Mazda 拒绝盲目内卷：比规模更重要的是“人”的温度

在上一篇文章中，我们探讨了 Mazda CEO Masahiro Moro（毛笼胜弘）的核心观点：在一个体量即一切的行业里，与其盲目追求规模，不如专注打造品牌价值。

然而，战略有了，如何将其落地？

当一家车企的规模无法与行业巨头相提并论时，真正能打破僵局、驱动品牌向前发展的终极武器又是什么？

在第二部分中，Masahiro Moro 给出了解答：答案不在于冷冰冰的生产线或庞大的基础设施，而在于“人”。

另请阅读：不拼规模拼价值：Mazda 的“下克上（下剋上）”生存之道

品牌的北极星（Polaris）：为什么 Mazda 的品牌宗旨里没有“车”？

当 Masahiro Moro 刚上任时，他做的第一件事就是确立一个全新的品牌宗旨——“Enrich life-in-motion for those we serve”（为我们服务的人们丰富动态人生）。

如果你仔细看这句话，会发现里面并没有出现“车”（Car）这个字。

这一决定在公司内部曾引发激烈的争论，甚至有人质疑：“我们是一家车企，宗旨里怎么能不提车？”但年轻员工和中层员工的反应却异常积极：“我想用技术让人们幸福”、“我想创造对社会有贡献的技术”。

Moro 社长解释道：“在 Mazda，我们真正想交付的从来不是一台机械冰冷的汽车，而是人们脸上的微笑，是他们生活中的幸福。”

这一理念深植于广岛的历史记忆中。二战后，广岛的人们在满目疮痍中没有哀叹明天，而是怀揣着积极的能量一步步重建了城市。

“无论时代多么艰难，人都可以直面困境并走出来。”这种信念正是 Mazda 品牌宗旨的基石。然而，光有愿景还不够，如果官僚主义和陈旧的体制还在作祟，再有热情的员工也无济于事。

北美经验：如何打破组织中的“坏习惯”

在担任 CEO 之前，Moro 曾在 Mazda 北美分公司担任了六年总裁。

刚上任时，他面对的是一个典型的“金字塔”式上下级结构——指令从距离客户最远的 CEO 层层下达，员工虽然努力，却缺乏创造性的主动性，个人努力很难转化为真正的结果。

“在管理学中，企业资源通常被细分为很多类别，但对于像 Mazda 这样的小玩家来说，真正重要的资源只有五种：人力、智力、组织、关系和信息。其中，人力——也就是我们的人，才是最重要的。”

为了打破僵局，Moro 决定“把金字塔倒过来”，让每一位员工都直面客户，将决策权下放到一线。两年内，当地的文化与业绩都发生了翻天覆地的变化。

最让人动容的例子莫过于疫情期间推出的“Essential Car Care”项目。当时一位美国员工提出建议：为医护人员提供免费的机油更换、安全检查和车内消毒服务，不论对方开的是什么品牌的车。

当时这并非“最安全”的选择——什么都不做才是最稳妥的。但 Moro 果断拍板决定推行。

在两个多月里，超过 5 万人使用了这项服务，其中 70% 的车主开的都不是 Mazda。更重要的是，这个项目彻底点燃了北美团队的自豪感与凝聚力，随后三年的销量更是大幅增长了 50%。

从“Blueprint”开始：在日本本土重塑企业文化

远渡重洋的变革在北美取得了成功，但大企业病在日本总部同样存在。为了在总部推行同样的文化变革，Mazda 推出了一项名为 Blueprint（蓝图） 的全公司范围项目。

该项目主打“对话”，打破了上下级的盲目服从，重点在于倾听不同的声音、尊重差异。

与传统的“经理训话、员工听讲”不同，Blueprint 鼓励同级别的员工围坐在一起，跨越部门的高墙，聚焦于共同面对的挑战。

Participants in a Blueprint session for factory workers (Edion Peace Wing Hiroshima).

经过两年多的时间，Mazda 的 23,000 名员工全部参与了至少一次这样的对话。

员工与管理层之间的沟通增加了 80%，全球员工满意度调查分数也迎来了显著提升。

Global employee survey scores have shown significant improvement across the key tracking measures.

管理者的角色也悄然发生了转变——从“发号施令的指挥官”变成了“支持团队成功的伙伴”。

真正的多元化：理解每个人背后的故事

谈到多元化（Diversity），人们往往习惯于从性别、国籍或年龄等标签去定义。但在 Moro 看来，真正的多元化不仅于此。

Blueprint session in Europe.

他在欧洲领导跨国团队的经历让他深刻意识到：多元化的核心是“想象力”——去理解另一个人为什么会有这样的想法、是什么样的经历和背景塑造了这种观点。

A Blueprint session with CEO Moro, providing a space for direct conversation with employees and drawing out what people are thinking and feeling through open dialogue.

“工作中的冲突是不可避免的，问题不在于冲突本身，而在于你如何处理它。”Moro 强调，面对分歧，第一步不是急着改变对方的想法，而是去倾听、去理解背后的脉络，然后将对话重新拉回到一个共同的轴心上：什么能推动客户前进？什么才是对品牌真正正确的选择？

结语：将限制化为创新的起点

汽车行业正面临着数字化与智能化带来的前所未有的大变革。但在 Moro 看来，无论人工智能和自动化如何发展，人类的感性与热情永远是最终的竞争优势。

对于马来西亚的车迷和消费者而言，Mazda 之所以能够历经百年风雨依然独树一帜，靠的从来不是庞大的体量，而是那种将“限制化为创意”、始终将“人”放在核心位置的造车哲学。

正如 Moro 社长所言：“带着‘文化先于利润’的座右铭，我们将继续相信人的潜力，创造出只有 Mazda 才能做到的独特价值。”

另请阅读：Mazda 106 年的故事：从一开始就充满了曲折