撰文 | 張霖郁

編輯 | 黃大路

設計 | 甄尤美

很多全球車企，在中國和在世界其他地方是兩種現狀。

比如雷諾，一個在中國已失去存在感的品牌，在欧洲却像吉利之于中国，正勃勃生機。

再比如現代、起亞，已多年在中國直不起腰來，但在美國、歐洲乃至其他市場，長期是當地消費者購車的重要選擇之一。

現代汽車集團在中國被低估，但這也與它自身戰略以及大環境有關。今天的中國車企紛紛出海，現代起亞或是一個值得研究的樣本。

現代、起亞和捷尼賽思面向不同消費者，保留各自的產品與品牌表達，同時共享集團的平台、研發、採購和製造資源。

根據兩家公司 2026 年 7 月 1 日發布的銷售公告，上半年，現代汽車公司包含捷尼賽思在內，全球銷量約 196.6 萬輛；起亞約 163.1 萬輛，兩者合計約 359.7 萬輛。其中，現代汽車公司銷量同比下降 4.9%，起亞增長 2.7%，創下其上半年銷量紀錄。

同期，現代汽車公司韓國銷量約 31.7 萬輛，起亞約 29.6 萬輛。韓國本土為集團提供了穩定的業務基礎，但更大的銷量來自海外。

現代和起亞在美國分別經營產品與渠道，在歐洲通過捷克、土耳其和斯洛伐克等製造基地供貨，在印度也各自建立了本地生產體系。兩個品牌共享集團的技術與採購資源，同時面對不同的用戶展開競爭。

我們在中國看到的現代起亞，顯然不足以代表這個集團的全貌。但全球規模也沒有讓兩家公司擺脫利潤壓力。

2026 年第二季度，現代汽車公司收入 49.22 萬億韓元，同比增長 1.9%；營業利潤 2.85 萬億韓元，同比下降 20.8%，營業利潤率 5.8%。起亞同期收入 33.03 萬億韓元，同比增長 12.6%；營業利潤 2.62 萬億韓元，同比下降 4.9%，按此計算營業利潤率約 7.9%。

起亞的收入增幅和營業利潤率高於現代汽車公司，但兩家公司都面臨收入增長、營業利潤下降的情況。不同品牌、不同產品組合，在同一個集團內部呈現出不同的經營結果。

全球佈局讓現代起亞擁有多個市場支點，卻沒有消除成本、產品和競爭帶來的壓力。

它們在中國沒有發展好，並不妨礙研究它們怎樣建立全球業務、如何在全球取得成功。但同時，這套體系也面臨著新汽車時代的挑戰。

現代起亞出海

現代出海的起因，首先是韓國市場太小。

中國車企只要把本土市場做好，就可能達到數百萬輛規模，並依靠中國供應鏈完成一輪又一輪技術迭代。現代沒有這樣的條件。

1967 年成立，1968 年開始生產福特 Cortina，1976 年把 Pony 出口到厄瓜多爾，1986 年讓 Excel 進入美國。它在學習造車的同時，就必須尋找海外買家。

對於後發工業汽車，平台、模具、研發和工廠都是需要規模分攤的投入。韓國本土需求決定了，現代如果想成為大型汽車企業，就不能等到所有能力成熟後才考慮海外。

全球市場從很早開始，就是它建立工業能力時必須面對的約束。

這使中韓車企的成長條件有所不同。

中國企業可以依托龐大的國內市場完善產品、積累規模，再擴大海外業務。現代則更早需要學習怎樣進入別人的市場，理解別人的價格承受能力、審美、道路和消費習慣。這種差異並不決定誰更先進，卻影響了企業後來怎樣分配資源和權力。

現代最初同樣依賴低價。但美國市場很快讓它明白，低價能夠帶來第一次購買，質量和服務才能帶來第二次。

1998 年，現代汽車美國公司為 1999 年款新車推出包括 10 年或 10 萬英里動力總成有限保修在內的保障方案。這是一次建立信用的具體行動。

在保修條款覆蓋的範圍內，它把消費者擔心的部分可靠性風險轉回廠家，也要求製造、維修和質量管理跟上。一個陌生品牌能否站住腳，需要讓消費者相信，買車之後發生的問題仍然有人負責。

1998 年收購起亞，是現代建立今天這套全球體系的另一個重要節點。兩個品牌逐漸擴大平台和採購的共享，同時保留各自的設計與市場表達。

2005 年，現代阿拉巴馬工廠投產，起亞隨後在佐治亞州建立生產基地。現代、起亞由進口品牌逐漸成為當地僱主、採購方和投資者，與供應商、經銷商及地方政府建立長期關係。

現代的 Palisade、起亞的 Telluride 等大型 SUV 回應了家庭出行需求，混動車型回應使用成本，捷尼賽思則承擔品牌向上的任務。兩個大眾品牌加上豪華品牌，讓集團能夠在不同價格和需求之間展開競爭。

美國的現代起亞，不只是韓國車型增加幾個配置。當地需求進入了產品定義，購車金融、租賃和服務則進入了消費者的日常生活。

印度走的是另一條路。

現代 1996 年設立印度業務，1998 年推出 Santro 並展開本地生產，從小型車逐步擴展至緊湊型 SUV。價格、空間、油耗和維修便利性，構成了當地家庭更現實的購車判斷。

起亞後來進入印度，通過當地生產和 SUV、MPV 等產品建立業務。兩個品牌在同一個市場形成不同的產品組合，也讓印度在集團全球佈局中的分量進一步增加。

現代印度在 2026 年 2 月的業績交流中披露，本地化水平已達到 84%。隨著當地採購與製造能力不斷深化，印度同時承擔銷售市場、製造基地和區域出口中心的角色，向中東、非洲、中南美及亞太其他市場供貨。

歐洲又有不同的要求。

現代建立當地研發能力，通過捷克和土耳其工廠供貨，起亞在斯洛伐克形成製造支點。車身形式、駕駛感受、安全和排放要求，需要在開發階段解決。消費者熟悉的渠道、維修和配件供應，則決定產品上市後能否持續經營。

巴西的本地化甚至直接進入動力系統。

2012 年投產的現代巴西工廠和面向當地開發的 HB20，需要適應乙醇燃料體系、購買力與使用環境。中東和非洲更多依靠分銷夥伴建立覆蓋，再根據需求和政策深化組裝、採購。亞太市場對多人出行的需求，則為 MPV 和 SUV 提供了不同於歐洲的產品空間。

這些市場沒有被現代起亞當成同一套車型的不同銷售地址。

韓國本土提供研發、平台和製造基礎，各地區形成自己的產品組合、供應鏈和經營關係。集團共享資源，品牌分別面對消費者，地區業務則處理當地需求。

現代起亞完成變化，是不同市場逐漸進入企業內部，參與決定這家集團生產什麼、怎樣生產，以及怎樣服務用戶。

被低估的設計

設計在其中的作用，往往被性價比的印象遮住。

過去人們談韓國車，首先想到性價比。

今天，現代 IONIQ 5 的像素燈、起亞 EV9 的幾何輪廓，都在把品牌變成可識別的產品語言。現代起亞吸收全球設計人才，也逐步形成自己的表達。韓國消費電子、家居、零售和文化產業面向全球消費者的經歷，也為理解這種審美表達提供了背景。

對於汽車，文化可以體現於比例、材質、色彩、空間和介面中，並不需要每次都變成一個顯眼的傳統符號。現代起亞值得研究的地方，是怎樣讓不同文化背景的人理解它們的設計，同時願意為之付費。

共享平台和技术之後，兩個品牌仍然需要保留各自的面貌。技術協同能夠分攤成本，設計與產品定位則需要給消費者不同的選擇理由。

當電池、電機、芯片和螢幕越來越容易獲得，產品差異不會自然消失，但只依靠配置表建立優勢會越來越難。設計、易用性與整體體驗，將影響品牌能否擺脫價格競爭。

當然，現代起亞並沒有發明全球化。豐田更早完成了這條路上的許多工作。

1984 年，豐田與通用成立 NUMMI，即新聯合汽車製造公司，積累在美國組織生產和處理勞動關係的經驗，再擴大自己的製造體系。2004 年開始投放車型的 IMV，即創新型國際多用途汽車項目，則把泰國、印尼、南非、阿根廷等基地納入共同平台和跨國分工，讓一個國家的工廠服務多個市場。

豐田建立優勢，是可靠性、生產管理、維修網絡和長期使用成本。現代起亞作為更晚的進入者，需要一邊補品質，一邊通過設計、配置和價格組合縮小品牌差距。

它們都重視本地經營，現代起亞的經歷則更接近中國車企今天正面對的處境：產品已有競爭力，消費者為什麼仍然不願意換品牌？

這也是對比奇瑞、吉利和比亞迪時，這個樣本最有價值的地方。

奇瑞較早進入新興市場，依靠高性價比產品、當地經銷商和合作組裝擴大覆蓋，再深化製造與品牌投入。這條路徑與現代起亞有相近之處。

接下來的考驗，是把不同合作夥伴帶來的擴張速度，轉化為穩定的質量、備件和服務標準。國家、品牌和車型越多，渠道管理的難度越高。

吉利更多借助資本入股或收購以及技術合作。

沃爾沃以及與雷諾在巴西的合作，帶來了不同形式的品牌、研發、工廠和區域關係，也讓中國技術進入已有的全球網絡。它需要解決的，是品牌自治與平台共享怎樣相處，以及複雜的股權和合作關係能否真正提高效率。

比亞迪則依靠電池、電驅、整車和插混技術之間的協同，把中國市場形成的規模與成本優勢推向海外。

泰國工廠把當地銷售與區域出口放在一起，已體現了生產網絡的思路。接下來的考驗，是海外建廠、本地採購和渠道服務增加投入之後，比亞迪還能保持多大的成本優勢，以及能否把產品競爭力轉化為經銷商的利潤和用戶的長期信任。維修效率、備件供應和二手車殘值，都需要持續經營來積累。

現代起亞提供的經驗，是出海的考核最終必須落到當地經營上。汽車發進渠道之後有沒有賣給用戶，經銷商能否賺錢，備件多久到達，融資成本能否接受，比宣布進入多少個國家更能說明業務質量。

本地化也需要權力跟著責任走。

一個地區要對銷量和利潤負責，就必須能夠影響產品定義、配置、上市節奏和合作夥伴選擇。總部保留平台、質量與安全標準，當地團隊則需要有能力回應市場。

新汽車時代

中國正在改變汽車的價值結構。新能源平台、電池、智能座艙、輔助駕駛和快速更新，已形成一個高強度的創新環境。

新的功能和產品概念可以迅速進入大量車型，在真實競爭中被驗證、改進或者淘汰。

中國車企因此獲得了很高的產品體驗上限。但一輛在中國高度成熟的智能汽車，到了其他市場，未必能夠完整保留這套體驗。

地圖、賬號、音樂、支付、雲服務和 AI 應用需要重新連接；數據權限、隱私設定和主動推薦需要重新設計。一項在國內可以通過語音完成的服務，到了海外，可能沒有相應的服務商，也可能需要重新取得用戶授權。當地用戶是否需要它，同樣不能預先假定。

過去的本地化主要圍繞法規、底盤、動力和語言展開。今天，它越來越深入汽車的軟件結構和商業關係。中國數字生態整合得越深，海外遷移時需要重新開發和協調的部分，也可能越多。

中國智能化的優勢，需要通過另一套組織能力才能在海外兌現。功能增加多少，應由當地需求決定；用戶希望系統主動到什麼程度，也需要研究。不能把中國市場的高配置密度，直接等同於所有市場的高滿意度。

現代起亞長期面對多個市場，積累了處理地區差異的經驗。這種經驗可能有助於它們適應不同的數字生態。

但是否已經具備足夠好的軟件架構、開發效率和應用體驗，是另一個仍待檢驗的問題。

輔助駕駛會把難度進一步提高。

上海的非機動車、巴黎的環島、美國郊區的停車讓行，涉及不同道路環境和長期形成的駕駛習慣。在中國完成大量驗證，不意味著可以跳過海外的本地驗證。

數據能否採集、存儲在哪裡、怎樣用於訓練，也受到不同地區規則的影響。汽車平台可以盡量統一，數據閉環卻需要具備區域能力。對於中國車企，這增加了全球化成本；對於現代起亞，遍布全球的銷量也不會自動轉化為可用的輔助駕駛數據。

現代起亞在中國的失利，恰好提醒它們，過去積累的全球能力也有邊界。

北京現代曾在 2013 年突破百萬輛年銷量，起亞也曾在中国擁有遠高於今天的市場存在感。本地工廠、合資夥伴和渠道一度齊備，但當中國品牌在品質、設計、SUV 以及新能源上持續推進，韓國品牌原有的購買理由逐漸變弱。2017 年前後的外部衝擊加劇了下滑，卻不足以解釋此後的長期低迷。

製造已經本地化，技術選擇和產品投放卻仍需持續跟上中國市場的變化。當消費者開始用座艙、輔助駕駛和更新速度評價汽車，過去的燃油車信用無法自動變成新產品的吸引力。

因此，中國對現代汽車集團的意義，也不能只剩下恢復銷量。它還需要重新進入這裡的創新體系。

現代已開始引入中國夥伴的技術能力。2026 年公布的中國戰略中，包括與 Momenta 合作開發輔助駕駛系統，以及在智能座艙中引入豆包大語言模型。這些合作能否改善產品體驗，還需要量產表現與持續更新來驗證。來源：現代汽車中國戰略說明

豐田在中國車型上採用 Momenta 技術，日產和馬自達也通過中國團隊或合作夥伴推進新能源產品，都說明中國對全球車企的意義，正在從銷售市場延伸至技術和產品能力的輸入端。

現代、起亞的中國合資公司，也有了新的角色。

悅達起亞鹽城工廠已成為全球出口網絡的一部分，但製造出口只是其中一層。中國供應鏈和研發速度，還可以支持產品開發，再通過集團的法規、質量和品牌體系進入其他市場。

北京現代羿歐（ELEXIO）已經開始沿著這條路徑走向海外。這款電動 SUV 由北京現代生產，於 2025 年 10 月率先在中國市場推出，隨後進入澳大利亞市場，是現代「在中國、為中國、走向全球」戰略下的產品。

但羿歐在中國上市後銷量低迷，尚未打開局面。中國開發和製造、借助集團渠道進入海外，說明產品已經接入全球網絡；它是否具有足夠的競爭力，仍需由市場回答。

羿歐的考驗因此有兩層：在中國，它需要重新建立消費者選擇現代電動車的理由；在海外，它需要證明，經過當地適配之後，這套產品能否獲得持續銷量和合理利潤。中國市場的低迷不能直接預判海外結果，但同樣不能被海外投放的消息掩蓋。

這要求全球公司有能力判斷，哪些中國創新可以遷移，哪些需要調整，哪些只適合中國。在中國發現和驗證創新，再讓它適應不同國家的用戶，是現代汽車集團需要進一步建立的能力。

它能否完成這一步，將直接影響現代起亞怎樣應對中國車企的海外挑戰。

全球市場的新競爭

歐洲的競爭已同時落在純電、插混、價格和軟件體驗上。

現代和起亞各自的電動車產品擴展了集團的市場覆蓋，也使兩個品牌能夠以不同設計和車型爭取用戶。但擁有電動車產品，並不意味著已守住市場。中國品牌還在補生產和渠道，現代起亞則需要應對成本與體驗上的競爭。

南美和東南亞的競爭更直接。

中國車企把電池和插混優勢帶到當地，也在建設工廠、渠道和服務體系。插混尤其可能改變一些公共充電設施尚不充分的地市場：對於具備日常充電條件的消費者，不必等到公共充電網絡完全成熟，就能獲得日常電動駕駛體驗。使用成本能降低多少，則取決於當地油電價格和實際充電、行駛情況。

現代起亞需要判斷，燃油車和普通混動還能支撐多久，純電、插混和增程應以什麼速度進入。投入太慢會失去用戶，太快則可能承擔閒置產能。中東和非洲也不能籠統處理，海灣與其他市場的購買力、能源價格和基礎設施差異很大。

美國和印度提供了不同程度的緩衝。

美國的準入限制，印度的投資環境和本地產業關係，都提高了中國車企直接進入的難度。但現代起亞仍要面對豐田、美國本土企業，以及印度的馬魯蒂鈴木、塔塔和馬恆達。政策可以影響競爭發生的時間，卻不能替企業解決成本、產品和需求問題。

兩家公司的產品與投資選擇，已經體現了這種判斷。

現代汽車公司繼續擴大北美和印度產能，加強混動，並計劃從 2027 年上半年開始推出首批增程車型。起亞則在擴展純電、混動產品之外，把 PBV 專用車輛業務作為新的增長方向。集團的共同技術基礎，正在被用於不同品牌、不同市場的產品安排。來源：現代汽車 2026 年投資者日公告、起亞 2026 年投資者日公告

真正困難的是，多條技術路線都需要錢，也都需要組織承接。

燃油、混動、純電和增程同時投入，新舊工廠需要協調，軟件、自動駕駛和機器人又在爭取研發資源。集團正在推進 Pleos 座艙和軟件定義汽車，隨著相關系統進入量產，開發、驗證及持續更新的效率將接受實際使用的檢驗。

過去幫助它建立全球規模的流程，在新競爭中也可能增加時間和成本。地區業務越多，統一架構越重要；市場差異越大，當地自主權也越重要。兩者之間怎樣分工，是全球汽車公司今後必須反複調整的事情。

現代汽車公司為 2030 年設定了 555 萬輛銷量和超過 9% 的營業利潤率目標；起亞設定了 413 萬輛銷量和 10% 的營業利潤率目標。兩家公司的銷量目標合計約 968 萬輛，實現這些目標需要同時改善產品結構、成本和產能利用率。來源：現代汽車目標、起亞目標

如果中國競爭者不斷提高性價比，而現代起亞只能增加折扣，規模目標與利潤目標就會彼此牽制。共享技術和採購可以分攤投入，但不能替代每個品牌在當地市場建立購買理由。

現代起亞過去已證明，它們善於吸收外部能力，並把這些能力放進自己的全球體系。下一步，它們還需要證明自己能否更快創造新的產品體驗。中國車企的任務則是，讓已經形成的創新能力，在不同法規、文化和數字生態中繼續成立。

因此，現代汽車集團最值得中國車企學習的，是怎樣讓一家從本土成長起來的企業，在許多國家持續經營，讓當地用戶願意購買、長期使用，再次選擇它。這種能力要落實到產品、工廠、供應商、渠道和每一次售後服務中。

而中國給它出的新考題是，當汽車的技術和體驗標準越來越多地在中国形成，它能否把這些變化及時帶入全球體系。

現代起亞已經證明了怎樣成為一家全球車企，接下來還要證明，怎樣在汽車被重新定義之後，繼續做好這家集團。

一隊由西安出發嘅車隊，33 天後喺新加坡停下。路線圖上寫住上萬公里，車窗外由國內六省換咗去泰國、馬來西亞，再一路抵達獅城。呢個收官好有意味：陸上絲路由西安啟程，海上絲路喺新加坡交匯，曾經嘅駝鈴同帆影，而家換咗成新能源車駛過山海嘅聲音。一條跨國路線，亦變成咗一場持續一個多月嘅公開體驗。

王朝、海洋、騰勢、方程豹、仰望多款車型組成嘅車隊，將高速、山路同城市塞車都跑咗一遍。長途旅行好誠實，補能快唔快、連續駕駛累唔累，跑幾日就會見底。比亞迪閃充用 5 分鐘由 10% 充到 70%、9 分鐘充到 97%，將等待壓進一杯咖啡嘅時間；天神之眼輔助駕駛則喺漫長路途度分擔重複操作。絲路遠行綠能相伴，喺度有一個清晰嘅畫面：車隊照計劃前進，技術安靜地解決每一段路上嘅麻煩。

終點揀喺新加坡，亦令呢趟旅程多咗一層現實落腳點。呢度汽車擁有成本較高，揀車自然會多做幾輪功課。2026 年 1 至 7 月，比亞迪喺當地乘用車市場份額達到 24.7%，純電市場份額達到 40.3%，並已佈局 16 處零售點。街道、商圈同購物商場入面越來越常見嘅品牌身影，比一場收官儀式更能說明當地消費者嘅態度。

我鍾意今次行程嘅一點，係佢將文化尋訪同真實用車擺喺同一條路上。古絲路要經歷驛站、港口同季風，今日嘅跨國遠行要面對續航、補能、路況同本地服務，時代換咗，抵達仍要靠一步一步走出嚟。車隊喺新加坡停下，路線卻無結束。

真正留下嚟嘅，係中國新能源汽車已經能夠喺萬里長途中穩穩完成任務，亦能駛入另一座城市嘅日常生活。

呢度係全網最專業同權威嘅韓系車同韓國車市系列內容，【韓系動向】第 1783 期。

英偉達黃仁勳再度訪韓，同 2025 年 11 月嘅訪問相比，隔咗 7 個月再次嚟到韓國。本次行程活動更為密集，进一步深化同韓國本土企業嘅合作佈局，並宣佈將構建以英偉達為核心嘅產業生態，而半導體正係呢個生態嘅核心根基。

英偉達掌握核心系統技術，三星電子同 SK 海力士坐擁儲存半導體領域嘅絕對優勢，各方各取所需、攜手合作。

對現代汽車集團同韓國相關企業嚟講，點樣依靠自身優勢搵準產業定位、搭建專屬全新產業生態，成為當下核心發展課題。

現代汽車集團嘅核心優勢，係可以聯動英偉達、韓國本土 IT 企業同三大電池廠商開展多元合作。

這亦係缺乏製造業根基嘅美國英偉達頻頻深耕韓國市場嘅核心原因。

未來，現代汽車集團同英偉達嘅合作模式、業務佈局仍然存在調整與升級空間。

黃仁勳同現代汽車集團會長鄭義宣會面，雙方敲定多項深度合作：以波士頓動力為核心深化機器人技術合作，推動英偉達 AI 加速計算生態同現代汽車集團下一代軟件定義汽車（SDV）架構深度融合。

尤為重要嘅係，針對鄭義宣會長提出嘅新萬金 AI 產業基地建設計劃，英偉達畀咗積極嘅合作回應。

簡單嚟講，英偉達同現代汽車集團正基於各自嘅產業生態優勢深度綁定、互補共贏，亦係當下全球產業變革時代最典型嘅合作範式。

軟件定義汽車時代，亟需核心內容自主研發

喺呢場全新嘅產業變革中，現代汽車集團佔據住關鍵席位。行業主導權嘅歸屬仲無定論，但固守過往嘅發展邏輯已經行唔通，必須跟隨未來技術趨勢，持續培育、強化核心競爭力。

韓國嘅核心優勢，喺同時具備頂級嘅 IT、AI 技術同高端製造業根基。喺呢個背景下，現代汽車集團亟需明確並落地配適新時代嘅發展戰略。

目前，現代汽車集團已全面推進轉型，從硬件製造導向，升級為軟件技術引領嘅未來車企戰略。鄭義宣會長早在 2018 年就提出「移動出行服務商」嘅品牌定位，而家呢個戰略方向正逐步落地成型。

韓國完善嘅 IT 基礎設施同全球頂尖嘅製造業基底，將喺自動駕駛、軟件定義汽車時代形成超强協同效應。憑藉早嚟就獲得全球認可嘅整車硬件量產能力，現代汽車集團依靠「雙軌戰略」，加速核心技术自研內化與商業化落地，配適汽車產業向人工智能、數字平台轉型嘅變革趨勢。

現代汽車集團軟件創新嘅兩大核心載體，為集團全球軟件中心 42dot（四十二點）、統籌高端整車平台研發嘅 AVP 本部。集團正自主研發 SDV 車載操作系統，實現整車軟件硬件解耦，令車輛可好似智能手機一樣持續迭代升級功能。

喺近期舉辦嘅技術論壇上，AVP 本部長朴敏宇強調，下一代移動出行技術嘅成敗，唔在於實驗室研發成果，而在於市場端安全、高效嘅落地執行能力。

呢種以軟件為核心嘅思維變革，已全面滲透至工廠生產體系。現代汽車集團正加速將傳統硬件組裝工廠，改造為軟件驅動嘅智能工廠。

依靠人工智能同數據中心，打造 24 小時唔斷、柔性化、智能化嘅生產體系，可零損耗量產各類高端定制 SDV 車款，構築頂尖智能製造壁壘。

喺自動駕駛核心嘅高速計算芯片同 AI 基礎設施領域，現代汽車集團同英偉達深度綁定，雙方已確定引入英偉達下一代自動駕駛計算標準平台——NVIDIA DRIVE Hyperion。

現代汽車集團正搭建一套龐大嘅數據閉環生態：道路行駛嘅數百萬台車輛實時採集交通數據，上傳至雲端完成 AI 模型迭代訓練，優化後嘅駕駛邏輯通過 OTA 遠程升級，重新賦能每一台車輛。

呢個令車輛能夠隨著使用時長不斷進化，持續提升行駛穩定性同泊車輔助能力。

目前雙方合作已突破量產級 L2+ 高階輔助駕駛，正向 L4 完全自動駕駛領域拓展。業界普遍認為，現階段完全自動駕駛嘅商業化落地仍需時間，其核心價值更多體現喺帶動全產業鏈多元拓展、孵化新興產業場景。

現代汽車集團嘅自動駕駛技術，通過美國合資公司 Motional 落地實踐。基於艾尼氪 5 打造嘅 L4 級自動駕駛出租車，搭載高性能激光雷達、雷達、攝像頭全套感知設備，依靠現代量產生產線一體化集成，實現超高裝配精度同安全穩定性。

Motional 聯動優步等大型出行平台，喺美國拉斯維加斯等核心城市持續推進自動駕駛出租車嘅示範運營與商業化落地。針對城市複雜路口、臨時施工路段等自動駕駛「最後一公里」難題，大量投入遠程管控同 AI 仿真技術攻堅，全力推進自動駕駛商用業務落地生根。

現階段核心任務：夯實電動車同電池核心競爭力

產業突破嘅核心，離唔開電動車同電池技術嘅持續迭代升級。現代汽車集團以韓國三大電池企業為核心合作基底，同時靈活引入中國電池供應鏈，配適唔同市場需求。

中國依靠政策補貼同龐大內需市場，快速搶佔全球電動化生態先機。對此，現代汽車集團堅持自研技術路線、嚴控供應鏈體系，打造差異化競爭優勢，實現對中國車企嘅錯位競爭。

現代汽車集團喺電動車、電池領域嘅競爭力，以及同中國品牌嘅差異化優勢，主要體現喺三大維度：

第一，依靠超快充技術核心優勢，憑藉純電專屬平台 E-GMP 立足全球市場，率先喺量產車款普及 800V 高壓快充系統，18 分鐘即可充電 80%，最大化提升充電基礎設施使用效率。而家中國車企亦已全面跟進 800V 高壓平台佈局。

第二，V2L 對外放電技術同成熟嘅能源管理系統，係現代汽車嘅核心王牌。呢項技術令汽車突破單純嘅代步工具屬性，變身可移動儲能設備（ESS），憑藉高附加值體驗，獲得北美、歐洲消費者嘅高度認可。

第三，為擺脫對中國電池供應鏈嘅依賴，應對中國企業嘅供應鏈壟斷優勢，現代汽車集團加速推進電池自研同技術內化，牢牢掌握核心技术主導權。

現代汽車集團斥資 1.2 萬億韓元，喺安城建設集團首個綜合性電池研發基地，佔地面積相當於 28 個足球場。該基地將實現電池電芯設計、工藝工程、集成控制系統全鏈條自研內化，未來將落地自主電池量產產線，成為集團電池技術核心大本營。

針對比亞迪等中國品牌主導嘅平價 LFP 磷酸鐵鋰電池攻勢，現代汽車集團依靠混動電池量產自研經驗，全力推進純電車專用國產 LFP 電池研發與優化。同時採用雙軌戰略：聯合韓國三大電池企業，強化高性能 NCM 三元鋰電池高端產品線佈局，形成高低搭配、全面覆蓋嘅電池體系。

中國車企憑藉極致性價比同快速軟件迭代搶佔全球市場，而現代汽車集團以品質可靠性、無地緣風險嘅安全供應鏈打造核心差異化優勢。

與此同時，中國寧德時代、比亞迪等企業官宣 2027 年落地搭載全固態電池嘅車款，開啟技術競速。現代汽車集團則採取穩健策略，充分考量技術不確定性同高昂初期成本，先通過試點產線完成全固態電池試製同技術驗證，計劃 2030 年技術、安全性、產品力完全成熟後，再全面推進商業化落地。呢項策略，有效提升咗品牌喺全球市場嘅安全口碑同長期可信度。

產業變革時代，亟需構築全新發展範式

上述全鏈條技術升級同生態佈局，需要巨額資金投入，多數企業難以独立完成。美國依靠科技巨頭自主開拓未來產業，中國依靠國家政策強力扶持產業發展，韓國企業僅憑自身力量突圍難度極大，呢個亦凸顯咗聯動英偉達等全球巨頭合作嘅核心價值。

當前全球貿易保護主義抬頭，中國車企深陷美國通脹削減法案、歐洲關稅壁壘等貿易壁壘。反观現代汽車集團，已喺美國佐治亞州、歐洲、印度、印尼等全球多地佈局整車同電池合資工廠，構建起無地緣制裁風險嘅全球化供應鏈。呢項優勢，成為現代汽車集團開拓全球 B 端市場、打動保守歐美消費者嘅核心壁壘，徹底區別於中國車企。

韓國汽車產業同現代汽車集團嘅終極王牌，係扎实嘅硬件製造根基，呢亦係軟件能力持續迭代嘅底層支撐。全球科技巨頭軟件實力雄厚，但量產落地同品控能力薄弱；歐洲車企則難以配適全新嘅車載計算架構變革。唯有現代汽車集團，構築咗軟件硬件均衡發展嘅完整產業價值鏈。

現代汽車集團必須規避單一平台依賴。要主動借力英偉達等全球科技企业嘅 AI 芯片同基礎設施資源，同時全力實現核心驅動算法、自主車載控制系統嘅完全自研內化，呢將係決定未來全球移動出行市場話語權嘅核心分水嶺。

汽車係呢場產業變革嘅核心載體。工業時代嘅汽車，同數字革命時代嘅移動出行工具早已截然不同，呢亦係行業從「汽車製造」升級為「移動出行」嘅核心原因。現代汽車集團既要同英偉達、特斯拉等跨界巨頭同台競爭，更要直面實力強勁嘅中國車企。而想要實現全面超越，唯一嘅突破口，就係構築配適新時代嘅全新產業發展範式。