一塊塑膠件入面嘅汽車產業變局

撰寫｜丁當

編輯｜張南

設計｜李玥

排版｜車邊小鈴鐺

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本期人物

「我哋希望，唔好放過汽車上面任何一個塑膠部件。」

2026 年 7 月 18 日上晝，喺蘇州萬隆汽車零部件股份有限公司喺江蘇常州嘅工廠入面，殷曉麟同李超輪流站到軒轅同學思享會嘅台前。兩人均係公司副總經理，亦係回到呢家老牌製造企業兩年多嘅年輕一代管理層。

佢哋對坐喺台下嘅軒轅同學巨浪 - 鈴軒聯合 6 期嘅同學開玩笑話，呢場介紹好似「講相聲」：一個講產品，另一個接着講工藝。

喺一旁嘅展廳入面，儀表板、門板、保險桿、出風口、前艙蓋板同前備箱，幾乎拼晒一輛汽車嘅內外輪廓。

睇落去，佢哋只係塑膠件。但係一塊儀表板要同時滿足安全、寧靜性、外觀同觸感要求，一塊保險桿背後則連結住注塑、材料、塗層、環保同成本控制。新能源汽車同智能座艙嘅發展，正令呢啲傳統零部件承載越多功能。

產品越做越複雜，價格卻越嚟越難傾。

喺整車廠嘅採購體系入面，內飾外飾仲經常被視作成熟硬件。材料、電機同每一道工序都被拆開核算，供應商嘅報價空間不斷受到壓縮。有人喺現場形容，即使係電動出風口，都要把電機同零件逐項算清，最後仍好似喺「按斤稱」。

呢啲構成為汽車塑膠件行業最直接嘅矛盾：工程複雜度不斷提高，供應商能夠獲得嘅價值卻未必同步增長。

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蘇州萬隆汽車零部件股份副總經理殷曉麟（左）、李超（右），喺巨浪—鈴軒聯合 6 期第三模組課堂做分享。

對殷曉麟同李超嚟講，真正嘅問題已經唔係萬隆仲能夠生產更多塑膠件，而係能否令每一塊塑膠件擁有更高嘅價值。

呢就係兩個年輕接班人回到工廠後嘅現實考卷，亦係中國傳統汽車零部件企業而家正經歷嘅產業變局。當然，亦係佢哋邀請軒轅同學巨浪 - 鈴軒聯合 6 期第三模組課程嚟到佢哋工廠開課嘅原因。

蘇州萬隆汽車零部件股份有限公司創立於 1981 年，前身係一家塑料製品廠，最初生產空調、雪櫃同洗衣機入面嘅塑膠部件。

20 世紀 90 年代，企業開始進入汽車賽道，早期客戶主要包括江淮、江鈴等商用車企業。而家，汽車業務佔比已經超過 90%，產品覆蓋儀表板、門板、副儀表板、保險桿、輪眉、出風口、拉手、前艙蓋板同前備箱等。

客戶結構亦由傳統車企擴展到合資品牌同新能源品牌，包括一汽、東風、日產、馬自達，以及理想、極氪、小鵬等。

為咗靠近整車客戶，萬隆先後喺蘇州、長春、合肥、蒙城、武漢、寶雞、重慶、南昌同常州等地建設生產基地，並計劃喺青島繼續佈局。

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為貼近整車客戶，萬隆喺國內多地佈局生產園區。上圖為蘇州萬隆汽車零部件常州生產基地。

呢條發展路徑有鮮明嘅中國汽車工業特徵。

喺汽車市場高速增長時期，整車廠不斷擴產，零部件企業跟隨客戶進入唔同城市。更大嘅注塑設備、更完整嘅產品線同更多生產基地，往往意味著有更多訂單。

萬隆最大嘅注塑設備達到 3200 噸，工藝亦由單色、雙色注塑延伸到搪塑、發泡、包覆、焊接同噴塗。企業提出嘅目標好直接：唔放過汽車上面任何一塊塑膠件。

但當汽車市場由增量競爭轉向存量競爭，「做得更多」不再天然意味著「賺到更多」。

兩年前回到萬隆嘅殷曉麟同李超，接手嘅正係擁有製造積累、但必須重新尋找價值位置嘅企業。

塑膠內外飾行業存在一個長期矛盾：產品嘅工程複雜度喺提高，供應商能夠獲得嘅價值卻未必同步增長。

一塊儀表板並唔係由注塑機入面取出嚟就結束咗。佢仲要裝入管梁、出風口、風道同隔音材料，表面經過包覆同縫製，氣囊區域則要進行激光弱化，確保發生碰撞時能夠按照設計位置打開。

一個增程器罩子亦唔僅係蓋住機器。為咗減少傳入座艙嘅噪音，內部仲需要加入發泡層，承擔 NVH 降噪功能。

智能座艙又令儀表板、門板同出風口承擔越多交互、照明同舒適功能。新能源汽車對寧靜性、輕量化同環保材料嘅要求，亦喺不斷提高。

但整車價值正喺更多向軟件、晶片、數據同系統控制集中。傳統硬件即使功能更加複雜，亦唔意味著供應商能夠獲得相對應嘅價值增量。

硬件價值被壓縮，研發投入卻唔能夠減少；產品價格持續向下，設備、模具同環保投入卻仍喺向上。

如果供應商只能證明自己能夠把一塊塑膠件生產出嚟，就好難擺脫加工價格。萬隆畀出嘅方法，係向產品開發前端移動。

公司擁有自己嘅模具企業，累計完成約一萬套大型模具；技術中心擁有約 120 名開發人員。項目啟動後，企業可以派員進入整車廠辦公室，同客戶聯合進行產品設計、模具設計同模流分析。常規項目至少駐派兩人，緊急項目可能達到六人及以上。

自有實驗室則承擔力學、氣味同耐久等基礎檢驗，令設計、模具、試製同驗證形成相對完整嘅閉環。

這意味著，萬隆唔再等客戶把完整圖紙交落嚟之後先開始生產，而係喺產品設計初期就參與結構、材料、工藝同成本判斷。

宋漢明喺分享中將汽車產業嘅整零關係變化概括為：傳統供應體系好似一座金字塔，主機廠定義產品，供應商按照圖紙交付；新嘅合作模式則要求主機廠同供應商同步規劃、同步開發、同步控制質量同成本。

對萬隆嚟講，真正需要爭取嘅已經唔只係汽車上面更多嘅塑膠件，而係每一塊塑膠件定義過程中嘅位置。

由「按圖生產」到「參與定義」，可能係傳統零部件供應商擺脫「按斤稱」嘅第一步。

汽車內外飾件仲有一個特殊屬性：體積大、重量輕。

呢啲令佢哋成為典型嘅「拋貨」。長距離運輸不僅需要大量包裝同保護，仲會佔用昂貴嘅物流空間。即使產品本身唔重，由中國運往歐洲或美洲，都好難形成合理嘅成本結構。

因此，萬隆喺國內採取圍繞客戶建設生產基地嘅方式。外地子公司嘅主要功能，就係靠近整車廠，喺更短嘅半徑內生產、交付同處理質量問題。

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軒轅同學參觀蘇萬隆展廳。

但當中國汽車品牌走向海外，呢套屬地化邏輯亦把零部件企業推到咗一道更困難嘅選擇題前。

萬隆曾同某歐洲廠家討論過斯洛文尼亞項目。對方提出嘅預期規模約為每年五萬輛，同時希望按照接近中國市場嘅價格採購。

李超嘅判斷好直接：咁樣嘅價格無法接受。

如果喺中國生產後運往歐洲，物流成本過高；如果直接喺歐洲建設工廠，人工、土地、環保同營運成本又完全唔同。五萬輛嘅項目規模未必足以支撐一座新工廠，而客戶仍希望獲得接近中國供應鏈嘅採購價格。

大型內外飾供應商由此陷入一種出海悖論：產品唔適合長距離出口，只能本地生產；但冇足夠穩定嘅訂單，又無法支撐本地投資。

萬隆而家嘅思路相對謹慎：唔係先建廠再尋找客戶，而係等待合作穩定嘅整車廠提出明確需求，並以足夠嘅項目規模作為投資支點。

殷曉麟同李超已經分別前往歐洲、泰國、越南等地考察。佢哋認同出海係長期方向，但第一間海外工廠建喺邊度、跟隨邊度客戶、採納自建定合作模式，而家都冇答案。

對零部件企業嚟講，真正嘅全球化能力或許唔係擁有幾多海外地址，而係能否把中國工廠嘅效率、質量同回應速度，複製到另一種成本、制度同文化環境中。

如果外部價格暫時無法改變，利潤只能先由內部尋找。

回到萬隆後，殷曉麟同李超分別進入唔同子公司。佢哋冇立即劃分邊個負責技術、邊個負責市場，而係先從一家子公司嘅完整經營過程開始學習。

殷曉麟選擇嘅一家子公司，最初連倉庫都處於混亂狀態。佢形容，自己第 1 次入去嗰陣，甚至「踏唔入去」。

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殷曉麟講述企業柔性生產線改造、內部管理變革嘅實踐思考。

改造由庫位、流程同庫存秩序開始，隨後引入 WMS 倉儲管理系統。試點取得效果後，呢套方法又再推廣到其他子公司。

更大嘅改變發生喺生產線上。

萬隆承接嘅項目車型多、批量唔一，但好少遇到可以長期支撐專用設備嘅超級爆款。如果每一個儀表板同門板都配置一條非標生產線，一旦車型銷量唔達預期，大量設備便會閒置。

兩個年輕人重新設計柔性生產線嘅連接方式同快拆工装。唔同尺寸、唔同結構嘅產品，只需更換成本數千元嘅工装，就得喺同一條生產線上切換。

殷曉麟提出，與其為了唔同產品購買十條專用線，唔如用更少嘅柔性線覆蓋更多項目。透過重新計算金屬結構受力、減少設計冗餘，整線引進成本仲可以減少 20% 以上。

按照企業現場分享，部分車間一年由此減少咗成百萬甚至兩百萬支出。

呢啲改造冇創造一件新產品，但係改變咗工廠承受市場波動嘅方式。

喺爆款無法預測、車型生命週期縮短嘅時代，製造企業真正需要嘅未必係更大嘅固定產能，而係更低嘅換型成本同更快嘅調整能力。

柔性製造嘅價值，唔只喺提高效率，亦喺減少押錯車型嘅代價。

技術改造之外，萬隆仲喺嘗試改變工廠嘅管理語言。

喺車間入面，有幾句並唔精緻嘅標語：

「管理講流程，唔好我以為。」

「做工多仔細，售後少扯皮。」

「管理水平決定庫存幾多。」

「機床就係自己嘅床。」

呢啲說話唔係管理層委托專業機構設計嘅，而係來自一線員工、叉車工同車間主任。

一名叉車工認為，庫存幾多归根结底取決於管理水平。如果企業能夠提前掌握客戶需求，準確安排生產，並喺產品完成後及時送達，庫存就可以被持續壓低。

一位車間主任則把機床比作自己嘅床：「睇到床上有垃圾，你瞓得落嚟咩？」

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蘇萬隆車間嘅大型儲料式吹塑設備，用於生產前艙蓋板、前備箱等大型中空汽車塑料構件。

呢啲帶住車間情緒嘅語言，其後被貼上現場。

佢哋反映出年輕管理層推動改革嘅另一面：唔係把喺海外學到嘅概念直接壓落工廠，而係嘗試把一線員工對問題嘅理解轉化為共同認可嘅規則。

改革最初都曾受到阻力。面對工作多年嘅員工同已經運行多年嘅方式，年輕人僅靠身份同學歷，好難令所有人信服。

直到新嘅倉儲同產線方式確實節省咗時間、減少咗成本，原來嘅反對聲音先逐漸變成「做咁樣真係方便」。

對於傳統製造企業嚟講，數字化並唔只係安裝一套系統。更加困難嘅係讓所有人放棄「我覺得」「我以為」，開始喺可以追蹤、驗證同複製嘅流程工作。

傳統噴塗係萬隆面臨嘅另一個現實壓力。

噴塗業務附加值較高，環保投入同樣高。大型噴塗線不僅建設成本高，仲需要持續承擔環保設備、耗材同營運支出。由於環保要求，萬隆嘅噴塗能力主要集中喺蘇州，冇喺每一個外地基地複製。

企業正喺評估以 PUR 表面塗層替代部分傳統噴漆：塑膠件注塑成形後，再喺表面形成並固化一層塗層，以減少材料浪費同排放壓力。

喺此前，萬隆已經嘗試高光注塑同帶金屬效果嘅免噴塗材料。透過喺塑料粒子中加入具有金屬效果嘅材料，令產品成形後直接獲得接近噴塗嘅外觀。

更長期嘅方向則係輕量化、植物纖維同循環材料。

同行喺現場提出，新嘅纖維材料同工藝整合不僅可以減輕重量，亦可能減少生產步驟同開發成本。呢把傳統內外飾企業推到咗一個更尖銳嘅問題前：未來究竟依靠更低成本生產原來嘅產品，定係透過材料創新重新定義產品？

殷曉麟冇迴避差距。佢坦言，喺植物纖維、環保材料同內飾輕量化方面，萬隆仍然落後於部分同行。

一種新材料並唔係換一批塑料粒子咁簡單。佢意味著新嘅模具、設備、工藝窗口、質量驗證同客戶認證。任何一個環節都需要長期投入。

對利潤承壓嘅供應商嚟講，最困難嘅唔係知道輕量化一定會到來，而係喺無法確定回報週期嘅情況下，仍然願意持續下注。

一塊塑膠件嘅變化，最終仲會落到人嘅變化上。

殷曉麟同李超都係萬隆嘅年輕一代管理層。兩從小喺工廠環境中成長，後嚟到海外學習，亦經歷過外部工作、創業同出售公司嘅過程。兩年多前，佢哋重新回到萬隆。

李超學習機械工程同工程管理，更接近製造、設備同投資判斷；殷曉麟學習人工智能同智能設計，更強調產線、工装同管理系統嘅自主優化。

由呢次分享睇，李超更多討論工藝路線、設備能力同海外項目嘅經濟賬，殷曉麟則更愿意講倉庫、員工同生產現場。

上一代已經形成明確分工：一位擔任董事長，一位負責銷售。一個處於企業治理同決策中心，一個長期站喺市場同客戶前線。

但下一代是否沿用呢套結構，而家並唔明確。

兩個人會不會分別承接父輩嘅位置？定係根據各自嘅專業能力，重新劃分技術、製造、營運、市場同海外業務？

當有人喺現場追問呢個問題嗰陣，殷曉麟開玩笑話，佢倒希望兩個人有朝一日能夠「嘈一場」。

因為而家兩個人嘅經歷同判斷太相似。每當一個人提出想法，另一個人往往回答：「對，就係咁樣。」

呢種默契有利於推動眼前嘅改革，但係無法取代未來嘅治理機制。

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李超剖析汽車零部件出海難題、設備工藝選型嘅現實挑戰。

李超講，佢哋嘅父親仲好年輕，仍然為兩人引路。因此，萬隆正處於經歷嘅唔係一次突然嘅職位交接，而係一段兩代人共同經營嘅過渡期。

真正嘅接班亦唔係把「董事長」同「銷售負責人」兩張名片換成年輕人嘅名字，而係建立一套能夠處理技術投入、海外擴張同唔同意見嘅新決策結構。

萬隆能否完成轉型，唔只取決於有無新嘅材料同設備，亦取決於年輕一代能否把個人默契變成組織能力。

萬隆把企業使命概括為「精研每一塊塑料」。

喺汽車高速增長嘅年代，呢句話可以理解為擴大產品線：從儀表板做到門板，從內飾做到外飾，從大件做到功能件。

但喺而家，佢需要一套完全唔同嘅解釋。

「精研」意味著研究一塊塑膠件點樣減輕重量、減少噴塗同降低排放；意味著喺設計階段就參與結構同模具開發；意味著用柔性產線應對無法預測嘅車型銷量；亦意味著當客戶走向海外時，能夠判斷一座工廠究竟應該建喺邊度。

一塊塑膠件唔會主動講述汽車產業嘅宏大敘事，但行業嘅變化最終都會落到佢身上。

少一道工序、減輕一克重量、縮短一次換型、減少一批庫存，都可能成為新增嘅利潤；一次材料路線嘅誤判、一座缺少訂單支撐嘅海外工廠，都可能消耗企業多年積累。

從家電塑膠件到汽車內外飾，從按照圖紙生產到參與聯合開發，從國內屬地配套到考察海外工廠，萬隆嘅變化係中國零部件企業轉型嘅一個切面。

佢面對嘅並唔係單一嘅技術問題，而係製造效率、材料創新、客戶關係、全球佈局同代際治理同時發生嘅變化。

睇落去，萬隆仍喺研究汽車上面嘅每一塊塑料。

實際上，佢正喺重新研究一家傳統製造企業應該點樣生存。