最近吉利的一系列动作，相当猛，除了高管的调整，海外市场的布局与具体运营，也有了更清晰的规划。首先，在销售目标上，2026年吉利出口从64万辆，上调到了92万辆，并挑战百万年销量。

上半年，吉利海外销量约为48万辆，同比大增了158%，再加上下半年的传统旺季，吉利上调销量目标的标准，还是很务实的，甚至有很大可能成功挑战年销百万辆。

同时，吉利控股集团CEO安聪慧表示：沃尔沃在欧洲的工厂，将成为吉利欧洲战略的重要基地，承接吉利汽车集团内部高档豪华车的生产，预计将在2028年投产。从数据上看，2025年沃尔沃在欧洲市场同比下降了10%，降至约33.27万辆。

进入2026年第一季度，沃尔沃在欧洲及世界其他地区的销量为95335辆，同比再降2%。3-5月全球销量为17.9万辆，同比下滑5.5%。吉利在海外市场的销量猛增，刚好可以提升沃尔沃工厂的闲置产能，相当合理。

同时，在其他海外市场布局方面，吉利此前收购了宝腾汽车在马来西亚的工厂，升级后具备50万辆的年产能，来满足东南亚市场的需要。南美则是依托雷诺巴西产业共生，双方制造资源、市场渠道共享，大幅降低了自建工厂的投入成本。

另外，今年7月，吉利和福特还达成了协议，双方将在西班牙瓦伦西亚成立合资公司，通过产能共享，为欧洲市场打造，福特与吉利品牌的多种新能源车型。这么看，吉利在海外市场的布局，主要是盘活集团的各品牌资源，或与其他品牌成立合资公司，尽量避免了独自建厂的高昂投入，也有规避风险的作用。

2010年3月28日，吉利控股集团与福特汽车公司在瑞典哥德堡签署协议，收购沃尔沃轿车公司100%股权。

彼时，外界关注的几乎都是同一个问题：一家成立仅十余年的中国民营车企，能否接得住一个拥有深厚历史积淀的欧洲豪华汽车品牌？对于福特而言，交出沃尔沃不只是完成一笔资产交易，也是在把一个品牌的未来交给一家尚未被全球汽车工业充分了解的中国企业。

十六年后的2026年7月23日，西班牙瓦伦西亚，吉利与福特再次签下一份协议。

这一次，双方不再是买方与卖方，而是合资伙伴。根据规划，双方将在福特瓦伦西亚工厂成立合资公司，共享产能，面向欧洲市场生产各自品牌的新能源汽车。吉利计划投产两款新能源车型，福特则计划生产三款新能源车型，首款产品预计于2028年下线。

从哥德堡到瓦伦西亚，从股权收购到产能共享，吉利与福特两次握手之间相隔十六年。表面上看，这是两笔彼此独立的商业合作；但真正将它们连接起来的，是一段经过时间验证的商业信用与双方彼此的认可。

回看2010年的收购，吉利面对的最大考验，并不是能否完成资金交割，而是能否处理好收购之后的关系：如何在获得所有权之后，继续尊重沃尔沃的品牌传统、运营体系和发展规律。

吉利最终选择了“放虎归山”。它没有把沃尔沃简单改造成吉利体系中的一个品牌，也没有急于通过整合证明自己的控制力，而是信守承诺，在保持沃尔沃品牌独立性的基础上，为其提供长期发展的空间。这种做法不仅帮助了沃尔沃此后的品牌复兴，也让福特完整地看到了吉利如何对待一家国际企业、如何理解和践行契约，以及如何兑现交易时作出的承诺。

商业信任很少在谈判桌上真正建立。合同所能框定的，不过是双方的责任边界，却无法预判一家企业在十年乃至更长期限内的真实作为。真正的信任，根植于一次次具体而微的选择之中：面对短期利益时是否保持克制，面对文化差异时是否秉持尊重，面对长期承诺时是否始终坚守。

2010年，吉利通过从福特手中收购沃尔沃，第一次进入全球汽车产业的核心舞台；十六年后的2026年，福特愿意与吉利共享欧洲制造资源，将吉利作为提升产品开发效率、供应链能力和全球规模的产业伙伴。这不仅仅是一场“老朋友重逢”，更是一段跨越时间周期、源于信任积淀的商业合作佳话，是品牌信用的回报。

李书福曾表示，商业的乐趣在于既交朋友又做交易，让每一次交易实现共赢、多赢，并留下愉快的回忆。他认为，商业是最平等而美好的人类文明表现形式。放在吉利与福特十六年的关系中，它们其实指向了一套非常现实的商业逻辑：一笔交易的价值，不只取决于签约时获得了什么，还取决于多年之后，交易对手是否仍然愿意与你携手坐在一起。

福特欧洲区总裁吉姆·鲍姆比克对双方的能力作了清晰概括：吉利拥有世界级的电动化能力、发展速度和全球规模；福特则拥有超过一个世纪的工程经验、欧洲市场根基以及成熟的制造团队。两者结合，将形成新的竞争优势。这段表态的重要之处，不只在于福特对吉利能力的肯定，更在于双方合作关系已经发生了实质变化。

过去，中国汽车产业中的合资，往往是外方输出品牌、技术和产品，中方提供市场、生产和渠道。而在瓦伦西亚，双方角色已发生“质变”：福特提供成熟的欧洲制造基础，助力吉利本地化生产。在区域化、碎片化的新全球化时代，中国品牌不再是简单地产品出口，而是探索以全球资源服务区域市场，以本土能力赢得全球竞争。

2026年上半年，吉利汽车海外销量达到47.4万辆，同比增长158%；其中新能源产品出口27.7万辆，同比增长585%，新能源车型占比达到58%。 这些数据意味着，吉利进入欧洲本地制造阶段，并非只是为了绕开产品出口的局限，而是在海外市场已经形成一定规模后，进一步建立长期经营能力。

但规模越大，越需要回答一个更根本的问题：中国车企应该以怎样的方式进入全球市场？过去很长一段时间里，出海常被描述成“进入”“占领”甚至“征服”。这种叙事强调销量、份额和竞争，却容易忽略全球化的另一面：一家企业要在陌生市场长期存在，就不能只证明自己能够卖出多少产品，还要证明自己能够尊重当地规则、融入当地产业，并与合作伙伴形成稳定的共同利益。

从这个角度看，吉利选择与福特共享瓦伦西亚工厂，比单纯新建一座工厂更值得关注。它不是将国内已经成熟的体系完整复制到欧洲，而是利用福特的本地制造能力，与当地原有的产业基础、员工体系和市场经验进行协同。

这也是吉利全球化思路的最新实践。从与宝腾共建马来西亚汽车高科技谷，到与雷诺成立浩思动力，再到双方在韩国、巴西等区域市场展开合作，吉利越来越少依靠单一企业“孤军深入”，而是通过寻找合作伙伴，重新组合技术、产能、品牌和区域资源。这种全球化未必像一次大型收购那样具有戏剧性，却可能更加接近今天全球汽车产业真正需要的合作方式：不是谁取代谁，也不是谁依附谁，而是在各自需要转型的时候，把彼此最有价值的能力放到一起。

因此，吉利与福特的第二次握手，充分说明了一件事：十六年前的一笔交易，并没有随着股权交割而结束。吉利当年如何对待沃尔沃，决定了福特今天如何看待吉利；吉利过去如何兑现承诺，也在影响它今天能够获得怎样的全球合作机会。信任或许是商业世界里最慢性的一项资产。它无法通过一次发布会建立，也无法靠一句口号获得，只能在一次次合作与兑现中积累。

2010年，吉利用一笔收购证明，中国企业有能力接住一个世界级汽车品牌；2026年，福特与吉利成立合资公司，则证明十六年前的那次选择，经受住了时间检验。两次握手之间没有捷径，只有契约精神的尊重与兑现。而对于正在进入全球化深水区的中国汽车企业来说，这可能比任何一组销量数字都更值得重视。

当不少品牌还在靠降价换销量时，吉利汽车（包括吉利、领克、极氪3个品牌）却凭着连续3个月的同环比双增长（5月23.7万辆），悄悄走出了另一条路。这背后不是运气，更像是一套经过设计的“抗内卷方法论”。

对于任何一个厂家来说，产品永远都是第一位的。吉利之所以能取得今天的成绩，是因为他们几乎避开了所有价格战重灾区。10-15万这个被称为“血海市场”的区间，吉利没有单纯堆配置降价，而是用银河M7、星耀7和星舰7形成“技术组合拳”——比如星耀7 MAX系列标配四驱，把同级普遍要加钱的配置变成基础款，用“价值平权”替代“价格内卷”，这才让新车上市首月即破5000辆。

再往深了说，它的增长质量藏在结构里。新能源渗透率56%，意味着每卖两辆车就有一辆是新能源，但细看构成会发现，极氪3.4万辆的交付里，9系、8系这类高客单价车型占比近50%，单车均价同比涨52%，这种“量价齐升”比单纯的销量数字更有说服力。这说明它的新能源增长不是靠低价电动车冲量，而是在高端市场真正站稳了脚，极氪009能在40万以上MPV市场连续夺冠就是证明。

更关键的是技术布局的“长短兼顾”。短期靠i-HEV混动技术给中国星系列续命，让燃油车用户在不改变使用习惯的前提下完成升级，这才让中国星单月破10万辆；长期则押注900V高压架构（领克10系列）、千里浩瀚智能方案，在20-25万市场提前卡位。甚至连并购雷达汽车都透着算计——避开乘用车价格内卷，瞄准皮卡这种用户价格敏感度低、场景溢价高的细分市场，现在雷达不仅国内销冠，还拿下泰国市场，成了利润优化的奇兵。

吉利的销量数字证明了一件事：当大家都在存量市场拼刺刀时，真正的增量可能藏在对用户需求的拆解里——不是用户只买便宜的，而是用户不想为“不需要的溢价”买单。