When closely observing this global shift in production capacity, the most intriguing aspect has never been the change of ownership of the factories themselves, but rather the quiet shift in industrial discourse behind it.

When documents showing that XPeng Motors recently completed the acquisition of 90.1% equity in Indonesia's core electric vehicle manufacturing entity appeared on the screens of the Indonesia Stock Exchange, the significance of this transaction went far beyond the landing of a new production base.

In just a month, Dongfeng and Stellantis Group prepared local production for their French factory, Leapmotor connected with existing capacity in Spain, and together with BYD, Great Wall, Chery and other automakers continuously laying out idle capacity across the globe, a series of moves are outlining a new profile for Chinese automakers going global.

But if we turn the clock back ten years, no one would have guessed the picture we see today.

Once, automotive giants from Europe, America, Japan, and South Korea came to China with blueprints and capital to build new factories, spreading production capacity to the world's largest emerging market. Today, Chinese automakers bring new energy technology and capital, take over the idle capacity they left behind, take root locally to produce, and reactivate machines one by one that were sleeping.

Localization Transformation Comes Naturally

The latest data from the General Administration of Customs is bright enough; in the first quarter of 2026, China's new energy vehicle exports approached one million units, surging more than double year-on-year. In other words, for every ten new energy vehicles sold globally, six carry a 'Made in China' label.

But as ro-ro ships for exports run more densely, new problems are also accumulating at the docks. Logistics costs crossing the ocean are getting higher, and the anti-subsidy tariffs imposed by the EU directly push up terminal prices. Waiting for ships to arrive at port before delivery to consumers involves a cycle of often two or three months. Market hotspots change on a whim, and distant water cannot quench immediate thirst.

"The 1.0 era of exporting goods relying on ro-ro ships can no longer hold the ambitions of Chinese automakers." This is how an industry insider describes it. Against this backdrop, those idle factories that traditional automakers put on the balance sheet to 'gather dust' suddenly became desirable treats in the eyes of Chinese automakers.

From the industry's perspective, building a new factory from scratch not only requires heavy investment and a long cycle, but also has to deal with a series of uncertainties such as land, approvals, and labor. Acquiring or cooperating to utilize existing mature factories overseas can significantly shorten the production capacity landing cycle, quickly achieve local production and supply, avoid trade barriers, and also show sincerity for long-term investment to the local market.

Whether it is to consider avoiding tariffs or to realize sharing with local industries and stakeholders, localized production has changed from a long-term plan to a realistic issue that Chinese automakers must face.

So we have also seen a series of industrial turnovers.

Idle factories originally tagged as 'non-performing assets' by traditional automakers have come back to life in the hands of Chinese automakers. In the old Ford factory in Camaçari, Brazil, the retrofitted production line rolls out thousands of BYD vehicles every month; workers who were originally going to be laid off have returned to their posts; the former GM factory in Rayong Province, Thailand, has now become the core production base for Great Wall Motor in Southeast Asia...

It can be said that behind the dense takeover of overseas idle capacity by Chinese automakers lies the restructuring of production capacity brought about by the electrification transformation of the global automotive industry.

In recent years, traditional automotive companies in Europe and America have been under obvious pressure in electrification transformation. Demand for fuel vehicles continues to decline. Electrification transformation involves heavy investment and a long return cycle. The production capacity utilization of a large number of traditional fuel vehicle factories is insufficient, becoming low-efficiency assets for enterprises. Long-idle factories not only require continuous investment in depreciation, labor, and maintenance costs but also tie up a lot of energy for enterprise transformation.

For these traditional automakers, opening idle capacity for cooperation with Chinese automakers is essentially an asset optimization. It revitalizes existing assets to gain revenue, stabilizes local employment, maintains supply chain operations, and secures a buffer space for their own electrification transformation. It is a win-win deal where everyone gets what they need.

From the perspective of global industrial division of labor, behind this production capacity flow is the shift of the value center of the automotive industry.

In the past, these mature overseas factories were the core assets of traditional automakers' global expansion, representing manufacturing capabilities and market discourse power in the fuel vehicle era. In the electrification era, traditional fuel capacity gradually became a burden for transformation. Chinese automakers, relying on new energy technology advantages, complete supply chain systems, and high cost-performance product competitiveness, take over these existing assets, turning them back into bridgeheads to enter the local market.

What New Wine Can the Old Bottles Hold?

Revitalizing idle capacity sounds light, but for Chinese automakers, it is actually a difficult exam more challenging than exporting complete vehicles. Taking over the factory keys is just the first step; whether one can make the cars, sell them, and survive is the real test.

The most intuitive challenge comes from 'acclimatization issues'.

Factories in each country have their own 'rules'. For example, European factories have strict working hour systems, trade unions have significant discourse power, wage increases and process changes require half a day of negotiation; environmental protection regulations and certification standards in the South American market are completely different from domestic ones, and a slight lack of attention could cross the red line; even workers' operational habits are different. Highly efficient management methods honed in domestic factories may not even work when applied to overseas factories.

If only the production line modification is implemented, but the localization construction of the operational system and service network is ignored, it is difficult to achieve stable production and continuous profitability.

The head of the German Association of the Automotive Industry said straightforwardly: 'Factories are just skeletons; service and brand are the soul. Without a soul, even the newest production lines cannot produce cars that sell well.'

Guest Professor Zhang Xiang from Huanghe Science and Technology University also pointed out that after entering overseas markets, Chinese automakers need to complete the localization reconstruction of the entire chain from production to service. Especially for Chinese automakers used to efficient domestic supply chains and rapid decision-making, how to adapt to regulatory environments and cultural differences in different countries and establish operational systems that conform to local rules is a more difficult topic than obtaining production capacity.

So taking over idle capacity is just getting the ticket to enter the game. Whether you can win this battle depends on whether Chinese automakers can calm down and learn to live on others' land. As Chery Chairman Yin Tongyue said, 'Overseas factories are not tools for short-term sales promotion, they are touchstones. They test the enterprise's true global capabilities.'

However, having said that, closely observing this global shift in production capacity, the most intriguing aspect has never been the change of ownership of the factories themselves, but rather the quiet shift in industrial discourse behind it.

Thirty years ago, when the Chinese auto market first opened, the script was: European, American, and Japanese automakers brought technology and money to open factories in China, transferring their capacity to the low-cost Chinese market. We gave up the market to exchange for technology, and they took profits and occupied the market.

At that time, the rules of the global automotive industry were set by them, and they decided where production capacity would flow. In the past decade or so, Chinese automakers also completed their own technical accumulation and product upgrades through acquiring core technologies of bankrupt overseas automakers. From acquiring Rover and Saab to Volvo, the Chinese automotive industry completed the technical pursuit from 0 to 1.

It can be said that the switch to the electrification track has completely rewritten the script.

Chinese automakers laid out plans in advance, gathered a complete supply chain, leading three-electric technologies, and rapid iteration product capabilities, leaving traditional European and American automakers behind. They transitioned slowly, dared not close fuel factories lightly, and could not afford new EV production lines, so they could only watch idle capacity and step-by-step yield the market.

From another angle, behind the flow of global automotive capacity to Chinese automakers is the transfer of discourse power in the global automotive industry.

Of course, we must also see that shifting to 'local production' is just the new starting point for the globalization of Chinese automakers. From operational challenges of acclimatization to long-term construction of brand awareness, this 2.0 journey of Chinese automakers going global is destined not to be smooth sailing. But it cannot be denied that those old factories originally silent across the globe have started the rumble of machines again because of the arrival of Chinese new energy vehicles.

Looking back from the crossroads of industrial change, this reversal of production capacity flow is like a mirror, reflecting the vivid trajectory of the 100-year change in the global automotive industry, and even more predicting that a new era of automobiles is slowly opening its curtain. In the future, there will be more and more locally produced Chinese electric vehicles running on the global roads, and this is the best footnote that the Chinese automotive industry has written for the world's industrial change.

6 月 9 日，比亞迪深圳總部六角大廈，來了一批客人——比亞迪的股東。

這天，比亞迪舉行了 2025 年股東大會。比亞迪董事會主席、總裁王傳福直面股東的犀利提問，也給出了一系列好消息：

• 第二代刀片和閃充電池產能在爬坡，今年汽車銷量取決於電池產量；
• 今年海外銷量有望超越原定 160 萬輛的目標；
• 未來 L3、L4 一定會提前落地，一旦法規落地，比亞迪將把 L3 產品，“比亞迪將快速騰飛”；
• 到 2030 年，比亞迪在規模上，能夠做到真正的全球第一……

這些“好消息”的詳情和理由是什麼？一起看一下。

01

今年銷量

2026 年開年，比亞迪的勢頭並不好。

根據 6 月 1 日的銷量快報，前 5 個月累計銷量 140.5 萬輛，同比下跌 20.3%。

不過，5 月比亞迪賣出 38.35 萬輛汽車，同比略增 0.26%，環比大漲近 20%。尤其是同比增幅时隔 10 個月轉正，這意味著比亞迪走出了頹勢。

王傳福指出，今年新能源車購稅減半，導致去年很多消費者提前消費。因此，1 月 2 月的新能源車消費大跌。而比亞迪只做新能源車，受到的影響巨大。但是，經過 3 月、4 月的努力，並且正逢油價上漲，因此銷量回升。

另外，比亞迪發布的第二代刀片電池和閃充技術，輿論和消費者的反應熱烈，但銷量沒有太多反應。這是為什麼？

王傳福表示，二代刀片電池和閃充技術解決了電動化一大痛點，受到了來自國內外的很高評價。但他直言目前產能還不夠，產能正在以每月兩萬到三萬的增量在爬升。

他透露，今年公司的銷量將取決於電池的產量。“隨著我們電池的產能提升，相信今年會有很好的產量。更大的產量將會在明年，明年我們的產能一旦爬坡好以後，相信國內國際兩個市場將同時發力。”

比亞迪的二代刀片和閃充電池技術，正逢新能源車消費的一個新階段——增程、插混的佔比不斷下降，純電佔比越發提升，到今年 4 月底已經達到三分之二的比重。

而消費者此時，對於續航里程已經不再擔憂，但對於補能便利性、冬季續航和補能，仍有疑慮。因此，比亞迪的二代刀片電池和閃充技術，以及“閃充中國”的閃充站建設，正逢其時。

數據來源：終端上險數

尤其是，比亞迪雖然引領了插電風潮，但是在純電市場，自身佔比和全行業不同。無論是 2025 年還是 2026 年前 5 月，比亞迪乘用車中，插混佔比都過半。

不過，伴隨二代刀片電池和閃充技術，比亞迪的純電將加大力度推廣。有比亞迪人士透露，如今接受的訂單中，純電佔比已經達到六七成，這正是二代刀片和閃充技術加持的結果。

02

智駕前景

除了二代刀片電池和閃充技術，比亞迪 5 月 28 日的智能化戰略發布會，同樣引發行業關注。

在問答環節，也很多股東關注智能化問題。

對於當前 L2+ 的智駕輔助系統，王傳福堅持了和合作夥伴共同發展、共同創新的態度，也強調了自身優勢。

“整車智能就是具身智能，比亞迪率先提出全民智駕，就是希望 AI 的技術成果能夠在汽車上快速落地。比亞迪现在有 315 萬台智駕車型在全球落地，每天有兩億公里行駛里程的數據，為比亞迪未來更高級別智能駕駛落地提供了很好的基礎。”

王傳福在自動駕駛上表達了樂觀的態度。“根據現在 AI 技術的發展，大家可以看得到，未來 L3、L4 一定會提前落地。”

王傳福提到，比亞迪已經從晶片、算法、數據、生態等多方面為此做好充分準備，一旦法規落地，比亞迪就將推出全新的、符合 L3 相關（要求）產品，並從中國走向全球，包括在歐洲、南美洲、東南亞、中東等地區的訓練中心都已做好準備。他說，“一旦法規落地，比亞迪將快速騰飛。”

03

海外和總量

今年比亞迪汽車銷量雖然下滑，但是亮點很顯眼——出口。

前 5 月比亞迪海外銷量 61.4 萬輛，同比增長 64.7%。

王傳福表示，在海外市場，中國新能源車有很強競爭力。無論是從價格、企業、技術等方方面面都超越了當地的同行，因此獲得很好的的成長。“原來年初我們定的是 160 萬（海外銷量目標）。我看應該會超越。”

不過，王傳福強調了出口要穩健增長，提出了本地化生產、服務的策略，比如在巴西、匈牙利、泰國的工廠，帶動當地的供應鏈，拉動就業、稅收、體現社會責任。“我們希望能夠維持穩定的、持續的發展。”

基於國內外市場的預期，王傳福表示，未來三到五年，比亞迪都將保持持續增長。預期到 2030 年，比亞迪將“獲得很大的增長”，“五年之後，比亞迪在規模上，能夠做到真正的全球第一”。

在股東大會上，有一個插曲。2025 年就參加的一名股東再度參會，抱怨股價被低估，投資被套。王傳福回應說，“我們的潛力大家都很認同，但是現在我們的股價還沒能反映。我代表管理層理解並感謝大家的支持。”

王傳福說，希望股東保持耐心，“一定會實現股東更好的回報”。

【第一商用車網 原創】

今年以來，福田汽車海外業務延續了去年的強勁增長態勢，「全面國際化」戰略已步入新階段。

2026 年 5 月份，福田汽車整體銷量超 5.8 萬輛，同比增長 17.3%；其中，海外銷量再度取得突破，單月銷量 1.8 萬輛，同比增長 64.3%，1-5 月累計銷量達 8.9 萬輛，同比增長 38%，繼續領跑中國商用車出口。這份成績單不僅是數字的攀升，更是其多年來堅持戰略定力、深化屬地運營的必然結果，標誌著福田的全球化進程已從規模擴張，穩步入高質量發展的收穫期。

具體請看第一商用車網帶來的最新報道。

結構性增長 推動 5 月銷量再創新高

5 月，福田汽車海外市場單月銷量突破 1.8 萬輛，同比增長 64.3%，繼續領跑中國商用車海外出口行業。累計來看，2026 年 1-5 月，福田海外出口總量已超 8.9 萬輛，同比提升 38%，在去年高基數的基礎上依然保持著強勁的增長動能，顯示出其全球市場佈局的韌性與活力。這一連串的積極信號，為其全年海外目標的達成奠定了堅實基礎。

高增長的背後，是出口結構的持續優化與高附加值車型的全面發力。5 月數據延續了此前高端化轉型強勁的勢頭，其中，以歐曼重卡為代表的高端產品線增長尤為突出。5 月，在非洲、中亞等戰略市場的大單交付驅動下，歐曼重卡產品線增幅也再創新高。此外，福田卡文 CAVAN C1 近期亮相德國 IFAT 展，獲得歐洲市場高度關注，也為高端新能源產品出海再添助力。

從區域市場來看，福田的全球化版圖呈現出「多點開花、全面突破」的喜人局面。歐洲市場高端化戰略成效初顯，隨著 TUNLAND V9 皮卡獲得國際大獎帶來的品牌效應，以及電動輕卡在西班牙的批量交付，1-5 月歐洲訂單繼續保持高位增長。而在非洲，隨著奈及利亞丹格特集團超千輛大單的陸續交付，以及南非屬地化工廠的產能釋放，福田已成為該區域基礎建設與物流運輸的關鍵參與者。這種由點及面、從傳統動力到新能源的全譜系突破，讓福田海外市場增長的基礎更為紮實。

屬地化運營構建競爭壁壘

銷量持續領跑的秘訣，在於福田對海外市場規律的深刻洞察與「長期主義」的紮實耕耘。與簡單的貿易模式不同，福田將「把全球場景裝進數據庫」作為產品競爭力的原點。依托遍及全球的海外技術中心，福田已建立起覆蓋 59 個國家、140 個高頻市場的「全球適應性寶典」，將高溫、高寒、多塵等 16 類典型場景轉化為 49 個重點模組、91 項量化性能要素的技術標準，從而確保每一款投放海外的產品，都能精準適配當地複雜的工況與用戶習慣。

這種基於大數據與場景驅動的研发模式，讓福田徹底告別了「被動滅火」式的售後整改。例如，針對非洲市場重載與長下坡工況，福田從選型與驗證要求入手，為重卡車型提供了完整的解決方案；而在沙特的高溫沙漠環境中，通過優化空調系統與熱管理方案，使客車的製冷效果顯著提升。正是這種對細節的極致追求，使得福田產品贏得了丹格特集團、中亞港口運營商等全球頂級客戶的信任，屢屢斬獲千輛級大單，將技術標準轉化為實實在在的市場份額。

更為關鍵的是，福田的屬地化運營已從「產品適應性改進」升級為「全產業鏈扎根」。无论是在巴西、泰國的製造基地，還是南非、沙特的 KD 工廠，福田不僅實現了本地化生產，更帶動了供應鏈、服務與人才的全面本地化。在南非，依托伊莉莎白港工廠，福田為當地提供了定制化的重卡與皮卡產品；在泰國，第 2000 輛重卡的下線標誌著其已深度融入當地物流體系。今年 3 月，福田與中遠海運特運成立合資公司，構建起自主可控的海運供應鏈體系，進一步築牢了全球化發展的物流底座。這種深度綁定的產業生態，有效規避了貿易壁壘，構建了競爭對手短期內難以複製的「護城河」。

「全面國際化」戰略引領 加速邁向世界一流商用車企業

從「產品出海」到「品牌出海」，再到如今的「生態出海」，福田汽車清晰的戰略路徑是其持續引領行業的關鍵。面對全球產業變革，福田堅定推進「全面國際化」戰略，將海外業務定位為核心增長極並給予資源配置。2026 年以來，福田在戰略執行上穩步推進，通過強化市場、產品、服務與技術平台的協同效率，實現了對全球市場需求的快速響應。

面向未來，福田的全球化佈局仍在向縱深推進——在產業端，印尼、沙特等重點市場的屬地化工廠將加速投產，關鍵零部件的本地化配套比例也將進一步提升。這不僅有助於降低生產成本與風險，更能深度融入當地產業鏈，從單純的車企轉型為區域交通解決方案的提供者。同時，福田正積極協同國內優秀的供應鏈夥伴「抱團出海」，共同構建更具韌性的全球產業體系。

在技術與產品維度，福田的「全面新能源化」與「全面智能化」戰略正加速向海外延伸。依托自主三電核心技術，福田正加速推動電動、混動及氫燃料商用車產品的海外市場覆蓋，並將智能化技術與本土化需求深度融合。從新加坡上市的純電動輕卡 eMiler 與新一代中卡 Auman D 系列，到登陸歐洲的 TUNLAND V 系列混動皮卡，福田的高端化與新能源產品矩陣已在海外多個區域落地。近日，福田品牌還正式登陸蘇里南，進一步完善了其中美洲及加勒比地區的戰略佈局。可以預見，隨著戰略的持續推進，福田不僅將在銷量規模上領跑，更將在全球商用車價值鏈中佔據更核心的位置。

結束語

從 5 月的亮眼業績回望，福田汽車的全球化之路已駛入快車道，它用實踐證明，中國商用車企完全有能力憑藉技術創新與體系化運營，在全球舞臺與國際巨頭同台競技。2026 年時間過半，福田海外業務正以不可擋擋的勢頭，向著全年目標全力衝刺。

Satu lagi pengeluar kereta Jepun hampir menghadapi krisis besar.

20 Mei, Subaru secara rasmi mengumumkan laporan kewangan bagi tahun kewangan 2025 (April 2025 – Mac 2026).

Data menunjukkan, keuntungan operasi Subaru jatuh 90.1% — dari 405.3 bilion Yen pada tahun kewangan sebelumnya menurun mendadak ke 40.1 bilion Yen. Keuntungan bersih juga turun dari 338.1 bilion Yen ke 90.8 bilion Yen, menurun besar 73.1%.

Walaupun perolehan tahun ini sedikit meningkat 2.1%, margim keuntungan operasi mengalami penurunan terputus: dari 8.6% jatuh ke 0.8%. Ini bermaksud Subaru bagi setiap 100 Yen pendapatan yang dijana, keuntungan yang tinggal akhirnya kurang daripada 1 Yen, sepenuhnya 'menanggung kerugian hanya untuk menjana nama'.

Selain itu, tahun kewangan 2025, pengeluaran global menurun 7% tahun ke tahun, ke 880,000 unit; jualan global menurun 4.3%, ke 896,000 unit.

Keuntungan, pengeluaran, dan jualan semuanya merosot, Subaru jatuh ke dalam 'tiga ancaman', bagi jenama dengan jualan tahunan kurang daripada satu juta unit, sudah hampir berada di 'tepi hidup atau mati'.

Walau bagaimanapun, letusan salji keuntungan Subaru bukanlah kes tunggal, ia lebih seperti amaran kepada seluruh kem pengeluar kereta Jepun yang kehilangan kelajuan semasa tempoh pertukaran industri global, dan juga meramalkan bahawa model keuntungan pengeluar kereta Jepun sebelumnya kini menghadapi penyusunan semula yang serius dan mendalam.

Pada era kereta petrol, Subaru凭借 Enjin Bokser dan Sistem AWD, telah membina pengenal jenama yang unik. 'Orang yang tidak faham kereta membeli Toyota, orang yang faham kereta membeli Subaru' pernah menjadi kata mutiara dalam dunia kereta. Model seperti Forester dan Outback di bawahnya, telah mengumpulkan banyak pengguna setia di pasaran Amerika Utara dan Asia.

Di antaranya, Forester dilancarkan pada 1997 sehingga kini jualan global terkumpul melebihi 5 juta unit. Sehingga kini masih merupakan tenaga utama jualan Subaru.

Walau bagaimanapun, dengan kedatangan era tenaga baru, puncak jualan global Subaru telah terkunci pada tahun 2019.

Tahun ini, jualan global Subaru mencapai 1.042 juta unit. Di antaranya, pasaran Amerika Utara menyumbang kira-kira 700,000 unit, mewakili lebih daripada dua pertiga.

Pengikatan mendalam ini terus berlanjut sehingga hari ini — pada tahun kewangan 2025, dalam 896,000 unit jualan global Subaru, hanya pasaran Amerika Utara yang mencapai 708,000 unit, hampir 7 kali ganda pasaran tempatan Jepun.

Perlu diketahui, pada tahun 2011 apabila jualan Subaru di pasaran China terbaik, ia hanya menjual 57,000 unit. Sebagai jenama Jepun kecil, jualan ini sudah cemerlang, tetapi jelas, berbanding pasaran Amerika Utara, kehadiran Subaru di China masih terlalu kecil.

Tetap kerana ketergantungan tinggi terhadap pasaran Amerika Utara, menyebabkan penderitaan Subaru datang pada hari ini.

Mengenai kerugian besar tahun kewangan 2025, Subaru menyatakan, utamanya dipengaruhi oleh peningkatan tarif tambahan Amerika Syarikat dan pelaburan kenderaan elektrik tulen.

April tahun lalu, kadar tarif yang dikenakan Amerika Syarikat pada kereta import Jepun meningkat mendadak ke 27.5%, kemudian pada September, walaupun tarif diturunkan ke 15%, ia masih 6 kali ganda kadar 2.5% pengeluar kereta Jepun asalnya.

Subaru terkena kesan langsung, hanya dari satu perkara tarif menyebabkan kerugian keuntungan hampir 240 bilion Yen.

Sementara itu, harga keluli, aluminium dan logistik pengangkutan terus naik, menekan ruang keuntungan Subaru lebih lanjut. Sehubungan itu, Presiden Subaru Atsushi Osaki mengakui dengan jujur, perubahan keuntungan adalah hasil kerja bersama tarif, kadar pertukaran, bahan mentah, penurunan jualan dan kos pengelektualan.

Selain itu, Subaru juga menimbak beban kerugian impairment berkaitan kenderaan elektrik tulen 57.8 bilion Yen, utamanya kerana pelaburan pengelektualan awal tidak mencapai jangkaan. Sebelum ini, Subaru merancang melabur kira-kira 150 bilion Yen untuk penggantian pengelektualan, kini hanya mengalokasikan kira-kira 30 bilion Yen, tetapi kerana prestasi pasaran produk tenaga barunya tidak mencapai jangkaan, atas pertimbangan ini, melambatkan rancangan model elektrik tulen penyelidikan sendiri yang dijadualkan pada 2028, dan pada masa yang sama mengalihkan sumber penyelidikan dan pembangunan kembali sepenuhnya ke produk kereta petrol.

Perlu disebutkan, Subaru pernah berharap pada SUV elektrik tulen "Lan Kun" — yang dibuat bersama platform dengan Toyota bZ4X — kereta ini diperkenalkan ke China pada 2023, model 2026 diumumkan di Pameran Kereta New York 2025, tetapi prestasi pasaran tidak pernah mencapai jangkaan.

Pusingan strategi ini, juga merupakan sebab utama penurunan pengeluaran Subaru — untuk memajukan pengubahsuaian talian pengeluaran elektrik tulen, Subaru Jepun Kilang Yoshijima satu talian pengeluaran dihentikan sementara.

Sekarang, sasaran jualan kenderaan elektrik tulen Subaru telah sepenuhnya gagal, pelaburan berkaitan hampir sia-sia.

Sebab di sebalik, juga sangat serupa dengan Honda — permintaan pengelektualan di pasaran seperti Amerika Utara jelas menyejuk, dan Amerika Utara merupakan salah satu pasaran penting Subaru.

Sebelum ini, Ford CEO Jim Farley pernah mengeluarkan amaran — dasar pemotongan cukai kenderaan elektrik $7,500 kerajaan persekutuan Amerika Syarikat tamat tempoh pada 30 September 2025, bahagian pasaran kenderaan elektrik tulen Amerika Syarikat mungkin mengalami 'dipotong separuh'.

Fakta seperti yang katanya, Sukat Keempat 2025, jualan kenderaan elektrik Amerika Syarikat menurun 36% tahun ke tahun, tahap terendah setanding sejak Sukat Ketiga 2022. Di antaranya, Tesla November 2025 pasaran Amerika Syarikat jualan hanya 39,800 unit, menurun 23% tahun ke tahun, merekodkan rekod rendah hampir 4 tahun.

Mengenai Subaru agak menenangkan, dasar ini juga menyebabkan pengeluar kereta tradisional tempatan Amerika Syarikat menanggung kerugian besar — Ford Motor pada Disember 2025 mengumumkan memindahkan fokus dari kereta elektrik tulen sepenuhnya ke hibrid dan julat luas, untuk ini menimbak kos impairment sehingga $19.5 bilion. General Motors juga menyerahkan semua ekuiti kilang bateri Lansing, Michigan kepada rakan kongsi LG Energy.

Walau bagaimanapun, melihat seluruh kem pengeluar kereta Jepun, keruntuhan keuntungan Subaru bukan kes tunggal.

Honda yang disebut sebelum ini, tahun kewangan 2025 rugi bersih 414.3 bilion Yen, merekodkan kerugian tahunan pertama hampir 70 tahun dalam senarai. Sebab utama kerugian perniagaan pengelektualan melebihi 1.5 trilion Yen, secara langsung menarik turun prestasi sepanjang tahun.

Nissan Motor juga连续 dua tahun kewangan rugi bersih besar, tahun kewangan 2025 rugi 533.1 bilion Yen, dipaksa memecat pekerja secara global, menutup kilang.

Toyota adalah satu-satunya dalam kumpulan Jepun yang mengekalkan ketahanan keuntungan, tetapi keuntungan bersih tahun kewangan 2025 juga turun besar 19.2% tahun ke tahun, dan tahun kewangan 2026 dijangka turun lagi 22%.

Dan menurut "Nikkei Asia Review", terutamanya dipengaruhi oleh konflik geopolitik Timur Tengah, Toyota, Honda, Nissan, Suzuki, Mazda, Subaru dan Mitsubishi Motors yang 7 pengeluar kereta utama Jepun keuntungan tahun kewangan 2026 dijangka masih turun besar — dalam tahun kewangan April 2026 ke Mac 2027, pengeluar kereta ini akan merealisasikan jumlah keuntungan bersih 3.9 trilion Yen, data ini berbanding tahun kewangan 2023 yang mencatatkan rekod tertinggi sejarah 7.54 trilion Yen turun besar 48%, hampir dipotong separuh.

Menurut laporan, situasi Timur Tengah menyebabkan pengangkutan Selat Hormuz terhalang, menaikkan harga keluli, aluminium, plastik petrokimia dan logam mulia, secara langsung menaikkan kos plat kereta, hiasan dalaman, bemper, tayar, dan lain-lain.

Sebelum ini, Toyota ketika mengumumkan laporan kewangan berkata, mengikut kadar pertukaran Dolar AS kepada Yen 1:150 kira-kira, faktor berkaitan Timur Tengah akan bersama-sama menegahkan keuntungan operasi berkurang 670 bilion Yen. Nissan Motor juga menyenaraikan kenaikan kos bahan terbitan petroleum sebagai salah satu sebab keuntungan jangkaan turun 15 bilion Yen.

Selain itu, laporan analisis Syarikat S&P Global berkata, 2025 pengeluar kereta Jepun di Emiriah Arab Bersatu, Iran dan 10 negara Timur Tengah lain jualan kereta baharu melampaui 870,000 unit, kira-kira 30% bahagian pasaran di rantau ini. Peralihan Selat Hormuz terhalang, juga secara langsung mempengaruhi jualan pengeluar kereta Jepun di pasaran Timur Tengah.

Sementara itu, bahagian pasaran keseluruhan pengeluar kereta Jepun di pasaran China dan Asia Tenggara juga menunjukkan penurunan.

Di pasaran China, Nissan telah 连续 7 tahun jualan menurun, Honda telah 连续 5 tahun jualan menurun, walaupun Toyota, jualan di China juga telah 连续 menurun 3 tahun, hingga kini jualan masih lebih rendah daripada 2020.

Di pasaran Asia Tenggara, termasuk Indonesia, Malaysia, Thailand, Vietnam, Filipina, Singapura enam negara ASEAN, kereta Jepun jualan kereta baharu 2025 berbanding 2019 secara keseluruhan menurun 22%.

Dan di pasaran Australia, 4 bulan pertama tahun ini, Australia import kereta dari China mencapai 107,200 unit, meningkat mendadak 60% berbanding tempoh yang sama tahun lalu; manakala import kereta Jepun hanya 94,500 unit, turun besar 23% tahun ke tahun.

Perlu disebutkan, Jepun sejak 1998 pertama kali kehilangan status negara sumber import kereta terbesar Australia.

Keterbelakangan jenama Jepun pada era tenaga baru, latarnya adalah corak pengelektualan yang berbeza antara panas dan sejuk di bawah perpecahan global.

2025, jualan kenderaan tenaga baru global mencapai 22.71 juta unit, meningkat 27% tahun ke tahun, kadar penetrasi naik ke 23.5%.

Di antaranya, China telah menjadi pemimpin yang tidak dapat dinafikan, 2025 jualan kenderaan tenaga baru tinggi mencapai 15.8 juta unit, kadar penetrasi melepasi 48%. Bahkan, BYD juga dengan jualan elektrik tulen 2.2567 juta unit menewaskan Tesla, mencapai teratas jualan elektrik tulen global.

Walau bagaimanapun, walaupun China hampir memacu populariti tenaga baru dengan sendirinya, bagi pengeluar kereta Jepun, untuk mempertahankan pasaran teras, dalam jangka pendek masih perlu bergantung pada kereta petrol dan pasar tradisional Barat-Eropah, di pasaran ini, elektrik tulen bukan arus perdana.

Merujuk data puncak 2022, asas kereta petrol tradisional pengeluar kereta Jepun, sangat bergantung pada pasaran Amerika Utara (bahagian jualan 38%, jauh melebihi China 17%), ditambah sumbangan pasaran Eropah 13%, pasaran Barat dan Eropah jumlah melebihi separuh, menjadi sokongan luar negara penting.

Tetapi realitinya, Eropah di bawah pendorong dasar pelepasan karbon yang ketat, kadar penetrasi tenaga baru masih kurang daripada 30%; manakala pasaran Amerika Syarikat lebih rendah lagi, hanya 17%, gelombang dasar dan permintaan lemah, secara langsung meningkatkan kepasifan dan risiko pengeluar kereta Jepun semasa tempoh pertukaran industri, juga menjadi pendorong utama Subaru, Honda terpaksa sementara lepaskan elektrik tulen.

Sebenarnya, bukan hanya kereta Jepun, banyak pengeluar kereta global juga memperlambat langkah elektrik tulen — Volkswagen lewatkan pengembangan keupayaan elektrik tulen, BMW, Mercedes-Benz juga mengecilkan garis hadapan, berundur ke pasaran elektrik tulen kelas tinggi keuntungan lebih tinggi; Toyota bersikeras "Hibrid + Hidrogen + Elektrik Tulen" tidak seorang pun dilepaskan.

Konflik teras di sebalik ini ialah: kos penyelidikan dan pembangunan serta pengubahsuaian talian pengeluaran yang sering ratusan bilion, bertemu dengan gelung harga global dipimpin oleh pengeluar kereta China, dalam keadaan perniagaan elektrik tulen umum rugi, agresif buta hanya akan menegahkan laporan kewangan.

Oleh itu, pengeluar kereta hanya boleh sementara tangguhkan susunan jangka panjang, prioriti menjamin keuntungan jangka pendek.

Walau bagaimanapun, jika pandangan diturunkan, dilema Jepun mempunyai masalah struktural yang unik: sebagai negara kuat kereta, mengapa Jepun tidak pernah menunggu satu pengeluar kereta baharu yang mengganggu?

Kunci rahsia sebenarnya terletak pada soalan — Toyota, Honda dan pengeluar kereta lain, dengan raksasa rantaian bekalan Aisin, Denso, selepas puluhan tahun susunan globalisasi, telah membentuk sistem monopoli yang sangat tertutup dari rantaian bekalan ke saluran penjualan.

Struktur kepentingan mapan yang besar dan kaku ini, menyebabkan logik modalnya sangat konservatif — dalam penggantian pengelektualan, teknologi gearbox, enjin tradisional digantikan oleh bateri, motor, sistem kawalan elektrik, kelebihan teknologi tradisional sebaliknya menjadi bebenak penggantian.

Oleh itu, modal lebih mahu mengekalkan asas raksasa sedia ada, bukannya mengambil risiko menaruh pada perusahaan baru yang masa depan tidak jelas.

Pemeliharaan berlebihan terhadap kepentingan sedia ada, membiarkan tanah pembaruan industri kereta Jepun menjadi kaku, kekuatan baharu sukar untuk berkembang dan menembusi.

Selain itu, sejak 1970-an, Jepun telah mula meneliti sel bahan api hidrogen, menyebabkan laluan elektrik tulen kekurangan sokongan dari dasar dan pengguna, dan pengguna Jepun gemar K-Car (kereta mikro) dan teknologi hibrid matang, ditambah kos bateri tinggi, kependaman kemudahan pengecasan rendah, model elektrik tulen kurang menarik kepada pengguna.

Sehingga Februari 2026, bahagian pendaftaran kereta baharu elektrik tulen Jepun dalam pasaran kenderaan persendirian keseluruhan hanyalah 1.4%. Hampir boleh diabaikan.

Secara keseluruhan, pengeluar kereta Jepun bukan sepenuhnya kehilangan asas teknologi, keraguan dan keterbelakangan dalam era tenaga baru, punca utama terletak pada kekurangan dorongan untuk membadai sendiri.

Kepentingan mapan raksasa, panduan dasar hidrogen kerajaan, penerimaan pasaran terhadap elektrik tulen rendah, ditambah dengan pengelakan semulajadi modal terhadap risiko, bersama-sama menyebabkan "Model Kekuatan Baharu" sukar untuk hidup di Jepun.

Kini Toyota, Nissan juga melalui import model kereta elektrik tulen China untuk melengkapi kelemahan, tetapi dalam latar belakang sistem monopoli tidak pecah, penggantian pengelektualan pasaran perlahan, laluan pertahanan untuk hidup pengeluar kereta Jepun masih sukar.