汽湃觀察丨廣汽 3000 萬輛之後

廣汽第 3000 萬輛車下線了。

慶典喺番禺工廠舉行。開場短片之後，全球多座生產基地同步連線，廣汽本田 P7、廣汽豐田铂智 7、啟境 GT7、廣汽埃安 N60、廣汽昊鉑 S600 依次下線。最後一台，右軚版傳祺 M8 PHEV，作為第 3000 萬輛整車駛上舞臺。廣汽集團董事長馮興亞將鑰匙畀泰國影星 Tony Jaa，全場快門聲響成一片。

呢次係廣汽集團成立 29 年來最重要嘅時刻之一。國內第五間邁過 3000 萬輛門檻嘅車企，新能源同出海構成嘅兩個戰略方向喺舞臺上清晰可見。

但過去一年，推動呢家公司發生實質性變化嘅，係另一條唔太被注意嘅線。2024 年 11 月，廣汽把總部由廣州珠江新城 CBD 搬到番禺汽車城。決策層同研發、製造之間嘅距離，由幾十公里縮短到幾百米。緊接住，一個 200 人嘅用戶洞察部門成立，產品開發流程被重新梳理，導入 IPD 同 IPMS 體系，車型開發周期由 26 個月壓到 18 個月。

呢啲調整有一個共同方向：讓離用戶更近嘅人做決策，讓用戶嘅聲音更快進入產品。

一、由珠江新城到番禺

2024 年 11 月，廣汽啟動“番禺行動”。外界睇到嘅係總部由珠江新城 CBD 搬遷到番禺汽車城，但呢次搬遷嘅本質唔係地理位移，而係一次決策鏈條嘅物理縮短。

喺此之前，廣汽嘅決策層同研發、製造、營銷之間隔住幾十公里嘅距離。信息每傳遞一層，損失一分。總部落地番禺後，決策者同工程師、生產線喺同一地，“聽到炮火聲嘅人做決策”由口號變成日常。

更實質嘅變化發生喺組織層面。廣汽將自主品牌板塊整合為產品本部、採購本部、財務本部同三大品牌營銷本部，隨後成立傳祺 BU，將品牌由業務單元升級為具備完整經營權責嘅市場主體。喺產品本部下新設用戶洞察部，規劃團隊 200 人。同時由全球引入職業經理人，推進項目制改革。

呢啲調整指向同一個目標：打破“部門牆”。過去，研發部門造車、營銷部門賣車、售後部門修車，各自管一攤，用戶嘅聲音喺部門之間被稀釋。改革後，廣汽導入 IPD（集成產品開發）同 IPMS（集成產品營銷同銷售）流程，搭建起“由用戶洞察、需求分析到產品開發、交付體驗”嘅端到端管理體系。

效果以數字呈現：業務效率同決策效率提升約 50%，車型標準開發周期由 26 個月縮短至 18 個月，研發成本降低 10% 以上。市場反應速度提升 6 倍——喺汽車行業，呢樣意味著一個產品決策由“等得起”變成“等唔到”。

但呢啲數字背後係：廣汽開始好似一個創業公司咁運轉。一個 200 人嘅用戶洞察部門，喺傳統車企嘅組織架構中幾乎唔可想象——佢意味著有人專門負責“聽”，而不僅僅係“做”。

二、“全開麥”唔設限

組織變革如果唔落地到具體嘅用戶觸點，就只係一堆 PPT。

2025 年以來，廣汽常态化舉辦“用戶全開麥”活動。馮興亞帶隊，研發、營銷、質量、售後等部門一把手集體出席，同來自全國各地嘅用戶面對面。

2024 年北京車展上，一位傳祺 E8 用戶提出三個問題：翼子板外置攝像頭易被泥水遮擋，導致 360 全景影像受限；日行燈辨識度有待提升。廣汽現場逐條認領任務，24 小時內組成跨部門專項團隊。兩個月後，攝像頭改良方案裝車，優化後嘅日行燈應用喺新車款式上。

呢個案例嘅價值唔在於“速度啲”，而在於佢揭示咗轉型中最難嘅部分：讓一線用戶嘅反饋，有制度化嘅通道直达決策層，並且形成閉環。

廣汽為此建立咗一套全流程閉環管理機制——編號建檔、周度跟進、月度複盤，共性问题第一時間同步全量用戶，整改完成後逐一回訪確認。三期內“用戶全開麥”收集嘅 161 條用戶建議，直接轉化為產品優化方案。

由商業邏輯睇嚟，呢種“笨功夫”嘅成本唔低——每次活動涉及多部門高管嘅數小時時間、跨部門協作嘅人力成本、後續整改嘅研發投入。但汽車行業正在發生嘅變化係：當產品本身嘅差距逐漸縮細，服務嘅可靠性同響應速度，越來越成為用戶選擇嘅關鍵變量。

三、將最敏感嘅問題寫進承諾

2025 年 12 月 28 日，廣汽宣佈旗下三大自主品牌聯手推出“三擔責”政策——三電系統自燃，廠家賠新车；電池衰減超限，廠家免費換新電池；智能泊車出事故，廠家承擔維修同第三方損失。

呢個係國內首個自主品牌系統性提出“三擔責”承諾。電池衰減標準被細化為量化指標：2 年或 5 萬公里衰減不超過 10%、3 年或 6 萬公里不超過 15%、6 年或 10 萬公里不超過 20%。

呢項政策嘅經濟含義唔難理解。喺新能源汽車行業，電池衰減、自燃風險、智駕事故責任係用戶最關心嘅三個問題，亦係車企最唔願意承諾嘅三個領域——因為承諾意味著成本。如果電池衰減超標需要免費更換，如果自燃要賠新车，呢啲成本最終要計入企業嘅財務報表。

廣汽敢於咁做，基於兩個前提：一係對自身產品質量有足夠信心——彈匣電池累計裝車 150 萬輛，安全行駛超 1600 億公里；二係喺價格戰邊際遞減嘅當下，將競爭由“配置戰”升級為“責任戰”。

由市場反饋睇，呢項策略正在見效。2026 年 1 月，廣汽傳祺終端銷量 26937 台，環比增長 25.07%；第一季度傳祺全球銷量突破 9.2 萬輛，同比增長 33.06%。“三擔責”被市場解讀為“廠家對產品有信心嘅信號”。

四、縣城入面嘅廣汽

如果話“用戶全開麥”解決係“聽到”嘅問題，“三擔責”解決係“信得過”嘅問題，咁渠道下沉解決係“夠到”嘅問題。

中國縣域市場貢獻咗近 60% 嘅汽車增量，但多數品牌嘅服務網絡仍集中喺一二線城市。廣汽嘅計劃係：年內新增 1000 家縣域授權門店，截至 6 月底已完成 600 家網點認定。

呢 600 家門店唔係傳統 4S 店嘅縮小版。廣汽推出“多品牌授權 + 輕量化代理”模式——同一間門店可同時展示傳祺嘅燃油/混動車同埃安嘅純電車。投資人只需 100 萬左右即可啟動，200-300 平方米就能開業，資金門檻比傳統 4S 店下降 90% 以上。經銷商支持零庫存運營，客戶通過 APP 網上落單，採用訂單式營銷。

呢套模式背後嘅商業邏輯並唔複雜：縣域市場嘅單店產出唔足以支撐千萬級投資嘅 4S 店，但“百萬級投入 + 多品牌集合 + 零庫存”嘅組合，令單店經濟模型變得可行。廣汽招商信息显示，發布後報名嘅投資人超過 1000 家。

渠道下沉嘅意義唔止於賣車。縣域用戶嘅核心痛點係“維修遠、響應慢”。廣汽打造嘅“體驗 + 服務 + 補能”一體化網點，配合“9 縱 10 橫”補能網絡——覆蓋全國 213 座城市，自營充電樁超 2.7 萬根，核心城區實現“直線 1 公里必有站”——試圖把一二線城市嘅服務密度複製到縣域。

呢係一場需要耐心嘅布局。縣域市場嘅消費力、品牌認知度與一二線城市存在差距，輕量化代理模式嘅售後能力亦面對考驗。但如果成功，廣汽喺大多數對手尚未深耕嘅市場建立先發優勢。

五、3000 萬輛之後

回歸 3000 萬個數字。對廣汽嚟講，呢個里程碑嘅真正價值唔在於又多咗一個零，而在於佢提供咗一個審視用戶運營嘅視窗。

廣汽喺用戶運營上嘅投入係可見嘅：200 人嘅用戶洞察部門嘅人力成本、每期“用戶全開麥”嘅多部門協作成本、1000 家縣域門店嘅渠道建設成本、2.7 萬根充電樁嘅資本開支、“三擔責”政策嘅潛在賠付成本。呢啲投入喺財務報表上體現為費用，短期內唔產生直接收入。

但汽車行業嘅商業邏輯正在發生變化。當新車銷售嘅毛利被價格戰持續壓縮，當賣車本身嘅利潤越來越薄，用戶嘅全生命週期價值——售後、增換購、生態服務——成為更可靠嘅利潤來源。而呢一切嘅前提，係用戶願意留喺你嘅體系入面。

廣汽上半年自主品牌銷量 34.60 萬輛，同比增長 35.69%。呢個數字背後，係 3000 萬存量用戶中願意繼續選擇廣汽嘅人，以及新用戶中被“三擔責”、渠道覆蓋、用戶溝通吸引入嚟嘅人。

慶典散場之後，真正嘅考驗先至開始。第 3000 萬輛車交付到 Tony Jaa 手中嗰一刻，廣汽同用戶嘅關係正在重新被定義，正式邁入咗一個嶄新嘅階段。