最近吉利的一系列動作，相當猛，除了高管嘅調整，海外市場嘅佈局同具體營運，亦都有咗更清晰的規劃。首先，喺銷售目標上面，2026 年吉利出口由 64 萬輛，上調到 92 萬輛，並挑戰百萬年銷量。

上半年，吉利海外銷量約為 48 萬輛，同比大增咗 158%，再加上下半年嘅傳統旺季，吉利上調銷量目標嘅標準，仲係好務實嘅，甚至有咗很大可能成功挑戰年銷百萬輛。

同時，吉利控股集團 CEO 安聰慧表示：沃爾沃喺歐洲嘅工廠，將會成為吉利歐洲戰略嘅重要基地，承接吉利汽車集團內部高檔豪華車嘅生產，預計會喺 2028 年投產。由數據睇落，2025 年沃爾沃喺歐洲市場同比下降咗 10%，跌至約 33.27 萬輛。

進入 2026 年第一季度，沃爾沃喺歐洲同世界其他地區嘅銷量為 95335 輛，同比再跌 2%。3-5 月全球銷量為 17.9 萬輛，同比下滑 5.5%。吉利喺海外市場嘅銷量猛增，剛好可以提振沃爾沃工廠嘅閒置產能，相當合理。

同時，喺其他海外市場佈局方面，吉利此前收購咗寶騰汽車喺馬來西亞嘅工廠，升級後具備 50 萬輛嘅年產能，嚟滿足東南亞市場嘅需要。南美則是依靠雷諾巴西產業共生，雙方製造資源、市場渠道共享，大幅降低咗自建工廠嘅投入成本。

另外，今年 7 月，吉利同福特仲達成咗協議，雙方會喺西班牙瓦倫西亞成立合資公司，透過產能共享，為歐洲市場打造，福特同吉利品牌嘅多種新能源車型。咁睇落，吉利喺海外市場嘅佈局，主要係盤活集團嘅各品牌資源，或同其他品牌成立合資公司，盡量避免咗獨自建廠嘅高昂投入，亦都有規避風險嘅作用。

2010 年 3 月 28 日，吉利控股集團同福特汽車公司在瑞典哥德堡簽署協議，收購沃爾沃轎車公司 100% 股權。

當時，外界關注嘅幾乎都係同一個問題：一家成立僅十幾年嘅中國民營車企，點樣先可以接得住一個擁有深厚歷史積澱嘅歐洲豪華汽車品牌？對於福特嚟講，交出沃爾沃唔單止係完成一筆資產交易，亦係將一個品牌嘅未來交俾一家尚未被全球汽車工業充分了解嘅中國企業。

十六年後嘅 2026 年 7 月 23 日，西班牙瓦倫西亞，吉利同福特再次簽落一份協議。

呢次，雙方唔再係買方同賣方，而係合資夥伴。根據規劃，雙方將會喺福特瓦倫西亞工廠成立合資公司，共享產能，面向歐洲市場生產各自品牌嘅新能源汽車。吉利計劃投產兩款新能源車型，福特則計劃生產三款新能源車型，首款產品預計於 2028 年落線。

由哥德堡到瓦倫西亞，由股權收購到產能共享，吉利同福特兩次握手之間相隔十六年。表面睇落，呢係兩筆彼此獨立嘅商業合作；但係真正將佢哋連接起嚟嘅，係一段經過時間驗證嘅商業信用同雙方彼此嘅認可。

回顧 2010 年嘅收購，吉利面對嘅最大考驗，並唔係點樣先可以完成資金交割，而係點樣先可以處理好收購之後嘅關係：喺擁有所有權之後，如何繼續尊重沃爾沃嘅品牌傳統、運營體系同發展規律。

吉利最終選擇咗「放虎歸山」。佢冇將沃爾沃簡單改造為吉利體系中嘅一個品牌，亦冇急住透過整合證明自己嘅控制力，而係信守承諾，喺保持沃爾沃品牌獨立性嘅基礎上，為佢哋提供長期發展嘅空間。這種做法唔單止幫助咗沃爾沃此後嘅品牌復興，亦令福特完整地見到吉利點樣對待一家國際企業、點樣理解同踐行契約，同點樣兌現交易嗰陣作出嘅承諾。

商業信任好少喺談判桌上真正建立。合約所能框定嘅，唔過係雙方嘅責任邊界，卻無法預判一家企業喺十年乃至更長期限內嘅真實作為。真正嘅信任，植根於一次次具體而微嘅選擇之中：面對短期利益時係唔係保持克制，面對文化差異時係唔係秉持尊重，面對長期承諾時係唔係始終堅守。

2010 年，吉利透過從福特手中收購沃爾沃，第一次進入全球汽車產業嘅核心舞臺；十六年後嘅 2026 年，福特願意同吉利共享歐洲製造資源，將吉利作為提升產品開發效率、供應鏈能力同全球規模嘅產業夥伴。呢唔單單係一場「老朋友重逢」，更係一段跨越時間周期、源於信任積澱嘅商業合作佳話，係品牌信用嘅回報。

李書福曾表示，商業嘅樂趣在於既交朋友又做交易，讓每一次交易實現共贏、多贏，同留下愉快嘅回憶。佢認為，商業係最平等而美好嘅人類文明表現形式。放喺吉利同福特十六年嘅關係中，佢哋其實指向咗一套非常現實嘅商業邏輯：一筆交易嘅價值，唔只取決於簽約時獲得咗咩，仲取決於多年之後，交易對手係咪仍然願意同你攜手坐埋一枱。

福特歐洲區總裁吉姆·鮑姆比克對雙方嘅能力作咗清晰概括：吉利擁有世界級嘅電動化能力、發展速度同全球規模；福特則擁有超過一個世紀嘅工程經驗、歐洲市場根基同成熟嘅製造團隊。兩者結合，將形成新嘅競爭優勢。呢段表态嘅重要之處，唔只喺福特對吉利能力嘅肯定，更喺雙方合作關係已經發生咗實質變化。

過去，中國汽車產業中嘅合資，往往係外方輸出品牌、技術同產品，中方提供市場、生產同渠道。而喺瓦倫西亞，雙方角色已發生「質變」：福特提供成熟嘅歐洲製造基礎，助力吉利本地化生產。喺區域化、碎片化嘅新全球化時代，中國品牌唔再係簡單地產品出口，而係探索以全球資源服務區域市場，以本土能力贏得全球競爭。

2026 年上半年，吉利汽車海外銷量達到 47.4 萬輛，同比增長 158%；其中新能源產品出口 27.7 萬輛，同比增長 585%，新能源車型占比達到 58%。呢啲數據意味著，吉利進入歐洲本地製造階段，唔係只係為咗繞開產品出口嘅局限，而係喺海外市場已經形成一定規模後，進一步建立長期經營能力。

但係規模越大，越需要回答一個更根本嘅問題：中國車企應該以點樣嘅方式進入全球市場？過去好長一段時間，出海常被描述成「進入」「佔領」甚至「征服」。呢種敘事強調銷量、份額同競爭，卻容易忽略全球化嘅另一面：一家企業要喺陌生市場長期存在，就唔能只證明自己能夠賣出幾多產品，仲要證明自己能夠尊重當地規則、融入當地產業，同合作夥伴形成穩定嘅共同利益。

由呢個角度睇，吉利選擇同福特共享瓦倫西亞工廠，比單純新建一座工廠更值得關注。佢唔係將國內已經成熟嘅體系完整複製到歐洲，而係利用福特嘅本地製造能力，同當地原有嘅產業基礎、員工體系同市場經驗進行協同。

這亦係吉利全球化思路嘅最新實踐。從同寶騰共建馬來西亞汽車高科技谷，到同雷諾成立浩思動力，再到雙方喺韓國、巴西等區域市場展開合作，吉利越來越少依靠單一企業「孤軍深入」，而係透過尋找合作夥伴，重新組合技術、產能、品牌同區域資源。呢種全球化未必像一次大型收購咁具有戲劇性，卻可能更加接近今天全球汽車產業真正需要嘅合作方式：唔係邊個取代邊個，亦唔係邊個依附邊個，而係喺各自需要轉型嘅時候，將彼此最有價值嘅能力放埋一齊。

因此，吉利同福特嘅第二次握手，充分說明咗一件事：十六年前嘅一筆交易，並沒有隨著股權交割而結束。吉利當年點樣對待沃爾沃，決定咗福特今日點樣看待吉利；吉利過去點樣兌現承諾，亦喺影響佢今日能夠獲得點樣嘅全球合作機會。信任或者係商業世界入面最慢性嘅一項資產。佢無法透過一次發布會建立，亦無法靠一句口號獲得，只能喺一次次合作同兌現中累積。

2010 年，吉利用一筆收購證明，中國企業有能力接住一個世界級汽車品牌；2026 年，福特同吉利成立合資公司，則證明十六年前嗰次選擇，經得住時間檢驗。兩次握手之間冇捷徑，只有契約精神嘅尊重同兌現。而對於正進入全球化深水區嘅中國汽車企業嚟講，呢樣可能比任何一組銷量數字都更值得重視。

當唔少品牌仲靠減價換銷量時，吉利汽車（包括吉利、領克、極氪 3 個品牌）卻憑住連續 3 個月同比、環比雙增長（5 月 23.7 萬輛），靜靜哋行咗另一條路。呢度背後唔係運氣，好似一套經過設計嘅「抗內捲方法論」。

對於任何一個廠商嚟講，產品永遠都係第一位。吉利之所以取得今日嘅成績，係因為佢哋幾乎避開咗所有價格戰重災區。10-15 萬呢個被稱為「血海市場」嘅區間，吉利無單純堆配置減價，而係用銀河 M7、星耀 7 同星艦 7 組成「技術組合拳」——例如星耀 7 MAX 系列標配四驅，將同級普遍要加錢嘅配置變做基本款，用「價值平權」取代「價格內捲」，先至令新車上市首月即破 5000 輛。

再講深層啲，佢嘅增長質量藏喺結構入面。新能源滲透率 56%，即係每賣兩架車就有一架係新能源，但細睇構成就會發現，極氪 3.4 萬輛嘅交付入面，9 系、8 系呢類高客單價車型佔比接近 50%，單車平均價同比升 52%，呢種「量價齊升」比單純嘅銷量數字更有說服力。呢樣說明佢嘅新能源增長唔係靠低價電動車衝量，而係喺高端市場真正站穩咗腳，極氪 009 能夠喺 40 萬以上 MPV 市場連續奪冠就係證明。

更關鍵係技術布局嘅「長短兼顧」。短期靠 i-HEV 混動技術畀中國星系列續命，令燃油車用戶喺唔改變使用習慣嘅前提下完成升級，先至令中國星單月破 10 萬輛；長期則押注 900V 高壓架構（領克 10 系列）、千里浩瀚智能方案，喺 20-25 萬市場提前卡位。連併購雷達汽車都透出算計——避開乘用車價格內捲，瞄準皮卡呢種用戶價格敏感度低、場景溢價高嘅細分市場，而家雷達唔單止國內銷冠，仲拿下泰國市場，成為利潤優化嘅奇兵。

吉利嘅銷量數字證明咗一件事：當大家喺存量市場拼刺刀嘅時候，真正嘅增量可能藏喺對用戶需求嘅拆解入面——唔係用戶只買平嘅，而係用戶唔想為「唔需要嘅溢價」買單。