎实得多。

Hi4技术已经迭代为一个“动力家族”。

从Hi4到Hi4-T，再到Hi4-Z，长城汽车用“四驱的性能、两驱的能耗”推动了四驱平权，同时用都江堰智慧的功率分流，与强越野架构形成合力。

这种根据不同场景进行技术细分的思路，正是其技术契约精神的具体体现——不盲目跟风，只解决实际问题。

03

长城汽车此次重提“契约”，最具时代意义的落点在于“生态出海”。

穆峰的发言中，“致力欧洲市场，构建完整业务生态”的表态，以及“生态出海”的强调，实则宣告了一次出海逻辑的底层切换。

过去，中国汽车出口更多是“产品出海”，赚的是贸易顺差。而长城汽车在全球拥有超1600万用户、1500余家海外渠道、超200万辆的累计销量，以及在泰国、巴西建立的全工艺整车生产基地，构成了其“研、产、供、销、服”全面出海的底气。

这意味着，长城汽车不再满足于把车卖到国外，而是希望在当地扎根，与用户、合作伙伴形成“长期信任契约”。

尤其在坦克SUV远销30余个国家和地区，成为中东等高势能市场热点品牌的背景下，这种“走上去”的姿态，正是中国汽车品牌从“走出去”到“融进去”的关键蜕变。

Views of AutosKline：

2026年的中国汽车市场，喧嚣依旧，但竞争的逻辑正在发生微妙而深刻的变化。价格战的声量或许还能占据一时头条，但决定一家企业能走多远的，终究是它与市场、与用户、与技术之间的那份“契约”。

长城汽车在北京车展上，用近60款展车、全新高性能动力架构、归元平台以及全球化的生态布局，清晰地回答了三个问题：我的产品是否值得信赖？我的技术是否扎实可靠？我的全球化是否可持续？

奋进“十五五”的开局之年，长城汽车选择以“契约”为名，这既是一次对内的回归——回归实事求是的归元哲学，也是一次对外的宣示——在全球舞台上，中国汽车品牌愿意并有能力成为值得信赖的长期伙伴。

这或许比任何一款爆款单品的诞生，都更值得行业关注。