Mazda Menolak Persaingan Membuta Tuli: Kehangatan "Manusia" Lebih Penting Daripada Skala

Dalam artikel sebelum ini, kami telah membincangkan pandangan teras CEO Mazda, Masahiro Moro: Dalam industri yang mementingkan saiz pasaran, daripada mengejar jumlah jualan secara membuta tuli, adalah lebih baik bertumpuan pada pembinaan nilai jenama.

Namun, setelah strategi dirangka, bagaimanakah cara untuk melaksanakannya?

Apabila skala pengeluaran sesebuah jenama automotif tidak dapat menandingi gergasi industri, apakah senjata utama yang mampu memecah kebuntuan dan memacu jenama tersebut ke hadapan?

Dalam bahagian kedua ini, Masahiro Moro memberikan jawapan: Jawapannya bukan terletak pada talian pengeluaran yang dingin mahupun infrastruktur yang besar‑besaran, sebaliknya terletak pada aspek “manusia”.

Polaris Jenama: Mengapa Tiada Perkataan “Kereta” dalam Hala Tuju Jenama Mazda?

Sebaik sahaja Masahiro Moro memegang jawatan, perkara pertama yang dilakukannya adalah menetapkan hala tuju jenama (brand purpose) yang baharu, iaitu “Enrich life-in-motion for those we serve” (Memperkayakan kehidupan dalam pergerakan bagi mereka yang kami berkhidmat).

Jika diteliti frasa ini, dapat dilihat bahawa perkataan “kereta” (car) tidak digunakan sama sekali.

Keputusan ini pernah mencetuskan perdebatan sengit di dalam syarikat, malah terdapat pihak yang mempersoalkan: “Kita ialah pengeluar kereta, bagaimanakah hala tuju kita tidak menyebut tentang kereta?” Walau bagaimanapun, maklum balas daripada kakitangan muda dan peringkat pertengahan amat positif: “Saya mahu menggunakan teknologi untuk menggembirakan orang ramai”, “Saya mahu mencipta teknologi yang memberi sumbangan kepada masyarakat”.

Presiden syarikat Moro menjelaskan: “Di Mazda, apa yang kami ingin sampaikan bukanlah kenderaan mekanikal yang dingin, sebaliknya senyuman pada wajah orang ramai serta kebahagiaan dalam kehidupan mereka.”

Falsafah ini tertanam kukuh dalam ingatan sejarah Hiroshima. Selepas Perang Dunia Kedua, penduduk Hiroshima tidak meratapi masa hadapan di tengah‑tengah runtuhan, sebaliknya membina semula bandar itu langkah demi langkah dengan semangat positif.

“Tidak kira betapa sukarnya keadaan, manusia mampu menghadapi cabaran dan bangkit semula.” Kepercayaan inilah yang menjadi asas kepada hala tuju jenama Mazda. Namun, mempunyai visi sahaja tidak mencukupi; sekiranya birokrasi dan sistem lapuk masih menebal, pekerja yang paling bersemangat sekalipun tidak akan mampu membuat perubahan.

Pengalaman Amerika Utara: Bagaimana Memecah “Tabiat Buruk” Organisasi

Sebelum memegang jawatan sebagai CEO, Moro telah menerajui operasi Mazda Amerika Utara sebagai Presiden selama enam tahun.

Pada awal pelantikannya, beliau berhadapan dengan struktur hierarki “piramid” konvensional: arahan diturunkan dari peringkat atas yang jauh daripada pelanggan. Walaupun pekerja komited, mereka kekurangan inisiatif kreatif, dan usaha individu sukar diterjemahkan kepada hasil yang nyata.

“Dalam pengurusan perniagaan, sumber korporat biasanya dikategorikan kepada pelbagai jenis. Namun bagi jenama kecil seperti Mazda, hanya lima sumber yang benar-benar penting: manusia, intelek, organisasi, hubungan dan maklumat. Antara semua ini, sumber manusia, iaitu tenaga kerja kita, adalah yang paling utama.”

Bagi memecahkan kebuntuan ini, Moro memutuskan untuk “menterbalikkan piramid” tersebut. Beliau membenarkan setiap kakitangan berurusan terus dengan pelanggan serta menurunkan kuasa membuat keputusan ke peringkat barisan hadapan. Dalam tempoh dua tahun, budaya kerja dan prestasi perniagaan tempat itu berubah dengan drastik.

Contoh terbaik yang menyentuh hati adalah pelancaran program “Essential Car Care” semasa pandemik. Pada ketika itu, seorang kakitangan di Amerika Syarikat mengusulkan perkhidmatan percuma penukaran minyak enjin, pemeriksaan keselamatan dan sanitasi ruang kabin untuk petugas barisan hadapan, tanpa mengira jenama kenderaan yang mereka pandu.

Pada masa itu, ia bukanlah pilihan ‘paling selamat’ bagi syarikat: tidak berbuat apa‑apa merupakan pilihan yang paling selamat. Walau bagaimanapun, Moro membuat keputusan tegas untuk melaksanakan program ini.

Dalam tempoh lebih dua bulan, melebihi 50,000 individu telah memanfaatkan perkhidmatan ini, dengan 70% daripada mereka bukan pemilik Mazda. Paling penting, projek ini menaikkan moral serta semangat kekitaan pasukan Amerika Utara, sekali gus menyumbang kepada lonjakan jualan sebanyak 50% dalam tempoh tiga tahun berikutnya.

Bermula dengan “Blueprint”: Membentuk Semula Budaya Korporat di Jepun

Transformasi yang berjaya di Amerika Utara membuktikan keberkesanan pendekatan ini, namun masalah syarikat besar turut wujud di ibu pejabat Jepun. Bagi melaksanakan transformasi budaya yang sama di ibu pejabat, Mazda melancarkan projek seluruh syarikat yang dikenali sebagai “Blueprint”.

Projek ini mengutamakan “dialog”, menamatkan amalan kepatuhan buta terhadap arahan pihak atasan, dan memberi tumpuan kepada mendengar pandangan yang berbeza serta menghormati kepelbagaian.

Peserta sesi Blueprint bagi pekerja kilang (Edion Peace Wing Hiroshima).

Selepas dilaksanakan lebih dua tahun, kesemua 23,000 kakitangan Mazda telah menyertai sekurang‑kurangnya satu sesi dialog sedemikian.

Komunikasi antara kakitangan dan pihak pengurusan meningkat sebanyak 80%, manakala skor kaji selidik kepuasan kakitangan global turut merekodkan peningkatan yang ketara.

Skor kaji selidik kakitangan global menunjukkan peningkatan ketara merentasi petunjuk prestasi utama.

Peranan pengurus juga berubah secara perlahan‑lahan, daripada “komander yang memberi arahan” kepada “rakan kongsi yang menyokong kejayaan pasukan”.

Kepelbagaian Sebenar: Memahami Kisah di Sebalik Setiap Individu

Apabila membincangkan kepelbagaian (diversity), ramai cenderung mentakrifkannya berdasarkan label jantina, kewarganegaraan atau umur. Namun bagi Moro, kepelbagaian sebenar melangkaui aspek‑aspek tersebut.

Sesi Blueprint di Eropah.

Pengalaman beliau menerajui pasukan antarabangsa di Eropah menyedarkan beliau bahawa teras kepada kepelbagaian ialah “imaginasi”, usaha untuk memahami sebab‑sebab pemikiran seseorang, serta latar belakang dan pengalaman yang membentuk pandangannya.

Sesi Blueprint bersama CEO Moro, menyediakan ruang untuk perbualan langsung dengan pekerja serta mencungkil idea dan perasaan mereka menerusi dialog terbuka.

“Konflik di tempat kerja tidak dapat dielakkan. Isunya bukan pada konflik itu sendiri, tetapi bagaimana kita mengendalikannya.” Moro menekankan apabila menghadapi percanggahan pendapat, langkah pertama bukanlah memaksa pihak lain menukar fikiran, sebaliknya mendengar dan memahami konteks di sebaliknya sebelum membawa perbincangan kembali ke paksi utama: Apakah yang terbaik untuk pelanggan? Apakah keputusan yang tepat demi jenama?

Kesimpulan: Menjadikan Kekangan sebagai Titik Mula Inovasi

Industri automotif kini menghadapi transformasi besar‑besaran akibat pendigitalan dan teknologi pintar. Namun bagi Moro, tidak kira sejauh mana kecerdasan buatan (AI) dan automasi berkembang, kepekaan emosi serta semangat manusia akan kekal sebagai kelebihan daya saing yang muktamad.

Bagi peminat automotif dan pengguna di Malaysia, keupayaan Mazda kekal unik dan berdaya saing setelah melalui pasang surut selama seabad bukan disebabkan saiz pengeluaran yang besar. Sebaliknya, ia didorong oleh falsafah pembuatan kenderaan yang “menukarkan kekangan kepada kreativiti” serta sentiasa meletakkan “manusia” pada kedudukan teras.

Seperti yang ditegaskan presiden syarikat Moro: “Dengan memegang prinsip ‘budaya mendahului keuntungan’, kami akan terus mempercayai potensi manusia dan mencipta nilai unik yang hanya mampu ditawarkan oleh Mazda.”