6月12日，“十五万热爱，高光而来”BJ30旅行家十五万台下线暨高光版上市发布会，在北汽株洲超级工厂圆满举办。凭借市场口碑持续热销，BJ30旅行家成功加冕中国轻越野SUV最快15万台量产车型。本次活动不仅见证品牌销量里程碑，更推出全新年度版型——BJ30旅行家高光版，同时发布重磅购车政策，以亲民门槛推进“越野平权”，让普通家庭也能轻松解锁可城可野的高品质出行生活。

为回馈广大用户信赖，北京越野推出全系3万元置换权益，BJ30旅行家超级置换价低至6.99万元起；全新上市的BJ30旅行家高光版，超级置换价8.29万元起。发布会现场，北京越野携手央视财经开启拆车直播，公开拆解一台行驶15万公里的BJ30旅行家，以直观、真实的车况，全网鉴证车型硬核耐久品质与中国智造实力。

北汽集团副总经理、北京越野董事长张国富在现场表示，15万台销量的突破，不仅是市场速度的见证，更是十五万用户用真实选择铸就的品质丰碑。BJ30旅行家不仅是中国HEV技术交付市场的优质答卷，更是中国自主品牌发力轻越野赛道、突破技术壁垒的实力宣言。

十五万用户口碑认证，三大硬核实力领跑轻越野赛道

依托北京越野六十余年专业越野技术积淀，BJ30旅行家以“超野、超大、超省”三大核心优势，打破城市SUV与越野SUV的边界，兼顾日常通勤与户外轻越野全场景，凭借均衡产品力快速收获全球用户认可。

何为“超野”？是全场景奔赴山海的底气。作为中国首款方盒子HEV混动SUV，新车搭载行业领先的三擎四驱六模HEV混动架构，由41%高热效率混动专用发动机、前后双驱动电机组成三擎动力系统，分别适配长途节能、实时补能、瞬时爆发不同工况。车辆四驱响应速度仅30毫秒，0.5秒即可输出峰值扭矩，搭配能量中锁、四轮电子限滑与智电ATS全地形控制系统，可智能适配六大驾驶模式，轻松征服泥地、沙地、陡坡等复杂路况，越野性能拉满。

何为“超大”？是全家出行不将就的从容。新车坐拥2820mm超长轴距，实现66%超高得房率，搭载实用的三排七座布局，空间表现媲美越级车型。超大后备箱容积可达1496L，后排座椅纯平放倒可化身1.92米超大大床，露营休憩、大件装载随心切换。即便是1.8米的成年人，也能在B级宽体第三排轻松落座，配合全车38处精细化储物空间，全方位满足多人口家庭全场景出行需求。

何为“超省”？是长期陪伴无焦虑的省心。省油、省时、省心三大优势加持，让用车成本大幅降低。此前，来自南非、印尼、阿联酋、波兰、墨西哥的五国海外博主联合实测，BJ30旅行家百公里油耗均稳定控制在5L以内，一箱油续航超1000公里。无需依赖充电桩，加油即走，每年可节省数十小时补能时间。同时，首任车主可享整车终身质保，无高压电池包安全隐患，保养便捷、配件充足，彻底打消用户用车、养车顾虑。

全新高光版上市，颜值、性能、体验三重全面跃升

基于15万台下线的全新起点，北京越野重磅推出BJ30旅行家高光版，在原有硬核产品力基础上，实现颜值、性能、用车体验全方位升级，打造兼顾城市精致感与越野野性的全能家用轻越野SUV。

颜值层面，新车延续经典方盒子硬朗造型，搭配专属五阙星环贯穿灯组，辨识度十足。全套电感潮改套件、专属星环轮毂、同色运动保险杠，塑造洒脱潮流的整车气质。全新橙色内饰搭配精致金属纹理饰板，质感全面进阶，兼顾年轻个性与居家温润氛围，适配全年龄段用户审美。

性能层面，高光版针对性优化核心配置，换装三倍寿命的高性能AGM专用电瓶，耐用性大幅提升；搭载保时捷同款涡轮增压技术，整车充电效率高达99%。同时将后电机功率从55kW升级至70kW，起步提速、匝道汇入、紧急避让响应更迅猛，动力随叫随到，日常行驶更从容、更安全。

体验层面，新车主打“移动舒适会客厅”理念，凭借更高的车身姿态带来开阔行车视野。全系配齐座椅加热、通风、方向盘加热等实用舒适配置，四季出行皆可享受舒适驾乘。同时搭载智能感应雨刷、64色音乐律动氛围灯，兼顾实用性与氛围感，在繁忙通勤之余，为用户打造松弛治愈的私人驾乘空间。

15万公里拆车直播+超级工厂溯源，鉴证硬核中国品质

真正的品质，经得起时间与严苛测试的双重检验。本次发布会，北京越野携手央视财经开启15万公里实车拆车直播，以普通家庭近十年使用里程的实车，直观展现车辆耐久品质。拆解结果显示，车辆发动机积碳极少、动力输出充沛，变速箱无渗油、齿轮无磨损；电池包无鼓包、漏液、衰减变质等问题，长期使用稳定可靠；副车架、悬挂摆臂无锈蚀、渗油情况，底盘规整度近乎新车，充分印证车型用料扎实、工艺精良，后期维修成本低、用车稳定性强。

同时，镜头深入北汽株洲超级工厂，从源头揭秘BJ30旅行家的卓越品控。车间内数百台机器人全自动协同焊接，涂胶误差不超发丝，筑牢高强度安全车身；五千吨级巨型冲压设备一体成型车身板材，线条规整、结构坚固；全自动机器人喷涂搭配环保水性漆，有害物质挥发降低六成，新车无味更健康，漆面耐腐蚀、耐暴晒性能更优异。全工序层层品控把关，从生产源头守住每一台车的品质底线。

十五万份热爱，铸就全新高光。从销量突破到产品焕新，从技术迭代到品质坚守，北京越野始终深耕轻越野赛道，持续推进越野平权，让高端越野体验走进普通家庭。未来，BJ30旅行家将以全面进阶的产品力，陪伴更多用户解锁城市通勤、山野奔赴的双面美好生活，与千万车主共赴下一程高光之旅。

12 Jun, pelancaran pelancaran model BJ30 Traveler yang mencapai 150,000 unit dan Edisi Gemilang diadakan di Pabrik Super Zhuzhou BAIC. Beijing Off-road secara rasmi memperkenalkan model baharu - BJ30 Traveler Edisi Gemilang, berkedudukan dalam SUV Light Off-road. Berdasarkan "Super Off-road, Super Besar, Super Jimat", mencapai lompatan komprehensif dalam penampilan, prestasi, dan pengalaman. Harga Penukaran Super bermula 82,900 Yuan. Seterusnya, BJ30 Traveler semua rangkaian memperkenalkan dasar pertukaran 30,000 Yuan, harga pertukaran super bermula 69,900 Yuan, seterusnya menggerakkan "Kesamarataan Off-road", membolehkan lebih banyak keluarga menikmati kehidupan Light Off-road dengan mudah.

Pada majlis pelancaran, Beijing Off-road bekerjasama dengan CCTV Finance, membedah siaran langsung sebuah BJ30 Traveler yang telah berkelana 150,000 kilometer, dan meninjau secara mendalam Pabrik Super Zhuzhou, dengan keadaan kenderaan sebenar dan teknologi pembuatan, menyaksikan kebolehpercayaan produk dan kekuatan teras pembuatan China seluruh internet.

150,000 Pengiktirafan Pengguna, Membina Monumen Ganda 'Kelajuan dan Kualiti' Light Off-road

Zhang Guofu, Timbalan Pengurus Kumpulan BAIC dan Presiden Beijing Off-road menyatakan: "BJ30 Traveler telah menjadi model SUV Light Off-road China yang paling pantas mencapai 150,000 unit. Ini bukan sahaja lompatan kelajuan, tetapi juga 150,000 pilihan yang kukuh."

Sebagai contoh dalam kategori SUV Light Off-road China, BJ30 Traveler bergantung pada 60 tahun pengalaman profesional Beijing Off-road, membina "HEV Hybrid Architecture dengan 3 Enjin 4 Penggerak 6 Mod yang memimpin industri", menjadi model HEV Hybrid pertama dalam kategori SUV Kotak Cina. Struktur ini dilengkapi dengan enjin khusus hibrid dengan kecekapan haba 41%, motor pemandu hadapan dan motor pemandu belakang, digerakkan oleh sistem pemanduan 4 roda pintar, kelajuan tindak balas mencapai 30 milisaat, 0.5 saat boleh meletupkan tork puncak. Enam mod operasi boleh ditukar secara automatik, digerakkan oleh penguncian tengah tenaga, had geseran elektronik empat roda dan kawalan ATS pintar Semula Medan, dengan mudah menghadapi keadaan jalan kompleks seperti tanah lumpur, tanah pasir.

Dalam prestasi ruang, BJ30 Traveler menggunakan susunan tempat duduk 3 baris 7 orang, jarak gandar mencapai 2820 mm, nisbah ruang 66%, bak belakang maksimum boleh dikembangkan sehingga 1496 liter, selepas dilipat rata belakang membentuk katil besar 1.92 meter. Seluruh kereta 38 tempat penyimpanan, baris ketiga juga boleh duduk dengan selesa orang dewasa tinggi 1.8 meter.

Dari segi penggunaan bahan api, demonstrasi oleh 5 blogger kenderaan dari Afrika Selatan, Indonesia, UAE, Poland, Mexico menunjukkan, penggunaan bahan api BJ30 Traveler 100 km tidak lebih 5 liter, satu tangki minyak jarak jauh lebih 1000 km. Pemilik pertama juga menikmati jaminan seumur hidup, tiada bahaya keselamatan bateri tegang, penyelenggaraan mudah.

Tiga Lompatan Edisi Gemilang: Penampilan, Prestasi, Pengalaman Kemasukan Komprehensif

BJ30 Traveler Edisi Gemilang pada asas pewarisan kelebihan teras, menyambut tiga saat gemilang.

Penampilan Gemilang: Bentuk kotak klasik, lampu gelang bintang melalui lima, roda gelang bintang eksklusif, pengimbas depan belakang warna sama, digabungkan dengan dalaman oren baharu dan papan tekstur logam, memenuhi keperluan estetika pengguna pelbagai kumpulan umur.

Prestasi Gemilang: Menukar bateri AGM khusus prestasi tinggi, jangka hayat panjang, hayat kitaran mencapai 3 kali bateri biasa; dilengkapi teknologi penambah tekanan udara sama seperti Porsche, efisiensi cas keseluruhan mencapai 99%; kuasa motor belakang ditingkatkan dari 55 kW ke 70 kW, meningkatkan kemampuan tindak balas dalam situasi permulaan, memasuki simpang layang.

Pengalaman Gemilang: Badan lebih tinggi, pandangan lebih lapang, dilengkapi fungsi pemanas tempat duduk, pengudaraan dan pemanas stereng. Sistem boleh mengesan titisan hujan menutup tingkap secara automatik, 64 lampu suasana berwarna mengikut irama muzik, membentuk ruang tamu selesa bergerak.

Pemerhatian Pasaran: Litar Light Off-road memasuki fasa baharu persaingan ganda Kualiti dan Nilai

Dari sudut pasaran, pelancaran Edisi Gemilang BJ30 Traveler, bukan sahaja memperkayakan matriks produk SUV Light Off-road pada tahap 150,000, tetapi juga menandakan sub-kategori ini bergerak dari "penyebaran konsep" ke "pemenuhan kualiti". Dalam latar belakang pengguna yang semakin meniti realiti jarak jauh, ketahanan jangka panjang dan kos penggunaan, Beijing Off-road dengan pemecahan kenderaan sebenar 150,000 km, siaran langsung kilang, secara proaktif menyalurkan keutamaan utama pasaran kebolehpercayaan, mempunyai makna perintis industri yang kuat.

Sementara itu, dasar pertukaran super 30,000 Yuan ditambah dengan lima hadiah hormat istimewa (termasuk jaminan seumur hidup, kewangan 0 pendedahan, peningkatan percuma OTA seumur hidup), dengan berkesan menurunkan ambang kemasukan SUV Light Off-road. Pada tempoh Piala Dunia memulakan "tebak juara menang 50,000 diskaun pembelian", juga menunjukkan keutamaan jenama terhadap pemasaran golongan muda dan interaksi pengguna.

Bisa diramalkan, seiring BJ30 Traveler Edisi Gemilang masuk pasaran, pasaran SUV Light Off-road akan menyambut peningkatan persaingan yang dipandu oleh "Kekuatan Sebenar" dan "Nilai Tinggi".

The domestic hard-core off-road industry is currently in a period of structural transformation, with niche segment consumption shifting from past small-scale circles to mass-scale development. Event-powered mass production has become the standardized path for autonomous brand technology iteration. With the improvement of domestic supply chains and continuous expansion of outdoor consumption demand, the overall sales of domestic hard-core off-road vehicles in 2025 exceeded 350,000 units. The industry growth rate has led the passenger car market for years, and major automakers are using top-level rally events like Tarim to complete product reliability checks and technology implementation conversion. Unlike new energy vehicle companies focusing on technical routes of extreme speed and aerodynamic drag optimization, traditional fuel-powered hard-core off-road brands choose long-distance extreme rallies as product verification carriers. After the 2026 Tarim Rally concluded, the 212 off-road vehicle landed in Qingdao for its closing celebration. This industry gathering not only reviewed the team's rally results but also fully released the brand's industrial layout relying on events to connect R&D, mass production, and after-market user cultivation across the full chain, providing a reference implementation model for the transformation and upgrading of domestic legacy off-road brands.

Extreme events complete mass-production technology scale verification

This year's Tarim Rally total mileage was 7,500 km. Gobi desert high-temperature sandstorms and continuous cross-road conditions form a natural all-condition reliability test environment. The industry generally views the Tarim T2.1 mass-production category as the authoritative performance exam for civil hard-core off-road vehicles. Competition rules limit that core power and chassis architecture must follow mass-production original factory specifications, greatly compressing automaker heavy modification space. The value of the results directly reflects the overall original factory manufacturing standards. The 212 team chose the T01 model in near-original state to compete, facing a crowd of joint-venture and autonomous brand racing cars equipped with 3.0L Turbo large displacement power. Relying on the 2.0T powertrain to achieve cross-class competition, SS10 to SS13 four stages secured two championships and one runner-up, becoming the only brand with full team finish in the T2.1 manufacturer category and winning the runner-up in the category. Behind the results is the empirical backing of the entire power and chassis system tested under extreme conditions.

Core vehicle hardware all follows mass-production on-sale configurations. The 2.0T engine paired with ZF 8AT transmission and BorgWarner large transfer case power combination achieves low-end torque output comparable to large displacement models under full-load towing and climbing scenarios. The 4L mode 2.64x torque amplification design has been optimized through long-distance uninterrupted actual testing. Non-load-bearing body paired with front and rear solid axle classic off-road architecture. Relying on whole vehicle galvanized sheets and chassis specific tuning, solve the industry common problems of traditional hard-core off-road body deformation and chassis rust. Passenger compartment structure reinforcement brings 16% top load-bearing capacity improvement. Cage body paired with panoramic image emergency rescue configuration completes the synchronous verification of off-road performance and civil safety configurations.

From an industry dimension observation, this original vehicle extreme participation mode saves high laboratory simulation test costs, takes Gobi extreme environment parts loss power attenuation and other actual test data reverse input to R&D system, shortens product improvement cycle, is the typical implementation mode of cost reduction and efficiency enhancement for domestic off-road.

Full-link layout perfects domestic off-road industrial ecosystem closed loop

Competition data landing civil product transformation, is the industry's core landing link. 212 relies on Tarim actual test data to promote modification kit commercialization. The full set including chassis armor anti-defeat wheel professional tires escape equipment Tarim same-source modification products land on the official mall, making up for the domestic off-road after-market original modification category missing shortcomings. For a long time domestic off-road modification market with third-party workshop products mainly, parts compatibility and reliability lack authoritative testing, original factory event kit landing can standardize segmented after-market, promote off-road modification from non-standard modification to standardized mass production, perfect the industry chain supporting links outside whole vehicle manufacturing.

The brand also finally determined multiple overseas domestic top-level events participation plans. Dakar Rally Malaysia Sabah Rainforest Race Alxa T3 and 2027 Tarim all included in the schedule, continuously complete multi-scenario technology calibration with different terrain events. For end-users start 2027 Tarim civilian driver recruitment, team up with professional driver Han Wei build professional off-road training academy, break through ordinary car owners learn to drive practice driving compete complete channel. This layout jumps out of single vehicle sales traditional automaker profit model, upward relies on events iterate whole vehicle technology, downward extends modification accessories and driving training business, form product event service three-in-one industrial closed loop.

Industrial model innovation reflects the general trend of domestic off-road development

212 borrows Tarim Rally event to complete product verification and industrial layout series of actions, reflects domestic legacy hard-core off-road industry transformation and upgrading common logic. China automobile industry's maturity reflected in segment track diversified breakthrough, new energy brand deep dive three-electric extreme speed technology, hard-core off-road brand rooted in long-distance reliability and full industry chain construction, two routes parallel solidify China manufacturing overall strength. Past domestic hard-core long term constrained by core parts dependency import R&D costs remain high, now rely on Tarim and other domestic top-level events complete whole vehicle and parts synchronous actual test, add domestic complete upstream and downstream supply chain supporting, gradually get rid of foreign technical shackles. From single vehicle production to event R&D modification sales driver cultivation full chain operation, 212 development path represents domestic off-road from product manufacturing to lifestyle service provider transformation industry trend.

Image Source | ORA Official

Author | Su Peng

April 25, 2025, Beijing, 19th International Automobile Exhibition.

On the Great Wall ORA booth, a brand launch event themed "Pragmatism" is underway.

No dazzling light shows, no exaggerated parameter gimmicks, not even a flood of traffic stars to endorse — instead, a set of solid data: Great Wall ORA 5 Hybrid and Fuel versions officially launched, limited-time replacement prices starting as low as 79,800 yuan and 69,800 yuan respectively;

The ORA 5 Hybrid underwent a long-distance real-road test covering four direct-controlled municipalities with a total mileage of 3,004 kilometers, achieving a comprehensive fuel consumption of 3.74 liters per 100 kilometers, successfully completing the Guinness World Record challenge for "Lowest fuel consumption driving a mass-produced hybrid SUV across Chinese direct-controlled municipalities";

The ORA 5 Sport debuted, with a lower body stance, exclusive sport kit, and chassis tuning from the original team of the Great Wall BMW Mini project, captivating young audiences.

This is not just a new car launch. In the current situation where the new energy vehicle industry is deeply involved in "specification involution", "range arms race", and "laboratory fuel consumption number games", ORA chose a completely different path.

The so-called "Return to Roots" means returning to the original needs of users for real travel; the so-called "Tracing Origins" relies on the Great Wall Auto Return to Origin technology platform to achieve the global R&D concept of one car with multiple powertrains, multiple stances, and multiple categories from the underlying architecture;

The so-called "Upholding Integrity" means not blindly chasing trends or hyping concepts, but persisting in satisfying real existing needs with truly crafted experiences; the so-called "Innovation" means finding the optimal solution among the three major power routes of fuel, electric, and hybrid through fourteen years of hybrid technology accumulation and the investment of over 5,000 engineers.

As ORA Brand General Manager Lu Wenbin said after the launch: "There are no standard answers for the global market, only scenario answers."

The ORA brand increasing HEV and Fuel versions is core to considering global layout and diverse domestic user needs simultaneously -- most overseas markets have imperfect charging infrastructure and high electricity prices, while domestically a large number of users still have long-distance travel anxiety, inconvenient charging, and even concerns about pure electric safety.

The multi-power layout is not to keep up with fashion, but to precisely cover the real vehicle usage scenarios of users in different circles.

These words reveal the underlying logic of ORA's strategic turnaround this time: it is not wavering on the route, but allowing users not to compromise on powertrains.

Since the brand was born in 2018, ORA has walked seven years. In these seven years, it broke through in the pure electric small car market relying on Black Cat and White Cat, and also became the "favorite" of urban women due to the Good Cat's design;

It has experienced the darkest moments of high supply chain costs and stoppage of production lines due to losses, and also welcomed the trust of nearly 600,000 global users today, with a global layout spanning over 50 countries and regions.

And today, with the heavy launch of ORA 5 multi-power versions, ORA is completing a strategic leap from a "Pure Electric Brand" to a "Global Fashion Premium Car Brand". The core of this leap is not simply adding a few new car models, but a comprehensive reconstruction from technical philosophy, product logic to user value.

The following is the Q&A record of Great Wall ORA Brand General Manager Lu Wenbin and Great Wall Auto Powertrain Chief Engineer Huang Zhenyang accepting interviews from media such as Future Auto Daily (edited):

Q: Why did ORA shift from pure electric to launching HEV hybrid versions?

Lu Wenbin: The brand increasing HEV and Fuel versions is core to considering global layout + diverse domestic user needs dual dimensions.

On one hand, ORA 5 is built based on the Great Wall Return to Origin platform, following the global R&D concept of one car with multiple powertrains, multiple stances, and multiple categories, where most overseas markets have imperfect charging infrastructure and high electricity prices, HEV and fuel models remain mainstream necessity;

On the other hand, domestically a large number of users still have long-distance travel anxiety, inconvenient charging issues, some users have concerns about pure electric safety and prefer mechanical driving quality, multi-power layout precisely covers real vehicle usage scenarios of users in different circles.

Q: Great Wall ORA 5 Hybrid 3.74L/100km fuel consumption is lower than peer competitors, but compared to industry 1L, 2L ultra-low fuel consumption data, how to prove the advancement and authenticity of this hybrid power system?

Lu Wenbin: ORA persists in pragmatic car manufacturing, does not hype data, Great Wall core values focus on contract and integrity. Some industry ultra-low fuel consumption are calculated based on specific ideal conditions, achieved through limiting conditions such as no air conditioning, constant speed driving, special tuning, not user daily real vehicle usage scenarios.

ORA 5's 3.74L/100km fuel consumption is tested according to user daily real driving habits, including normal acceleration, braking, frequent air conditioning use, and other life-like vehicle usage states, data is real and reproducible, not false marking, no playing with concepts, stands up to user long-term vehicle usage verification.

The brand increasing HEV and Fuel versions is core to considering global layout + diverse domestic user needs dual dimensions.

Huang Zhenyang: Industry professional media can calculate and verify through professional parameters such as road driving resistance, engine high-efficiency operating condition intervals. 1L, 2L ultra-low fuel consumption does not possess universality and rationality under actual civil road conditions. ORA insists on facing consumers with real operating condition data, technology is pragmatic and not exaggerated.

Q: ORA one-car-multiple-powertrains overlaps with Haval products in price and power, how do the two brands differentiate user groups?

Lu Wenbin: ORA brand core positioning is always global fashion premium cars, style is unique, design has character, users lean towards younger, highly educated; Haval focuses on mass practical economy national car models, two brand user positioning, product styles are naturally differentiated, no internal competition conflict.

Previously many ORA users, due to loving the brand styling design, urgently expected the launch of fuel and hybrid versions, multi-power layout is to respond to fan core needs.

Q: How is ORA's subsequent product planning and sports car model layout rhythm?

Lu Wenbin: The platform supports one-car-multiple-stance expansion. Currently, the booth has debuted multiple low-stance sports car models, focusing on the sporty small steel cannon style loved by young users, filling the market gap in similar trend models. Product planning rhythm is clear, 2026 to maintain monthly new product iteration speed, continuously enriching product category matrix.

ORA subsequently will not limit existing sizes, will expand product sequence upwards according to market demand, price range sets no hard upper limit, continuously attacking higher-end premium markets.

Q: Previously ORA Black Cat and White Cat halted production due to losses from high supply chain costs, now ORA 5 pricing is user-friendly, does this benefit from the Return to Origin platform significantly compressing production costs?

Lu Wenbin: ORA 5 low-price user-friendly core relies on Return to Origin platform high integration, high commonality, global scale advantages, by platform-sharing parts and sharing R&D and supply chain costs across global markets, achieving a qualitative reduction in production costs, possessing long-term healthy operational profitability, thoroughly getting rid of the previous small car loss dilemma.

Q: For multi-version models in similar price ranges, will internal customer competition occur?

Lu Wenbin: Multi-version models do not have internal friction problems, different powertrains correspond to different user demands: pure electric adapts to city short commuting, HEV adapts to long-distance anxiety-free travel, fuel satisfies people who prefer mechanical driving feel, all users' core commonality is recognizing ORA's fashion design, demand layers are clear, mutually non-conflicting.

Q: Industry competitors rely on a single blockbuster model with extreme cost-effectiveness to boost sales. ORA persists in a single platform, multi-powertrain, global long-term layout. How do you view these two development approaches?

Lu Wenbin: The core goals of the two approaches are consistent, both rely on scaling to reduce costs. The core difference lies in different coverage dimensions. Competitors are mostly single model, single powertrain, single market volume push; ORA is single platform, multi-powertrain, multi-category, global simultaneous operation, covering extreme cold, high temperature, different regulations global full condition verification, vehicle reliability, parts supply guarantee, long-term maintenance value retention advantages are more prominent.

Q: Is the long-term operating logic sustainable for profitability?

Lu Wenbin: Long-term, global scale plus high parts universality, ORA operational efficiency is stable and sustainable, able to balance user vehicle cost, after-sales maintenance convenience, and brand long-term profitability.

Q: ORA global expansion rhythm, domestic and foreign market ratio planning? Will the brand subsequently introduce larger models? Will existing Ballet Cat, Good Cat and other older models be halted and exit the market?

Lu Wenbin: ORA global expansion rhythm steadily promoted, ORA 5 Pure Electric version already launched domestically last December, Hybrid and Fuel version launched at this Beijing Auto Show, Thailand market launched in March this year, this year sequentially landing European, Brazil etc. overseas markets, vehicles already shipped preparing for launch.

Brand boundaries continuously broadened, Return to Origin platform can support hatchback, sedan, SUV, high-end models multi-category expansion, subsequently will launch large size models as needed, always forming differentiation with fashion premium positioning and Haval practical route.

Ballet Cat, Good Cat etc. hot models on sale will not be halted, market stock and user reputation are excellent, subsequently will continuously iterate and optimize according to technical planning, maintain product vitality.

Q: For domestic and global markets, which power version's sales performance will be better?

Lu Wenbin: Domestically, new energy is a long-term mainstream trend. With policy adjustments, the HEV hybrid market increment will rapidly climb, and fuel models will maintain a stable basic platform. Overseas markets, HEV and Fuel versions remain the sales main force in the short term. ORA full series models, regardless of power version, will all leverage product strength to meet different needs and focus efforts comprehensively.

Q: How does ORA strengthen model personality characteristics, balancing personalized customization with scale costs?

Lu Wenbin: Regarding personalized creation, ORA plans to launch sports, retro, outdoor and other multi-style versions. We do not offer individual ultimate customization (to avoid after-sales maintenance, parts supply, and vehicle reliability risks), adopting a model of small-batch detailed co-creation + official modification cooperation + original car expansion interface reservation. This balances user personalization needs with the stability, reliability, and cost controllability of mass production.

At the same time, ORA 5 full series is equipped with LiDAR and urban NOA intelligent driving. The ORA 5 Hybrid and Fuel versions will soon launch the "Coffee Pilot 3 Advanced Driver Assistance Technology Package" as an option (specific time subject to official announcement). It is unique in its class. It supports young users' core needs with intelligent technology, strengthening the fashion-tech brand tag. Personalization and fashion taste are already necessities for young users' car purchases. ORA will long-term persist in its premium fashion positioning and continuously iterate and upgrade.

In the summer of 2026, the perceived temperature of the car market was hotter than the actual air temperature.

In April, the domestic new energy penetration rate historically broke through the 60% mark. The positions held by fuel cars are left with less than 40%.

In May, a new wave of price cuts swept through the domestic joint venture SUV market. Terminal price cuts by half have become the norm, with some models seeing maximum reductions of up to 51%, covering both luxury and ordinary joint venture brands. Sales consultants' social media moments were filled with 'Historical Lowest', 'Clearance Sale', and 'Special Group Approval'.

A more symbolic signal is that Volkswagen officially confirmed Skoda would exit China by mid-year at the end of March. This is no longer just a price war, but a 'Battle Royale'. The short-term store traffic stimulated by prices cannot hide a cold reality—According to data from the China Automobile Circulation Association, the market share of mainstream joint venture brands from January to May 2026 has slipped to around 32%, whereas in 2020 this figure touched 60%. Joint venture vehicles that once generated profits simply by stepping on the accelerator are now collectively trapped in a vicious cycle of 'the lower the price, the greater the loss; the greater the loss, the lower the price'.

Whether it is the short-term 'amputation to stop losses' or the final 'final flicker of life', they all lead to a core proposition: Does the Chinese market still need joint venture brands? If so, what constitutes a 'good joint venture'?

I. Behind the Collective Price Cuts: Common Anxiety Across Factions and Their Individual Cards

The development of joint venture brands to this point can no longer simply attribute price cuts to 'trading price for volume'. Essentially, it is a stress response after three levels of the joint venture camp have lost speed simultaneously: the moat of fuel cars has dried up, the initiative of electrification is missing, and pricing power has shifted to Chinese brands. Moreover, the situation and chips of different factions actually have significant differences.

Japanese: Hybrid Strength Blocked by PHEV 'Interception', Obsession Becomes Shackles

Toyota and Honda's hybrid technology enjoyed a technical premium in China for nearly a decade. Now facing a full-scale siege from domestic brands' PHEVs and range-extended EVs, they have similar fuel efficiency but cannot plug in and lack the green license plate advantage. Price cuts attempt to offset the cross-level strikes from domestic C-segment new energy vehicles with the cost-performance of B-segment fuel/hybrid products. The Japanese ace is the global profit pool and lean production system, but they rely heavily on the path for the 'pure electric transition period', and software definition capabilities are too indebted.

German: Most Effort on Electrification, but Brand Premium is Being 'Deconstructed' by Intelligence

Volkswagen is the most determined in electrification transformation among joint ventures. The ID. series once surged in volume, but software shortcomings and smart driving gaps prevent it from entering the first tier. BBA's electric products are trapped in 'brand premium failure': battery, motor, and electronics have no gap, the signature mechanical quality and chassis tuning have reduced perception in the electric era, but the cockpit experience is far left behind by 300,000-level Chinese brands. Volkswagen chose to increase local R&D, while some luxury brands began considering reducing local capacity and shifting to an import model to protect profits.

American: Caught in the Crack of US-China Decoupling, Not Anchored at Either End

General Motors and Ford's share in China continues to shrink. The unique dilemma of American joint ventures lies in geopolitics: Washington is increasingly wary of China's smart vehicle technology. If GM and Ford deeply bind Chinese supply chains within joint ventures, they may face local review. This makes them waver between 'deep localization' and 'tech decoupling risk avoidance', with chaotic rhythms, pleasing neither side.

Korean and French: 'Pioneers' on the Margins

Hyundai-Kia has become 'Others' in China, and the French brand remains with only a whisper of voice. They provided a rehearsal: closing factories, cutting models, shifting to export bases or light-asset technology providers to protect the profit floor, but also permanently exiting the table of the Chinese mainstream market.

II. Endgame Deduction: Three Paths for Joint Venture Brands, and Their Fatal Bugs

Based on the dilemmas and trends of domestic joint venture cockpits, we attempt to deduce three most realistic endgame paths.

Path 1: Dignified Exit — 'Skoda-Style' Exit and Marginalization

Mainly American, Korean, and European second-tier brands, whose share in China has shrunk below the survival red line and cannot afford high costs of local intelligent transformation. They will copy Suzuki, Mitsubishi, and Skoda paths, officially announcing exit from China within two to three years, transferring capacity and funds to markets like India, ASEAN, or Latin America where the fuel car lifecycle is longer, retaining only a small number of imported cars and brand licensing businesses.

Fatal Bug: 'Chronic Suicide' and Defense Failure in the Global Battlefield

The Chinese market is the most competitive 'super steelmaking furnace' for global new energy and smart driving technology. Abandoning China means these brands will completely become disconnected from the forefront of automotive technology. When BYD, Geely, and Chery bring generation-gap EVs to overseas markets, the retreating forces have no defenses abroad either, only delaying death by a few years. Moreover, no major multinational automotive company dares to actively give up the 'right to participate on site' in China, the world's largest market. This not only means sales go to zero but also means completely handing over data and scenario iteration rights to opponents, long-term weakening global competitiveness.

Path 2: Global Jumping Board — 'In China, For Global' Export Base

Mainly Japanese and some top European car series. They value China's unparalleled supply chain cost advantages and new energy manufacturing efficiency, upgrading Chinese joint venture factories into global production and R&D hubs. 'Made in China, Sold Globally'. A typical case is Nissan Import & Export (Guangzhou) Co., Ltd. officially established by Dongfeng Nissan at the beginning of this year, with 60% held by Nissan China and 40% by Dongfeng Group. The first shipment of 'N Brand' pure electric cars (such as N7) has been completed, and the strategic intention is also extremely clear:

Borrowing chickens to lay eggs — Utilize China's mature three-electric supply chain and development speed produced through competition to produce high cost-performance electric vehicles to feed the overseas market, without needing to invest heavily overseas to build new EV factories.

Turning burdens into assets — Perfectly digest idle capacity of domestic joint venture automakers. The Chinese side 'borrows a way to go overseas' to earn overseas profits, the foreign side gets ready-made high-quality capacity, achieving a win-win in interests.

Geographical Dividend — Guangzhou Huadu and Nansha Port possess the densest liner routes to Southeast Asia. Superimposed with RCEP tariff dividends, logistics efficiency is pushed to the limit.

Fatal Bug: Geopolitical 'Dimensionality Reduction Strike' and Southeast Asia's 'Frontline Fire'

First, the barrier for this path is not in production but in trade. The tariff walls built by Europe and America against Chinese-made cars are getting higher. As long as cars are assembled in Chinese factories and use Chinese battery supply chains, they may face high tariffs or supply chain compliance reviews. Chinese factories easily become 'besieged' islands trapped by tariffs.

Second, the Southeast Asia battlefield is far from smooth. When Nissan's N7 arrives in Thailand, it will be found that this place has long been dominated by BYD, Great Wall, and Geely. Domestic brands laid out in Southeast Asia 2-3 years earlier. Nissan takes cars empowered by Chinese technology to fight hand-to-hand with Chinese brands of technical origin overseas. It is difficult to create differentiation in smart cockpits and OTA speeds.

A deeper bug lies inside the channels. Nissan's sales companies in various Southeast Asian countries have management and dealer networks deeply entrenched in fuel car interests, influenced by Japanese HQ culture. When the Guangzhou Import/Export Company pushes vehicles with strong 'Chinese New Energy Genes' over there, will local channels be willing to fully cooperate? Will they worry about cannibalizing their high-profit fuel car base? This 'discourse power infighting' within transnational joint ventures often leads to good cars selling poorly overseas.

Brand awareness is also a problem. In the minds of Southeast Asian consumers, NISSAN is 'fuel-efficient, durable, Japanese craftsmanship'. Suddenly Nissan launches a pure electric car focusing on 'smart cockpit, Chinese three-electrics'. Consumers fall into confusion: If you want a tech-heavy Chinese EV, why not buy BYD directly? If you want an authentic Japanese car, why buy a Made-in-China Nissan?

Path 3: If You Can't Beat Them, Join Them — Deep Localization 'Reverse Joint Venture'

Typified by German giants (Volkswagen, Mercedes, BMW). They have thick capital, sufficient cash flow, and are unwilling to give up the Chinese market, choosing 'If you can't beat them, join them'. Completely 'Sinicize' the technical bottom layer — VW invests in XPeng and jointly develops CEA electrical architecture, Audi and SAIC launch a new 'AUDI' brand without the 'Four Rings' logo, Mercedes deeply binds with Momenta to build smart driving. Joint ventures have become a new species where 'the shell is an international giant, the soul is Eastern technology'.

This is currently the direction most favored by the industry, and is also the 'emergency heart medicine' for multinational giants exchanging capital for time. Of course, breaking down from the underlying logic of finance and equity, this cooperation is more complex than it appears on the surface.

First, VW spent about 700 million US dollars back then to acquire about 4.99% of shares of XPeng Motors and obtained a board observer seat. In the US stock and HK stock regulatory systems, 5% is a red line triggering public announcement and anti-monopoly review. VW kept shareholding precisely at 4.99%, showing 'I believe in you' sincerity, avoiding long cross-border approval, while relieving XPeng management's guard against 'loss of control' — this is an extremely smart 'financial bet'.

Audi and SAIC are in a different predicament. Both are locked in the traditional 50:50 joint venture framework of 'SAIC VW / SAIC Audi' and cannot directly buy or sell parent company stocks. So they chose to 'open a new household' — launch a new 'AUDI' brand, without the Four Rings logo. Although equity ratios remain unchanged, the actual product definition rights of the project have undergone a historical shift: SAIC (IM Motors team) outputs core intelligent digital platforms, Audi deploys design and chassis tuning teams. The foreign side made a historical concession on the core 'product definition right'.

But both forms will generate a financial reversal from 'lying and earning franchise fees' to 'paying technical service fees'. The financial model of the past 40 years was: the joint venture sells cars, paying high technology licensing fees to the multinational HQ, the foreign side lies back and takes the bulk of profits. The current model has undergone a 'reverse reversal':

VW pays XPeng 'technical service fees'. R&D costs for software and architecture belong to one-time upfront investment. When XPeng packages and licenses CEA architecture and intelligent software, this revenue in XPeng's financial statements is almost pure profit with gross margins close to 100%. This is the strongest financial hematopoietic stem cell for Chinese new forces when the car manufacturing main business isn't profitable.

A deeper financial weapon is joint procurement. VW and XPeng established a joint procurement organization. VW possesses a terrifying bargaining power of global millions in sales volume. XPeng knows all about Chinese local electronic components, LiDAR, and other innovative supply chains. Both sides combine the procurement list into one, achieving a cliff-like drop in per-vehicle material costs.

Fatal Bug: Dynamic Evolution of IP, Channel Infighting, and Geopolitical 'Soul Castration'

However, this model also has three major hazards:

First, the 'black box evolution' of IP — software is alive, requiring OTA every month. VW buys XPeng's architecture and smart driving code at 'a certain time node'. So when XPeng iterates a more advanced end-to-end AI large model next year, does VW need to pay again? If syncing without reservation, how does XPeng's own cars maintain differentiation? If not syncing, the 'soul' VW bought for billions might become 'zombie code' in 2-3 years. The pricing and IP ownership of this dynamic upgrade are extremely difficult to solidify in contracts.

Second, channel infighting and brand premium avalanche — The new 'AUDI' car cooperated by Audi and SAIC will ultimately be sold through the SAIC Audi channel. If selling well, profit distribution is easy to discuss. But if selling poorly, how to provision for impairment of huge R&D investments from both sides on the balance sheet? More fatal is brand awareness: when consumers find that a joint venture luxury car worth hundreds of thousands has the same cockpit and smart driving as a domestic car worth tens of thousands, or even discounted due to cross-border team compatibility issues, why pay for 'brand premium'? Once the halo of technology worship disappears, joint venture brands will fall into a dead cycle of price wars with domestic cars, fighting hand-to-hand.

Third, the geopolitical firewall of 'Soul Going Overseas' — Multinational giants buy Chinese souls, not just for the Chinese market, they dream of selling this high cost-performance platform to Europe and North America. But the underlying code, smart cockpit servers, and battery supply chains of these models are deeply bound to Chinese local suppliers. Once crossing the Chinese border, they will immediately hit EU data security reviews or North American tariff barriers. The 'souls' VW and Audi spent real money to buy are likely to be physically castrated, able to survive only in this one 'greenhouse' in China, unable to spread financial costs globally. This is the biggest structural bug of the entire model.

III. Ultimate Question: What Kind of Joint Venture is a 'Good Joint Venture'?

In fact, the three paths are not a choose-one-of-three issue. They happen simultaneously to joint venture brands in different situations, and the three may also circulate among each other. As the title says, joint venture brands have at least not just 'one life'.

But all paths convey the same core cognition: The old joint venture model where the foreign side outputs powertrains and brands, and the Chinese side provides land, channels, and labor, has completely died.

What is a 'Good Joint Venture', or which joint venture brands can survive better in this new era, must meet three conditions:

· Equal Ability Complementarity — Chinese side contributes intelligent driving full-stack capabilities, electrical architectures, industrial chain cost efficiency; Foreign side contributes vehicle safety, chassis driving quality, global R&D verification standards, and overseas channels. No longer 'Master and Apprentice', but a consortium where each has their strengths.

· Deep Interest Binding — Both sides possess institutionalized, equal decision-making mechanisms on data management, model definition, and export rights. No longer one side's 'charity cooperation', but a 'You-in-me' strong alliance.

· Transparent Game Rules — Cooperation does not stop at the Chinese market, but is global from the beginning, establishing institutional designs on product definition rights, dynamic IP evolution, and profit distribution that can stand the test of time, jointly making the cake bigger.

Volkswagen-XPeng, Stellantis-Leapmotor, Audi-SAIC are walking on this path, but even they are far from submitting satisfactory answers. Because the biggest Bug of 'Good Joint Venture' is: Both sides are partners and opponents. The model jointly launched today may face off against their own independent brands tomorrow. This 'competitive collaboration' balance beam requires extremely high strategic stability.

IV. Conclusion: The Era of Arrogance and Lying Earnings is Over

Joint venture brands have not died. What died is the 'Old Joint Venture Model of Arrogance and Lying Earnings'. The future Chinese car market will no longer distinguish between Chinese capital or foreign capital, only distinguishing between 'Evolutionists who Follow Chinese Speed' and 'Retreatists Who Hold onto Broken Things'.

The only certainty is: The joint ventures that survive will certainly not be relics of the old world, but co-constructors of the new order. On the three paths leading to the new order, none is a smooth road — every step is stepped on the blade of geopolitics, technology iteration, and human nature game.

更舒適、更從容🟰更多人嘅選擇

中國智造🦾開往全球🌏

Di Australia, Filipina, Korea Selatan

Selepas Thailand, Singapura, Selandia Baru

Model Y L yang dihasilkan di Pabrik Super Shanghai

Serahan sulung juga telah dimulakan di Malaysia 🇲🇾 👏

Kenapa orang di seluruh dunia memilihnya?

Selamat dan pintar, mudah dipandu dan digunakan, nampak cantik serta jimat ⚡️

5 月 28 日，上海北外灘世界會客廳，上汽車集團將第一億輛車嘅鑰匙交到 Momenta CEO 曹旭東手中。呢個數字令中國汽車工業第一次擁有「億級」玩家——由 1955 年上海內燃機配件製造公司起步，到 1958 年工人用榔頭敲出「鳳凰牌」轎車，再到今日智己 LS9 Hyper 駛入聚光燈下，七十年光陰濃縮成一個沉甸甸嘅里程碑。但係比數字更值得追問嘅係：當中國車市由增量狂奔向存量絞殺，當新勢力同傳統車企嘅攻防戰進入深水区，上汽車憑乜率先撞線？答案藏喺「懂車更懂你」呢句看似樸素嘅理念入面，亦藏喺由技術合資到技術共創、由產品出海到價值鏈出海嘅戰略躍遷之中。呢次係對用戶信賴嘅集中兌現，更係一場汽車產業認知嘅升維。

一、從鳳凰到智己：七十年技術積澱嘅質變

第一億輛交付車型智己 LS9 Hyper，絕非一輛簡單嘅旗艦車。佢搭載嘅同級首發嘅全线控四輪轉向、520 線超視域激光雷達與英偉達 Thor 芯片、全域 800V 高壓平台及恆星超級增程，每一項都係上汽車七十餘年技術攻關嘅結晶。呢啲配置唔係堆料，而係對「懂車」二字嘅極致演繹——當一個企業同時掌握三電、底盤、智駕、安全四大核心領域嘅自研能力，先至有資格將技術冗餘轉化爲用戶體驗嘅底氣。智己 LS9 Hyper 更加係首搭上汽車金標颶風三電機，從容躋身性能 3 秒俱樂部，同時聯合紫金山實驗室全球首發「內生安全」技術，將汽車安全由物理世界延伸到信息與系統空間，呢喺 AI 時代堪稱必備基石。

呢種技術質變非一日之功。由上世紀 80 年代桑塔納國產化共同體打破零配件壁壘，到 90 年代上海通用創造 23 個月建廠出車嘅「上海速度」，再到 2006 年自主品牌榮威誕生、2016 年推出全球首款互聯網汽車，上汽車始終喺「合資換技術」嘅框架入面累積內功。但真正嘅轉折點出現喺 2020 年：智己汽車嘅成立，標誌住上汽車開始以完全自主嘅姿態切入高端智能電動賽道，而此刻嘅一億輛交付，正正係呢條漫長爬坡路終見峰頂嘅訊號。數據顯示，2026 年 1-4 月上汽車累計銷售 130.2 萬輛，連續四個月居中國車企銷量冠軍，其中自主品牌佔比近 70%，新能源車銷售 41.2 萬輛——數字背後，係技術自主權帶來嘅市場主動權。

更值得玩味嘅係用戶選擇。第一億位車主曹旭東，正正係上汽車喺智駕領域核心戰略伙伴 Momenta 嘅 CEO。「夥伴變車主」，呢個細節比任何營銷話術都更具說服力——當技術共創嘅深度足以令合作夥伴心甘情願為咗自己參與打造嘅產品買單，意味著上汽車嘅智駕體系已係成真正嘅生態閉環。由桑塔納時代嘅「學徒工」到智己時代嘅「技術聯合體」，上汽車用七十年完成咗由跟隨到共舞嘅身份切換。

二、全球接力交付：體系實力同品牌陣列嘅協同共振

交付儀式當日，一條跨越山海嘅光纖連接咗上海主會場同南京、柳州、太原，乃至英國、印尼、新加坡嘅交付現場。呢場「全球接力」非作秀，而係上汽車全價值鏈閉環嘅縮影。由尚界 Z7、華境 S 到榮威 M7、MG4 半固態電池版，由五菱星光 560、大通 eDeliver5 到紅巖重卡、躍進大拿 T1，再到申沃純電客車同依維柯聚星 EV，上汽車旗下十幾個品牌、十九款車型覆蓋咗個人出行、家庭生活、商用營運、物流運輸等幾乎所有場景。呢種「全品類覆蓋」嘅能力，係單一品牌新勢力難以複製嘅護城河。

合資板塊同樣展現出嶄新嘅活力。大眾 ID. ERA 9X 全球首發搭載 Momenta R7 強化學習世界模型，上市一個月交付突破 7000 台；AUDI E7X 計劃成為奧迪全球首款實現 L3 級自動駕駛落地嘅車型；別克至境 E7 基於「逍遙」超級融合架構打造，上市一個月交付破萬台。呢啲成績背後係「合資 2.0」戰略嘅落地：唔再係簡單嘅產品引進，而係中海外雙方技術共創、平台共享。上汽車大眾推出嘅「油電同進」策略，令燃油車智能化同新能源車陣列同步發力，1-7 月燃油車市場份額提升至 8.8%，正正係呢種雙線作戰能力嘅佐證。

海外市場嘅表現更加係體系實力嘅直接映射。上汽車 MG 連續 11 年蟬聯中國品牌歐洲銷冠，2025 年歐洲年銷突破 30 萬輛，成為首個喺歐洲及英國累計銷量破百萬嘅中國汽車品牌。今年 3 月，MG 喺法蘭克福舉辦技術日，全球首發半固態電池及 Hybrid+ 混動技術，Hybrid+ 家族海外單月銷量突破 2 萬輛。呢啲數字背後，係上汽車喺海外擁有超 100 個零部件生產基地、超 3000 個經銷商網絡，以及倫敦等 3 大研發創新中心同泰國、印尼等 4 個生產製造中心嘅全球佈局。由「產品出海」到「價值鏈出海」嘅 Glocal 戰略，令上汽車真正成為一家跨國汽車集團。

三、智電深水區：上汽車點樣重塑行業競爭格局

當新勢力仲為月銷破萬歡呼，當傳統車企仲糾結燃油車同新能源嘅切換節奏，上汽車已經用一億輛證明咗一條混合路徑嘅可能性：既唔能放棄存量基盤，又必須全力攻佔增量高地。呢種平衡術嘅秘訣喺於，上汽車冇將「轉型」理解爲推倒重建，而係通過技術復用、品牌分層、市場細分來化解陣痛。以帝豪為代表嘅吉利系喺 A 級車市場累積 420 萬用戶，而上汽車則通過智己、飛凡、榮威、MG 等品牌形成由 20 萬到 80 萬嘅價格帶覆蓋，讓唔同消費能力嘅用戶都能喺上汽車嘅產品陣列入面搵到對應選項。

真正嘅行業顛覆，發生喺技術路線嘅交叉點。當多數車企仲圍繞「三電」拉鋸時，上汽車已經將競爭維度延伸到「新三大件」：全线控底盤令操控響應突破機械限制，AI 大模型上車令座艙由工具進化為夥伴，內生安全技術則提前卡位信息戰時代嘅合規底座。更值得注意嘅係，上汽車同紫金山實驗室嘅聯合研發暗示咗一個趨勢：未來嘅汽車安全競爭將唔再侷限於碰撞測試，而要面對黑客攻擊、數據洩露等新形威脅。呢種前瞻佈局，令上汽車喺智電深水區擁有咗定義規則嘅資格。

喺競爭格局層面，上汽車嘅「夥伴變車主」模式正係改寫行業生態。過去，車企同科技公司嘅合作多係甲乙方關係，但 Momenta CEO 購買智己 LS9 Hyper，意味著雙方已經形成利益深度綁定嘅命運共同體。呢種模式一旦跑通，對其他車企嘅供應鏈關係將構成巨大壓力——嗰啲仲依靠第三方供應商白盒交付嘅競爭對手，可能面臨反應速度、數據閉環、迭代效率嘅多重滯後。上汽車同紫金山實驗室、Momenta 嘅協作，本質上係喺構建一個開放但可控嘅技術生態，這比單打獨鬥更具抗風險能力。

結語

當羅振宇作為華境 S 第 001 號體驗官走進工廠，當前德國腳楊晨選擇 ID.ERA 9X，當公益博主劉佳被別克至境 E7 嘅「滿分座艙」打動，呢啲故事共同勾勒出上汽車「懂你」嘅具象化表達——佢唔係冷冰冰嘅數據，而係每一個真實用戶嘅生活場景。從第一個用戶到第一億個用戶，上汽車嘅成長史就係中國汽車工業從「跟跑」到「並跑」再到「領跑」嘅縮影。但一億輛唔係終點，而係二次創業嘅起跑線。正如劉禹錫所言：「千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。」當智電轉型嘅浪潮淘盡浮躁同泡沫，真正沉澱落來嘅，將係嗰啲既懂技術又懂用戶嘅長期主義者。上汽車嘅下一個一億輛，或許唔會等七十年。

Baru-baru ini, pengumuman jualan luar negara Geely untuk bulan Mei telah dibuat, dengan jumlah eksport luar negara melebihi 85,000 unit mencapai rekod baharu, meningkat 184% berbanding tahun lalu.

Sebelum ini pada bulan April, jualan luar negara Geely untuk kenderaan tenaga baharu meningkat 624.5% secara tahunan, sekali lagi memegang tempat pertama bagi kadar pertumbuhan eksport kenderaan tenaga baharu dari Tiongkok.

Dalam pasaran berspesifikasi, prestasi jualan Geely masih berkembang di banyak titik. Di antaranya, Geely baru memasuki pasaran Australia selama 14 bulan, penghantaran melebihi 10,000 unit, menjadi antara pengeluar kereta Tiongkok dengan pertumbuhan tercepat di sana; serentak itu, di pasaran Brazil, jualan meningkat ke 4,000+ unit, memecahkan rekod tertinggi jualan bulanan tunggal di negara itu. Pasaran Mexico kumulatif jualan 1 hingga 4 bulan 16,000+, memecahkan rekod sejarah.

Geely EX2 memperoleh TOP1 jualan kenderaan tenaga baharu hatchback kelas B di banyak pasaran seperti Mexico, Indonesia, Costa Rica; Geely EX5 menjadi juara jualan pasaran SUV-C tenaga tulen suku tahun pertama di banyak negara seperti Australia, UAE, Uruguay. Zeekr menjadi juara pasaran berspesifikasi pada 7X, 009, di mana Zeekr 7X sekali lagi memimpin jualan di pasaran Australia, mengatasi Tesla Model Y yang lama mendominasi carta.

Menghadapi tekanan pesanan yang tinggi, Geely bergantung pada hab eksport Ningbo, serentak itu menggunakan kapal ro-ro, kapal kontena dan keretapi antarabangsa untuk pengangkutan darat-laut, memastikan sepenuhnya penghantaran kenderaan lengkap. Pengurus hal ehwal antarabangsa Pusat Logistik Kumpulan Geely Automobile berkata dalam temu bual, kini telah menambah secara segera beberapa laluan pengangkutan baru, membentuk susunan sumber kapasiti 4 pelabuhan kereta api utama, 6 pelabuhan laut utama, dilengkapi dengan dua kapal ro-ro sendiri, serentak itu membuka beberapa laluan pengangkutan lintaskuas baharu, secara berterusan menambah pelbagai sumber kapasiti pengangkutan, setiap bulan boleh menghantar stabil hampir 10,000 kenderaan baharu ke pelabuhan teras Eropah. Keretapi khas Tiongkok-Eropah Geely dijalankan secara rutin, masa pengangkutan boleh dipendekkan 40 hari berbanding pengangkutan laut. Pada masa hadapan, untuk menangani pertumbuhan jualan luar negara secara mendadak, Geely akan secara berterusan mengembangkan saiz pengangkutan luar negara, mempercepatkan masa penghantaran kenderaan.

Kenaikan mendadak jualan luar negara Geely secara langsung memaparkan kekuatan produk Geely yang kukuh serta pelaksanaan pelan tempatan, malah menunjukkan kekuatan yang kukuh Tiongkok dalam bidang eksport teknologi ke tahap tinggi.

 

港交所網站掛出一咗一份熟悉嘅招股書。

5 月 28 日，繼去年 10 月首次遞表失效後，智能駕駛解決方案提供商蘇州天瞳威視電子科技股份有限公司（天瞳威視）再次向港股主板發起重衝，由匯豐及華泰國際聯席保薦。

喺智能駕駛賽道從「講故事」轉向「拼量產」嘅 2026 年，天瞳威視嘅二次遞表唔單止係一次資本試探，更係一場關於中國智駕供應商生存現狀嘅集中檢閱。

呢間被認為係「算力效率派」代表嘅公司，一邊連住從采埃孚到上汽、北汽嘅豪華產業資本陣營，一邊卻面臨住現金流緊繃、海外明顯回落嘅現實困境。喺呢場 IPO 嘅博弈中，光鮮同陣痛並存。

01

邊個係「天瞳威視」？

天瞳威視嘅創辦人王曦係一位典型嘅「回國」技術派。佢畢業於北京航空航天大學，後喺英國雷丁大學攻讀計算機科學博士學位。

喺決定創業之前，王曦曾經喺汽車零部件供應商天合汽車（TRW）及采埃孚擔任算法工程師同技術負責人，深度參與咗早期 ADAS 系統嘅開發。

2016 年，王曦捕捉到國內汽車智能化嘅風口，回國喺蘇州創立咗天瞳威視，定位係「以軟件算法驅動智能駕駛」嘅本土解決方案提供商。

公司嘅名字「天瞳」寓意「天之眼」，意在打造車輛感知萬物嘅視覺中樞。佢從最初嘅視覺感知算法起步，逐步擴展至行泊一體域控制器、L4 級自動駕駛系統等軟硬件結合嘅整體方案。

天瞳威視融資情況。資料來源：企查查

成立後不久，天瞳威視就獲得德聯資本、盛世投資嘅天使輪融資。此後十年時間，天瞳威視累計完成咗超過 10 輪融資，融資總額近 10 億元。

從招股書披露嘅股權結構嚟睇，天瞳威視構建咗深度綁定嘅「產業 + 資本」生態圈。

一方面，產業夥伴站台，全球汽車零部件巨頭采埃孚唔單止係其 C 輪領投方，亦係其戰略合作夥伴，持有天瞳威視 6.93% 嘅股份，位列第四大股東；國內方面，上汽集團通過上汽北美產投持股，北汽集團通過北汽產投佈局其中，地平線同商湯科技亦係戰略投資者。

另一方面，地方國資護航，唐山機器人基金、吳中金控等國資背景基金喺 D 輪及 D+ 輪入場，提供咗約 5.23 億元嘅資金支持。

截至最後實際可行日期股權架構

截至目前，王曦透過直接持股同員工持股平台合共控制公司約 40.84% 嘅權益，依然保持住對公司嘅控制權。

02

「兩條腿」行路

天瞳威視喺業務佈局上採取咗「雙軌並行」嘅策略。

喺 L2-L2+ 級輔助駕駛領域，天瞳威視嘅選擇非常務實。佢並冇盲目追逐算力堆疊嘅「軍備競賽」，而係走咗一條高性價比路線。

作為典型嘅視覺派智駕供應商，佢喺 L2 量產方案上以視覺感知為主，融合毫米波雷達同超聲波雷達，能夠喺較低算力平台上實現高級功能。例如，基於地平線 J6B 芯片（約 20TOPS）嘅方案即可支持行泊一體、高速 NOA。

呢種打法擊中咗 10 萬 -20 萬級主流車款對成本敏感嘅痛點。根據灼識諮詢嘅數據，按 2024 年裝機量計，天瞳威視係中國第二大同時提供行車同泊車解決方案嘅以軟件為核心嘅 L2-L2+ 級方案提供商，市場份額為 14.3%。

2024 年中國具備行泊一體能力嘅以軟件為核心供應商格局

截至最後實際可行日期，天瞳威視獲得 23 個汽車品牌嘅 198 款車款嘅 L2-L2+ 級解決方案定點函，並實現 6 個汽車品牌嘅 105 款車款嘅量產；獲得定點函嘅 198 款車款中有 87 款覆蓋海外市場，其中 59 款已實現量產。

但值得注意嘅係，L2-L2+ 市場正在經歷劇烈嘅「紅海化」。

一方面，經緯恆潤、福瑞泰克等本土 Tier1 正在加速追趕；另一方面，部分頭部車廠開始將低階智駕方案從外購轉為內部集成。

天瞳威視能否維持佢喺「性價比方案」領域嘅領先地位，取決於佢能否持續保持算法對低算力平台嘅優化能力，而這需要喺研發投入上持續加碼。

喺高級 L4 級自動駕駛領域，天瞳威視更多扮演「先鋒」角色。這亦係佢近兩年增長最快嘅板塊。

早在 2019 年，佢就參與咗上海洋山港嘅 5G 智能重卡項目。目前佢嘅 L4 方案覆蓋 Robobus、Robotaxi 同 Robotruck。其中，Robobus 係佢最具代表性嘅產品線，已喺蘇州、天津等城市嘅公開道路投入常態化試營運。

2025 年，天瞳威視從 L4 級解決方案產生收入 3.75 億元，佔公司總收入嘅 68% 以上，大部分收入來自 L4 級軟件解決方案。

然而，硬幣嘅另一面係商業化嘅曲折。雖然 L4 業務營收暴增，但佢嘅交付形態目前以「軟硬件一體解決方案」為主，呢種模式本質上接近「項目制交付」或「小規模車隊部署」，與 L2 業務中「純軟件授權 + 白盒交付」嘅高毛利、大規模複製邏輯存在顯著差異。

呢就直接導致 L4 業務毛利率嘅大幅波動：喺部分自研硬件佔比较高嘅項目中，毛利率一度低至 15%。

截至遞表日，公司雖手握超 10 億元嘅 L4 意向訂單，涵蓋 2500 架車，但呢啲訂單預計要喺未來三至五年內先會陸續交付，短期內對現金流嘅改善作用有限。

此外，天瞳威視仲有部分應收來自工程服務，主要涉及道路測試、數據收集支援及數據標註服務以及公司嘅專有工具鏈。

03

財務嘅雙面鏡

招股書嘅財務部分，展現咗智駕行業最真實嘅「B 面」：規模同虧損嘅極限拉扯，同埋賬面現金同營運消耗之間嘅緊張博弈。

營收高增長，但結構劇烈波動。

財務數據顯示，公司嘅營收呈現爆發式增長，從 2022 年嘅 1.72 億元增長至 2024 年嘅 4.83 億元，複合年增長率高達 67.7%。2025 年全年營收進一步增長至 5.5 億元。

但收入結構嘅變化明顯。2023 年，公司依賴 L2-L2+ 業務，佔比 90.2%；去到 2024 年，L4 業務佔比升至 50.2%；2025 年，L4 業務佔比進一步拉高至 68%。呢種「斷崖式」嘅結構切換，雖然證明佢 L4 技術搵到咗落地場景，但亦令市場質疑佢 L2 業務係咪已觸及天花板。

毛利率同純利潤嘅背離，呢係天瞳威視面臨嘅最大挑戰。

從毛利睇，整體毛利率喺 30% 左右徘徊，喺呢個技術密集型嘅智駕行業屬於中等水平。但細拆睇嚟，L2-L2+ 業務嘅毛利率通常能維持喺 40% 以上，純軟件授權模式，而 L4 業務嘅毛利率則因「軟硬件一體」交付中硬件佔比提高而被顯著拉低。

從純利潤睇，雖然表面虧損額較大，2024 年虧損 4.63 億、2025 年虧損約 2 億，呢度包含大量因優先股公平值變動帶來嘅「紙面虧損」。剔除呢個因素後嘅經調整純利潤更能反映公司嘅真實經營狀況：2024 年已收窄至 -438 萬元，但 2025 年並未如市場預期實現轉正，而係錄得約 -1086 萬元，虧損較 2024 年有所擴大。

呢個背後有一個不可回避嘅關鍵前提：調整後嘅「減虧」乃至「接近盈虧平衡」，係喺公司持續壓縮研發投入嘅基礎上實現嘅，研發費用從 2024 年嘅 1.17 億元降至 2025 年嘅 9231 萬元，研發費用率從 2024 年嘅 24.3% 進一步降至 16.8%，而 2022 年呢個數字曾高達 108.7%。對於一家科技公司嚟講，研發強度嘅「退坡」是否會影響未來嘅技術護城河，係一個潛在風險點。

現金流持續告急，最令人擔憂嘅信號。

根據最新招股書，截至 2025 年 12 月 31 日，公司賬上嘅現金及現金等价物為 2.35 億元，較 2025 年 6 月 30 日嘅 3.74 億元淨減少 1.39 億元，現金消耗速度較快。

更值得警惕嘅係經營現金流由正轉負且缺口持續擴大嘅趨勢。2023 年，公司經營活動現金流淨額為正向流入 1.15 億元，但 2024 年迅速轉為淨流出 1.89 億元，2025 年進一步惡化至淨流出 2.93 億元。

與此同時，應收賬款周轉急劇惡化。公司嘅貿易應收款項從 2023 年嘅 0.89 億元升至 2025 年嘅 5.48 億元，三年增長超過五倍，而同期營收增幅僅約 2.7 倍。

更令人擔憂嘅係應收款項周轉天數從 2023 年嘅 191 天同 2024 年嘅 166 天，到 2025 年驟升至 300 天，意味著公司從完成交付到收回款項平均需要接近一年時間。呢相當於變相為客戶提供長期無息墊資，喺資金本就緊張嘅情況下進一步加劇咗流動性壓力。

此外，雖然天瞳威視係首家出海嘅中國智駕軟件供應商，但 2025 年佢嘅海外業務遭遇咗明顯回落。2023 年天瞳威視海外收入為 1.27 億元，佔總營收比重達到 62.2%；到 2025 年海外收入降至 1100 萬元，佔比僅 2.0%。

喺而家全球地緣政治複雜、部分國家對智能汽車數據監管趨嚴嘅背景下，為佢嘅全球化故事增添咗一絲不確定性。

04

結語

天瞳威視嘅二次闖關，係智能駕駛行業進入「淘汰賽」階段嘅一個縮影。

從好嘅方面睇，佢踩準咗 L2 性價比同 L4 場景化落地嘅雙重節奏，且經調整純利潤喺特定口徑下已接近盈虧平衡，呢啲都畀投資者提供咗「有亮點可講」嘅故事線。

但從風險嘅角度睇，情況遠比首次遞表時更為嚴峻。業務重心嘅急速漂移、L4 業務商業化初期嘅盈利磨難、研發投入嘅被動收縮，呢啲此前就已存在嘅問題並未緩解。

天瞳威視 L4 級智能巴士

而真正令此次 IPO 帶「求生」色彩嘅，係現金流數據嘅實質性惡化：2.35 億元嘅賬面現金，面對每年近 3 億元嘅经营性現金淨流出，安全邊際已不足一年。疊加 300 天嘅應收賬款周轉天數，意味著公司每交付一筆訂單，都要墊付近一年嘅資金成本。

換言之，天瞳威視正處喺一個危險嘅財務窗口期：賬上嘅錢僅夠維持唔足一年嘅正常運作，而 L4 業務嘅大規模交付同回款卻需要更長時間。喺呢個智駕資本熱潮退去、一級市場融資邊際收緊嘅時刻，公司已冇太多等待嘅餘地。

首次遞表失效後僅隔半年便再次衝擊港股，對天瞳威視而言，與其話係戰略選擇，唔如話係現金倒逼下嘅必然之舉。

May 28, SAIC Motor completed delivery of its 100 millionth new vehicle, becoming the first domestic automotive group to exceed 100 million in cumulative production and sales, resetting the production and sales record of Chinese automakers.

The vehicle model delivered this time is the IM LS9 Hyper, the top-spec version of the IM LS9. It features a full wire-controlled four-wheel steering system, equipped with a 520-line ultra-vision LiDAR, Nvidia Thor chip, and the Momenta intelligent driving large model.

Regarding power, the vehicle is built on an all-domain 800V high-voltage platform, equipped with the Star Super Range Extender System, and features the Gold Badge Hurricane Three-Motor System. The peak power of the motors reaches 160kW (Front), 195kW (Rear Left), and 195kW (Rear Right) respectively. The comprehensive range exceeds 1400 kilometers.

In 1955, the Shanghai Internal Combustion Engine Parts Manufacturing Company was established, marking the formal start of the Shanghai automotive industry; in 1958, the first "Phoenix" sedan went off the line, achieving a zero breakthrough in Shanghai sedan manufacturing. In the 1980s, SAIC introduced the Santana model through joint ventures and cooperation, promoting the scaled development of China's sedan industry. In 1997, Shanghai GM was established, setting a record of 23 months from factory construction to vehicle delivery. The Roewe brand was born in 2006, and the first Internet car, Roewe RX5, was launched in 2016. In 2020, IM Motors was established, positioning itself in the high-end intelligent electric vehicle track.

In terms of overseas markets, SAIC Motor has already established over 100 parts production bases and a dealer network of more than 3000, with products and services covering more than 170 countries and regions globally. Additionally, 3 major R&D and innovation centers, including London, have been built, along with 4 production and manufacturing centers in Thailand, Indonesia, India, and Pakistan. The owned Anji Logistics operates 42 various Ro-ro ships, with 8 international routes covering Southeast Asia, Europe, and the Americas.

Pada 20 Mei, Stellantis dan Dongfeng Motors menandatangani memorandum persefahaman tanpa ikatan, kedua-dua pihak berhasrat menubuhkan syarikat gabungan di Eropah. Di antaranya, Stellantis memegang 51% saham, Dongfeng memegang 49%.

Syarikat gabungan ini mempunyai empat tugas: menjual kereta baharu jenama Voyah, pengeluaran tempatan di kilang Stellantis di Rennes, Perolehan Bersama, dan Penyelidikan Bersama.

Setelah menubuhkan syarikat gabungan "Leapmotor International" bersama Leapmotor Motors di Eropah, kali ini Stellantis sekali lagi mengulakan tawaran kerjasama kepada rakan lama Dongfeng Motors, malah menambah pertimbangan untuk "pengeluaran tempatan".

Adakah ini bermakna, pengeluar kereta China melangkah ke luar negara, sekali gus mengubah sepenuhnya strategi mereka?

Menerangkan Mod Keluar Negara Terlebih Dahulu

Sebelum menganalisis perkara ini, kita bolehlah menjelaskan dahulu beberapa strategi keluar negara pengeluar kereta China.

Pertama, eksport kenderaan lengkap. Kereta dibuat di dalam negara, dimuatkan ke kapal, dan dihantar, diuruskan oleh pengedar tempatan untuk dijual. Model ini paling mudah, pelaburan paling minimum, tetapi tidak mempunyai kawalan ke atas pasaran, apabila cukai kastam meningkat, kelebihan harga hilang. Chery eksport ke Rusia pada awal tahun menggunakan jalan ini, apabila cukai kastam ditambah, irama menjadi kacau.

Kedua, pemasangan KD. Bahagian-bahagian dihantar ke lokasi, dirakit di kilang tempatan. Model ini lebih maju berbanding eksport kenderaan lengkap, dapat mengelakkan sebahagian cukai kastam, juga boleh memasang label "Dibuat di Tempatan". Jujur, banyak kilang KD hanya seperti kilang skrup bersaiz besar, komponen teras masih diangkut dari China, tahap tempatan terhad. Banyak kilang Geely dan Chery di Asia Tenggara dan Timur Tengah menggunakan model ini, menyelesaikan sebahagian masalah, tetapi tidak menyelesaikan masalah asas.

Ketiga, membina kilang secara tunggal. Menguruskan wang sendiri pergi ke luar negara beli tanah, bina kilang, ambil pekerja, dan rancang laluan jualan. Ini adalah cara yang paling "keras", juga jalan yang diambil oleh pengeluar kereta mandiri terdepan sekarang. Great Wall, BYD telah menggunakan model ini, kilang BYD Thailand telah beroperasi, kilang Brazil sedang dibina, kilang Hungary dalam perancangan. Faedah model ini adalah, benar-benar menjadi "jenama tempatan", mengelakkan cukai import, juga boleh cuba mendapatkan subsidi industri kerajaan tempatan. Tetapi pelaburan besar, tempoh panjang, kompleksiti pengurusan juga meningkat satu peringkat.

Keempat, membeli jenama tempatan. Geely membeli Volvo, kemudian mengambil saham Daimler, membeli Lotus, jalan ini Geely paling awal dan paling sistematik. Mengambil saham atau mengikat dengan syarikat besar tempatan, sama dengan terus mewarisi aset jenama, rangkaian laluan, keupayan mematuhi peraturan tempatan pihak lawan. Tetapi kepelbagaian integrasi amat tinggi, risiko konflik budaya dan kekacauan pengurusan sangat tinggi.

Tetapi kerjasama Stellantis dan Dongfeng kali ini, sukar dimasukkan ke mana-mana jenis di atas.

Secara tegasnya, gabungan jenis ketiga dan keempat.

Menggunakan kilang sedia ada Stellantis di Perancis untuk pengeluaran, ini meminjam aset pembuatan pihak lawan, bukan membina kilang secara bebas; menjual Voyah menggunakan saluran jualan Eropah sedia ada Stellantis, ini meminjam aset perniagaan pihak lawan. Dan struktur modal adalah pegangan saham bersama, bukan pihak pertama menaja pihak kedua untuk membantu, adalah pengikatan kepentingan sebenar.

Model ini, saya sementara namakan ia "Keluar Negara Jenis Penyambungan" – bukan menanam pokok sendiri, tetapi mencangkokkan dahan pada pokok besar yang sedia ada.

Mengapa jalan ini perlu diperhatikan? Kerana ia menyelesaikan beberapa masalah teras keluar negara.

1. Saluran. Sistem pengedar kereta di Eropah sangat tertutup, seorang jenama baharu China yang ingin membina rangkaian dari sifar, tanpa tiga hingga lima tahun mustahil. Tetapi Stellantis mempunyai rangkaian pengedar jenama Peugeot, Opel, Citroen, ini adalah sumber yang dihimpun selama puluhan tahun, bukan wang boleh beli.
2. Kilang. Jika kilang Rennes boleh digunakan, Voyah tidak perlu membina kilang dari sifar, menjimatkan masa dan wang yang banyak.
3. Jenama. Voyah menjual kereta di Eropah secara bersendirian, pengguna mengakui atau tidak ialah satu perkara, tetapi jika di belakang ada sokongan Stellantis, taraf kepercayaan akan berbeza.

Perkara Pengeluaran Tempatan, Sebenarnya Penting Di Mana?

Banyak orang bercakap pengeluaran tempatan, reaksi pertama ialah "mengelakkan cukai kastam". Ya betul, cukai anti-subsidi Uni Eropah ditambah cukai kastam, satu kereta elektrik China masuk Eropah perlu bayar cukai beberapa puluh peratus lebih, kelebihan harga hampir rata. Tetapi cukai kastam hanyalah satu dimensi.

Lebih penting ialah jejak karbon. Mekanisme Penyesuaian Sempadan Karbon EU (CBAM) sudah mula ditadbirkan, pada masa hadapan pelepasan karbon kereta import juga perlu diambil kira. Jika kereta dihasilkan di Eropah, menggunakan tenaga hijau Eropah, jejak karbon akan jauh lebih baik. 5 tahun akan datang, tekanan kos bahagian ini akan semakin meningkat.

Satu lagi titik yang perlu dipertimbangkan ialah rantaian bekalan.

Dongfeng mengeluarkan di kilang Eropah, tetapi bagaimana dengan rantaian bekalan? Memorandum tertulis "Pembelian Bersama", ini bermakna sebahagian komponen masih dibeli dari China, memanfaatkan keupayaan pembelian Dongfeng dalam ekosistem tenaga baharu China untuk mengurangkan kos. Tetapi rantaian bekalan tempatan juga perlu mengikut secara berperingkat, jika tidak Sekiranya berlaku risiko geopolitik, garis pengeluaran akan berhenti.

Berbicara tentang jenama pula. Pengguna Eropah mempunyai kesetiaan tinggi terhadap jenama kereta, orang Jerman beli Volkswagen, orang Perancis beli Peugeot, ini adalah tabiat puluhan tahun. Jenama baharu China ingin memecahkan tabiat ini, tidak cukup hanya bergantung pada kuasa produk, perlu ada "sokongan kepercayaan". Penyertaan Stellantis, inilah sokongan kepercayaan.

Tentu saja, kosnya ialah syarikat gabungan dipimpin oleh Stellantis, kuasa bicara pasaran Eropah terutamanya di tangan Stellantis. Ini adalah kos yang perlu dibayar.

Tiga hingga Lima Tahun Akan Datang, Siapakah Yang Akan Menjadi Arus Utama?

Keputusan saya ialah, di Eropah, "mengikat gergasi tempatan" akan menjadi arus utama.

Sebabnya sangat mudah, pasaran Eropah terlalu sukar untuk diperjuangkan. Halangan cukai kastam paling tinggi, peraturan paling rumit, pengguna paling teliti, persaingan paling sengit. Model eksport kenderaan lengkap di pasaran Eropah akan semakin sukar, ini memaksa pengeluar kereta China mesti mencari jalan keluar pengeluaran tempatan.

Di pihak lain, Stellantis memerlukan pelengkap kekurangan elektrifikasi, pengeluar kereta Barat lain, seperti Ford, GM, Renault, pengeluar kereta tradisional lain semuanya bergelut dalam dilema transformasi, mereka ada saluran, ada kilang, ada jenama, tetapi kekurangan keupayaan tenaga baharu. Ini tepat apa yang boleh dibekalkan oleh pengeluar kereta China.

Kedua-dua pihak ada keperluan, kerjasama akan semakin banyak.

Cara bukan mesti bentuk gabungan seperti Stellantis dengan Dongfeng, mungkin juga lesen teknologi, perkongsian saluran, pembangunan bersama dan bentuk lebih fleksibel, tetapi logik teras sama, tidak bertarung sendiri, memanfaatkan momentum untuk mendarat. manakala di pasaran Asia Tenggara, Timur Tengah, Amerika Selatan dan lain-lain, membina kilang tunggal dan pemasangan KD masih menjadi arus utama, kerana halangan relatif lebih rendah, kelebihan harga masih boleh berfungsi.

Namun, "mengikat gergasi" bukan tiada risiko. Berikat dengan gergasi, nasib sebahagian berada di tangan orang lain. Stellantis bekerjasama dengan Dongfeng hari ini, esok mencari kerjasama lebih baik apa hendak buat? Prestasi syarikat gabungan tidak mencapai jangkaan apa hendak buat? Pelokalan produk, strategi penetapan harga timbul perbezaan apa hendak buat? Sejarah Dongfeng Peugeot telah membuktikan, hubungan rakan gabungan tidak sentiasa lancar.

Dari Dongfeng Peugeot hingga gabungan Eropah, lebih tiga puluh tahun, hubungan Dongfeng dan Stellantis telah menyelesaikan "penukaran dua hala". Di sebalik pembalikan peranan, adalah akumulasi dan metamorfosis industri kereta China beberapa dekad. Pengeluar kereta China tidak lagi puas dengan "menjual kereta", mereka mahu "berakar". Prasyarat berakar, ialah belajar bekerjasama dengan orang tempatan.

Adakah kali ini boleh berjaya, kita nantikan.

Maklumat pada 24 Mei, menurut laporan Reuters minggu ini, Lembaga Perlindungan Pengguna Thailand (OCPB) telah membawa tindakan sivil terhadap anak syarikat Volvo Thailand, kerana kenderaan elektrik EX30 terlibat dalam kebakaran berkaitan bateri. Langkah ini berpunca daripada dua kejadian kebakaran EX30 yang berlaku di Thailand bulan ini, kini di negara tersebut sudah ada 1,600 kenderaan EX30 di jalan raya.

Jurucakap Volvo menyatakan kadar kejadian kebakaran adalah sangat rendah, nisbah kenderaan yang terjejas jauh lebih rendah daripada 0.1%, serentak telah mengeluarkan notifikasi kepada pemilik kenderaan: sementara jangan cas bateri melebihi 70%. Pegawai Lembaga Perlindungan Pengguna Thailand mendedahkan, Volvo telah mencadangkan pelbagai penyelesaian dalam mesyuarat perundingan, termasuk penggantian bateri, menyediakan kenderaan ganti sementara dan lain-lain, tetapi pemilik kenderaan tidak bersetuju. Seorang pengguna yang menghadiri mesyuarat menyatakan: "Sebahagian besar pengguna mahukan bayaran balik penuh, bukan menukar bateri."

28 Mei, suasana di Ruang Tamu Dunia Bundar Utara Shanghai sangat meriah. Pada masa yang sama, pusat cabang Buick Chengdu Jixiang yang berjuta-juta batu jauhnya, gambar pada skrin besar berdenyut serentak dengan tempat utama. Apabila IM LS9 Hyper perlahan memasuki tengah pentas, apabila CEO Momenta Cao Xudong mengambil kunci kereta dari tangan Presiden SAIC Group, tepukan tangan kedengaran di tempat — ini bukan sahaja saat penyerahan kenderaan kepada pengguna ke-100 Juta Pertama SAIC Group, tetapi juga kali pertama industri automotif China menerima syarikat pembuat kenderaan yang mencatatkan jumlah pengeluaran dan penjualan kumulatif melebihi 100 juta kenderaan.

Sebagai wartawan automotif, menyaksikan momen sejarah ini di pusat cabang Chengdu, perasaan agak kompleks. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, pasar automotif China telah mengalami peralihan daripada pasaran baharu ke pasaran sedia ada, perang harga, pertandingan penyingkiran, dan gelombang ke luar negara berlaku berganti. Dalam konteks besar sedemikian, sebuah syarikat automotif tempatan dapat melintasi ambang 100 juta kenderaan, di sebaliknya pasti terdapat logik mendalam yang melangkaui kitaran produk tunggal atau letupan teknologi tertentu.

Sejarah SAIC hampir bertindih dengan sejarah industri automotif China. Pada tahun 1955, Syarikat Pembuatan Komponen Enjin Diesel Shanghai ditubuhkan; pada tahun 1958, pekerja mengetuk kereta "Phoenix" pertama dengan tukul. Selama lebih 70 tahun selepas itu, SAIC mengalami keseluruhan proses dari tiada ke ada, dari lemah ke kuat. Pada tahun 1983, Santana pertama dirakam tangan dan diturunkan ke talian pengeluaran, membuka babak kerjasama pelaburan bersama automotif China, juga mendorong pembinaan sistem komponen moden.

Pada tahun 1997, Shanghai General Motors ditubuhkan, "Kecepatan Shanghai" membina kilang dan mengeluarkan kenderaan dalam 23 bulan sehingga kini masih menjadi topik hangat dalam industri, pusat reka bentuk dan penyelidikan automotif pelaburan bersama pertama di China yang dibina pada masa yang sama, menandakan peralihan SAIC daripada pembuatan tulen ke pembinaan keupayaan teknologi. Pada tahun 2006, jenama tempatan Roewe dilahirkan; pada tahun 2016, kereta internet pertama di dunia Roewe RX5 dijual; pada tahun 2020, jenama pintar dan elektrik premium IM Motors ditubuhkan. Garis masa ini dengan jelas menggambarkan evolusi syarikat automotif dari belajar, mengejar, selari, sehingga kepimpinan separa.

Tetapi pengumpulan sejarah hanya asas. Pencapaian 100 juta kenderaan memerlukan pelepasan berterusan keupayaan sistem. Struktur sistem SAIC meliputi enam bidang utama kenderaan penuh, komponen, pergerakan dan perkhidmatan bergerak, kewangan, operasi antarabangsa, teknologi inovasi, membentuk satu lingkaran tertutup nilai penuh yang bekerjasama rapat. Januari hingga April 2026, jualan kumulatif SAIC 1.302 juta kenderaan, berturut-turut empat bulan menjadi juara jualan syarikat automotif China, di mana peratusan jenama tempatan hampir 70%, jualan kenderaan baru 412,000 unit, jualan pasaran luar negara 459,000 unit, meningkat 50.2% berbanding tahun sebelumnya. Data ini menunjukkan, pertumbuhan SAIC bukan bergantung pada tarikan satu bidang sahaja, tetapi hasil dari enjin serentak pelbagai arah tempatan dan pelaburan bersama, penumpang dan komersil, domestik dan luar negara.

Mengenai tingkat produk, matriks jenama penuh yang dipaparkan di tempat upacara penyerahan kenderaan memberi kesan mendalam. Dalam aspek jenama tempatan, Shajie Z7, Huajing S, Roewe M7, MG4 versi bateri separa pepejal, Wuling Xingguang 560, Maxus eDeliver5, Hongyan trak berat, Yuejin Dana T1, Shenwa bas elektrik penuh, Iveco Juxing EV dan model lain meliputi dari pergerakan peribadi ke operasi komersil, dari logistik bandar ke pengangkutan awam seluruh senario. Jenama pelaburan bersama kemudian menonjolkan hasil "Pelaburan Bersama 2.0": Volkswagen ID. ERA 9X pelancaran global pertama dilengkapkan dengan Model Dunia Pembelajaran Pengukuhan Momenta R7, dijual satu bulan penghantaran lebih 7,000 unit; AUDI E7X dirancang untuk menjadi model pertama Audi di dunia yang mencapai penerapan pemanduan automatik tahap L3; Buick Zhijin E7 dibina berdasarkan arkitektur gabungan super "Xiaoyao", dijual satu bulan penghantaran lebih 10,000 unit. Dari "Pasaran Tukar Teknologi" ke "Penciptaan Teknologi Bersama", peranan SAIC dalam hubungan pelaburan bersama telah mengalami perubahan substantive.

Pengumpulan pada tahap teknologi adalah tenaga teras yang menyokong operasi sistem ini. Model kenderaan penghantaran ke-100 Juta pertama IM LS9 Hyper boleh dianggap sebagai persembahan terkumpul pengumpulan teknologi SAIC selama lebih 70 tahun. Ia dilengkapkan dengan pusingan empat roda kawalan penuh pertama di kelasnya, LiDAR ultra visual 520 baris, cip Nvidia Thor, platform voltan tinggi 800V seluruh kawasan dan sistem tambahan jarak jauh Bintang, pra-pasang sepenuhnya keupayaan lebihan untuk pemanduan pintar L3 dan lebih tinggi. Motor tiga Hujan dengan Jenama Emas SAIC yang pertama dilengkapkan membolehkannya memasuki Kelab Prestasi 3 Saat, dan teknologi "Keselamatan Dalaman" yang dilancarkan secara global bersama Makmal Zijinshan, mengembangkan sempadan keselamatan kenderaan dari keselamatan fizikal tradisional ke bidang keselamatan maklumat dan sistem. Perlu diingat, pengguna ke-100 Juta pertama adalah rakan strategik teras SAIC dalam bidang pemanduan pintar — CEO Momenta Cao Xudong. Teknologi pemanduan pintar yang dicipta bersama secara mendalam oleh kedua-dua pihak telah memberi kuasa kepada pelbagai jenama tempatan dan pelaburan bersama, kebetulan "Rakan Menjadi Pemilik" ini menunjukkan pemikiran industri kerjasama terbuka SAIC dalam era kereta elektrik pintar.

Susunan globalisasi adalah dimensi penting lain keupayaan sistem SAIC. Sebagai wakil awal dan terbesar langkah "keluar ke luar" syarikat automotif China, SAIC mempunyai lebih daripada 100 pangkalan pengeluaran komponen di luar negara, rangkaian pengedar lebih 3,000, membina 3 pusat inovasi penyelidikan utama seperti London dan 4 pusat pengeluaran pembuatan di Thailand, Indonesia, India, Pakistan. Angji Logistics memiliki kapal rol pelbagai jenis 42 unit, 8 laluan antarabangsa meliputi Asia Tenggara, Eropah, Amerika. Pada masa ini, produk dan perkhidmatan SAIC merangkumi lebih 170 negara dan kawasan, jualan kumulatif luar negara lebih 7 juta unit. MG berturut-turut 11 tahun menjadi juara jualan jenama China di Eropah, jualan tahunan Eropah 2025 lebih 300,000 unit, menjadi jenama automotif China pertama yang mencapai jualan kumulatif lebih satu juta di Eropah dan UK. Mac tahun ini, MG mengadakan Hari Teknologi di Frankfurt, Jerman, pelancaran global bateri separa pepejal dan teknologi Hybrid+ hibrid, yang kedua jualan tunggal bulan luar negara lebih 20,000 unit. Setelah melancarkan strategi luar negara "Glocal" (Global + Tempatan) pada tahun 2025, SAIC sedang mempercepat peralihan daripada "keluar produk" ke "keluar rantaian nilai".

Jika teknologi dan sistem adalah kekuatan keras yang rasional, maka kelekatan pengguna adalah kekuatan lembut yang emosional. Dalam upacara penyerahan, SAIC memaparkan beberapa kumpulan cerita pengguna: Pengasas Aplikasi Dedao Luo Zhenyu sebagai Pegawai Pengalaman No. 001 Huajing S, dari ucapan tahun baru memuji panduan pintar Huawei Qiankun hingga masuk ke kilang menyaksikan penurunan; Bekas pemain bola sepak Jerman Yang Chen memilih ID.ERA 9X, kerana tambahan jarak emas dan konsep jangka panjang yang sepadan; Doktor Praktik London Natalia mewarisi semangat MG datuknya; Pasangan yang pulang ke negara membawa kembali ingatan MG semasa tinggal di UK; Blogger amal Liu Jia selama lima tahun memberi penjagaan dan penghiburan kepada kanak-kanak yang tinggal di gunung Guangxi, Buick memberi bantuan pada masa pertama, beliau tersentuh dengan "Kabin Markah Penuh" Zhijin E7. Cerita ini tiada dakwaan yang disengajakan, tetapi dengan jelas menghantar satu maklumat: kelekatan pengguna SAIC bukan datang dari ucapan pemasaran, tetapi daripada respons produk dan perkhidmatan terhadap keperluan sebenar dalam senario berbeza.

Kembali kepada masalah asal: mengapa SAIC boleh menjadi syarikat automotif pertama di China yang mencatatkan jualan kumulatif melebihi 100 juta? Jawapan mungkin boleh dirumuskan sebagai beberapa unsur tanpa laluan pintas — pengumpulan masa yang cukup lama, liputan sistem yang cukup luas, pelaburan teknologi yang cukup dalam, dan wawasan pengguna yang cukup teliti. Unsur-unsur ini jika diangkat secara berasingan, banyak syarikat automotif sedang melakukannya, tetapi yang dapat berterusan lebih 70 tahun dan mengekalkan pertumbuhan seimbang pada setiap dimensi, tidak banyak ditemui.

100 Juta kenderaan adalah satu peringkat, tetapi juga lebih sebagai permulaan baru. Pada tahun 2014, SAIC terawal secara menyeluruh bertransformasi ke kenderaan baru; selepas 12 tahun, dari "berkuda di hadapan" transformasi pintar elektrik kepada "ribuan kuda berlari" tempatan dan pelaburan bersama, penumpang dan komersil, dalam dan luar negara, SAIC membawa konsep pengguna "faham kereta lebih faham anda" sepanjang masa. Dari 1955 hingga 2026, dari pengguna pertama hingga pengguna ke-100 Juta, perjalanan seterusnya SAIC baru sahaja bermula.

Cerita Automotif

Dari sudut pandangan industri, 100 Juta kenderaan SAIC bukan sahaja突破 nombor skala, tetapi juga menandakan lompatan keupayaan industri automotif China daripada "bergantung pada pelaburan bersama" ke "dipimpin tempatan". Perlu diberi perhatian, SAIC tidak bergantung pada kenderaan tunggal meletup atau angin pendek masa, tetapi melalui pembinaan sistem lebih 70 tahun, membentuk kelebihan komprehensif yang sukar disalin dalam dimensi teknologi, pengeluaran, rantaian bekalan, globalisasi. Kumpulan teknologi generasi seterusnya yang diwakili oleh IM LS9 Hyper, dan jualan kumulatif luar negara lebih 7 juta unit, membuktikan SAIC telah mempunyai tapak asas untuk bersaing dengan raksasa lintas negara. Selepas 100 Juta kenderaan, bagaimana menukar kelebihan skala kepada kecekapan inovasi berterusan dan premium jenama, akan menjadi soalan utama "penciptaan semula" SAIC.

Pada 28 Mei, upacara 'Serahan Kenderaan kepada Pengguna ke-100 Juta Pertama Global' oleh Kumpulan SAIC diadakan di Ruang Tamu Dunia Pantai Utara Bund, Shanghai. Seberapa besar skala acara ini? Lapan belas merek kenderaan penuh lebih dari sepuluh anak syarikat Kumpulan SAIC, dengan 19 model kenderaan, dari Shanghai terus berantai ke Nanjing, Liuzhou, Taiyuan, kemudian menyeberang sempadan ke United Kingdom, Indonesia, Singapura — siaran langsung global. Tetapi jika dilihat dengan teliti, 'tiupan pembukaan' bagi semua ini bermula dengan dua unit Shangjie.

Unit ke-999,999,996 dan ke-999,999,997 yang telah dijumlahkan oleh Kumpulan SAIC adalah jenama Shangjie.

Dua buah kenderaan, sebuah Shangjie Z7 berwarna ungu pink elektrik, dan sebuah Z7T berwarna hijau emas ambra, diserahkan sendiri oleh Presiden Kumpulan SAIC, Jia Jianxu, kepada dua pemilik muda. Angkanya sendiri sudah cukup menarik — hanya beberapa langkah terakhir untuk mencapai 100 juta unit. Sebagai contoh, ketika semua mata tertumpu ke Shangjie, batu loncatan 100 juta unit itu hanya dipisahkan oleh sehelai kertas.

Ini jelas bukan kebetulan.

SAIC meninggalkan 'malam sebelum tahap 100 juta' yang sangat penting ini kepada Shangjie, isyaratnya sangat terang: jenama ini bukan dibuat main-main. Ini adalah 'keterlibatan mendalam' antara SAIC dan Huawei dalam erti kata sebenar — bukan kerjasama jenis lekat label atau cangkerang kosong, tetapi dari penyelidikan dan pembangunan asas kepada pengaturcaraasan laluan pengeluaran, dari arkitektur tiga sistem elektronik hingga pelan penyelesaian panduan pintar, kedua-dua pasukan bekerjasama secara mendalam.

Sekarang, asas ini seluruhnya dipertaruhkan di atas Shangjie. Sikap Kumpulan SAIC sangat jelas: laluan pengeluaran paling matang, teknologi terbaik, bakat paling unggul, "Semua Tenaga pada Shangjie".

Mengapa berusaha sebegitu hebat? Kerana dalam masa kini di mana kadar penetrasi tenaga baharu sudah mencapai 60%, SAIC memerlukan sebuah jenama yang mampu membuka celah di pasaran utama. Zhiji menyerang bahagian high-end, Roewe dan MG mempunyai medan masing-masing, tetapi kepingan kek yang paling bersaing sengit dan terbesar antara 150,000 hingga 250,000, kekurangan watak yang benar-benar kompeten. Shangjie ialah watak itu.

Dan dengan penyertaan Huawei, kepingan teka-teki terakhir telah lengkap. Pandu Pintar Qiankun Huawei, Kabin Harmony, Penyelesaian Mobiliti Bijak — jika label-label ini dimasukkan ke dalam julat harga utama, daya serangnya berbeza. Jangan sebut yang lain, tengok sahaja raut wajah dua orang muda yang menerima kunci di lokasi serahan, anda akan tahu siri serangan kombinasi ini mengenai sasaran siapa.

Sebelum serahan, Shangjie Z7 dan Z7T, terdapat 1,300 unit kenderaan yang terlibat dalam ujian, telah dikumpulkan sejauh 11 juta kilometer, dari Mohe yang beku hingga Turpan yang panas, dari Dataran Tinggi Qinghai-Tibet lari masuk ke Hutan Hujan Hainan, jejak tayar telah ditinggalkan di 75% wilayah di negara ini. Badan kenderaan menggunakan 91% keluli kekuatan tinggi dan aloi aluminium, 14 bahagian keluli dibentuk haba 2,000 Megapascal — tahap ini, sedikit pun berani meletakkan nombor di atas meja untuk dibandingkan. Bahkan cat kenderaan tidak dipandang enteng, bekerjasama dengan agensi warna WGSN mencipta 10 warna trend, bukan ditetapkan secara terburu-buru, benar-benar direka setelah mempertimbangkan apa yang dikehendaki oleh generasi muda.

Yang lebih penting adalah irama. Selepas siri Z7 dibuka untuk tempahan penuh, bergantung kepada kekuatan pembuatan Kumpulan SAIC, kapasiti pengeluaran sudah dalam tahap peningkatan, penghantaran secara pukal boleh bermula pada akhir Mei. Dari pesanan hingga kenderaan diserahkan, tiada yang berlarut-larut di antara. Kelajuan ini tidak bergantung pada slogan, tetapi keseluruhan sistem pembuatan yang menyokong di belakangnya.

Kembali kepada nombor 100 juta unit ini. Tentunya ia sangat besar, besar sehingga agak abstrak. Tetapi jika anda membukanya untuk dilihat — Unit ke-999,999,996 dan ke-999,999,997 adalah Shangjie,

SAIC menyerahkan 'tendangan terakhir' ke arah 100 juta unit kepada Shangjie, ia bukan sekadar menyerahkan dua buah kenderaan, tetapi satu sikap: jalan ke arah 100 juta unit seterusnya, Shangjie perlu berada di hadapan.

1 Jun, Tayar Sailing (601058) mengeluarkan pengumuman pelaksanaan agihan hak keuntungan tahunan 2025, syarikat akan mengagihkan dividen tunai 0.18 Yuan (termasuk cukai) kepada semua pemegang saham setem per saham, jumlah keseluruhan mengagihkan dividen tunai hampir 592 Juta Yuan. Tarikh pendaftaran saham ialah 4 Jun, tarikh pengagihan dividen tunai ialah 5 Jun.

Di sebalik agihan dividen yang besar ini, terdapat dasar keuntungan yang kuat daripada raksasa tayar swasta ini yang hanya ditubuhkan lebih 20 tahun dan telah melompat ke barisan pertama global. Berhadapan dengan peningkatan kos mendadak akibat pengukuhan halangan perdagangan global sejak 2025, Sailing masih berjaya menunjukkan prestasi yang sangat berdaya tahan.

Pendapatan Mencapai Rekod Tertinggi, Kualiti Keuntungan Terus Membaik

Pada tahun 2025, pendapatan keseluruhan Tayar Sailing mencapai 36.792 Bilion Yuan, meningkat 15.69% berbanding tahun lalu, sekali lagi mencatat rekod tertinggi. Walaupun kos operasi produk tayar meningkat 21.02% berbanding tahun lalu, syarikat dengan memanfaatkan kelebihan struktur produk dan penetapan harga, menstabilkan margin kasar pada tahap yang tinggi iaitu 24.63%.

Keuntungan bersih induk dan keuntungan bersih teras sepanjang tahun masing-masing mencecah 35.22 Bilion Yuan dan 34.58 Bilion Yuan, kedua-dua indeks keuntungan mencapai tahap kedua tertinggi dalam sejarah. Lebih menarik perhatian, arus tunai bersih daripada aktiviti operasi syarikat mencecah 417 Juta Yuan, meningkat besar 82.58% berbanding tahun lalu, kualiti keuntungan mengalami penambahbaikan secara substansif.

Emas Cecair Memecahkan Halangan, Penarafan ESG Melompat ke Tahap AA

Sokongan prestasi yang berdaya tahan ini berasal daripada rintang teknologi yang kukuh. Teknologi Emas Cecair (Ecopoint3) yang dikembangkan oleh Sailing selepas 10 tahun penyelidikan mendalam, menggunakan kaedah pemprosesan getah kimia yang pertama di dunia, berjaya memecahkan masalah 'Segitiga Iblis' dalam industri tayar di mana rintangan gelincir, ketahanan basah dan ketahanan haus tidak dapat dinaikkan serentak. Tidak sahaja merealisasikan penjimatan tenaga, keselamatan dan ketahanan sekaligus, malah merealisasikan ekonomi hijau dan rendah karbon dalam kitaran hayat penuh dari bahan mentah, pengeluaran hingga penggunaan.

Komitmen terhadap kelestarian hijau ini juga telah membawa pengiktirafan dari pasaran modal antarabangsa kepada Sailing. Baru-baru ini, institusi penunjuk bertauliah antarabangsa MSCI menaikkan penarafan ESG Sailing dari tahap A ke tahap AA, membolehkannya kekal di puncak industri tayar China dan masuk ke barisan teratas global. Ini menandakan kekuatan kelestarian pembangunan Sailing dalam operasi global, inovasi penyelidikan, dan pengurusan rantaian bekalan telah menerima pengiktirafan tinggi antarabangsa.

Kapasiti Di Dalam Dan Luar Negara Sama-Sama Berkembang, Nilai Jenama Meningkat Setiap Tahun

Melawan arus, jika tidak maju maka mundur. Semasa mengukuhkan parit pertahanan teknologi, Sailing telah menekan butang pecutan pengembangan kapasiti global. Sejak menubuhkan pangkalan pengeluaran luar negara pertama bagi tayar China di Vietnam pada tahun 2012, sejak 2026 Sailing terus meningkatkan pelaburan: pada April mengumumkan pelaburan kira-kira 1.95 Bilion Yuan untuk membina projek pengembangan kilang tayar meridian sebanyak 7.05 Juta baris setahun di Mesir; pada masa yang sama, kilang di Indonesia juga menerima peningkatan modal kira-kira 336 Juta Yuan RMB untuk memperluas kapasiti PCR dan TBR.

Resonansi antara kapasiti dan prestasi telah mendorong lompatan pantas nilai jenama. Dalam '500 Jenama Paling Bernilai China 2025', Sailing menduduki tempat ke-105 dengan nilai jenama 112.896 Bilion Yuan, meningkat 12.3 Bilion Yuan berbanding tahun lepas; dalam '25 Teratas Nilai Jenama Tayar Brand Finance Global', Sailing untuk pertama kalinya melompat ke dalam 10 teratas, melestarikan gelaran Jenama Tayar Paling Bernilai China.

Daripada perusahaan baru yang dinamik di Semenanjung Shandong, hingga menjadi raksasa global yang bersaing dengan syarikat asing berabad di pentas yang sama, Sailing di bawah pemacu roda berganda teknologi dan kapasiti, sedang mempercepatkan ke arah aras baharu dalam industri tayar dunia.