On September 17, SAIC-GM-Wuling officially released the Global 5 Global Strategy at the China-ASEAN Expo, while signing a cooperation agreement with Malaysia's Choon Seng Group to launch local industrial localization layout.

If only looking at the surface, this is a routine global strategy release. But judging from the content proposed by Wuling, what it aims to solve is no longer selling more cars overseas, but how to transform the R&D, manufacturing, supply chain, and channel capabilities formed domestically in the past into a business system that can be replicated across different markets.

This is actually an unavoidable question for China's automotive overseas expansion up to this point.

Beyond Export Scale, Localization is Harder

Wuling has a long-established overseas business foundation. According to official disclosures, as of now, its global cumulative production and sales have exceeded 32 million units, new energy vehicle sales exceeded 4 million units, and overseas cumulative export sales exceeded 1.6 million units/sets, maintaining overseas export growth for 10 consecutive years.

At this scale, simply emphasizing export numbers no longer holds as much significance as in the early days.

In the past round of overseas expansion, China's automobiles relied largely on complete supply chains, cost control, and new energy technology advantages. But as the market progresses, localization issues become more prominent. Regulations, tariffs, after-sales, supply chains, financial systems, and even local employment and industrial policies will directly determine whether a car manufacturer can stay for the long term.

One point worth noting in Global 5 is that Wuling divided globalization into five cooperation modes: trade, distribution, production and sales, entire industry chain, and technology licensing.

This shows it is not preparing to copy one fixed model globally.

Some markets are suitable for direct export, some require local assembly, and some need further entry into the supply chain or even technical cooperation. For many Chinese car companies, overseas expansion in the past was more like "products go out first, then complement the system"; now it is increasingly necessary to design entry methods in advance according to different markets.

Although this step may not be as intuitive as sales growth, it determines how far globalization can go.

What Wuling Truly Starts to Export is the "System" Accumulated Over Past Decades

Another change in Global 5 is that it does not only talk about products.

Wuling proposed "Smart Manufacturing Chain, Supply Chain, Sales Chain, Talent Chain, Finance Chain" five-chain synergy, while putting the intelligent manufacturing system, technology brand, and full-category products into the same global framework.

The logic behind this is clear. China's automotive industry's current biggest competitive advantage is no longer just that a certain car is cheap or a certain configuration is higher, but the complete industrial system behind it.

Fast R&D speed, fast supply chain response, high manufacturing efficiency, and mature new energy technology, these capabilities have been repeatedly verified in long-term domestic competition. But to truly become a global competitive edge, this capability needs to be moved overseas.

This cooperation with Malaysia's Choon Seng Group is a very specific landing point. Both sides plan to expand cooperation around battery local CKD and core component supply chains. Wuling hopes to gradually build a local independent supply chain system.

This is already significantly different from simply exporting complete vehicles in the past.

When supply chains, manufacturing, and talent systems truly enter the local area, the relationship between enterprises and markets will also change. Cars will no longer be goods shipped from China but become part of the local industrial system.

ASEAN Will Become an Important Testbed for Chinese Automakers' Globalization

Wuling placing the Global 5 at the ASEAN Expo for release and positioning ASEAN as the bastion of globalization also has strong practical significance.

There are huge differences in development levels, industrial foundations, and policy environments among ASEAN countries. There are both mature automotive industrial markets and markets still in the rapid automotive popularization stage. For Chinese car companies, this region is actually a very typical globalization testbed.

Here, relying solely on low prices is difficult to build long-term advantages; local supply chains, channel networks, and service capabilities will become increasingly important.

Wuling proposed to deepen layout in 150 countries over the next 3 years, expand to 500 strategic partners, and set a target of 50% average annual growth in overseas sales. Whether these goals can be finally accomplished depends on the specific landing speed of different markets, but the strategic direction is already relatively clear: Wuling is not satisfied with being a Chinese brand with a larger export scale but hopes to enter the local industry chain.

This is also a watershed that China's automotive globalization is currently appearing.

The first phase compares who can sell cars out. The second phase starts to compare who can produce, serve, and operate continuously locally. Further on, it compares who can truly build brand and industrial influence.

For Wuling, what Global 5 truly needs to verify is exactly this point.

1.6 million overseas sales have already proven that products can go out. What is harder next is whether the supply chain, manufacturing system, talent, and brand can stay together.

If this step can be run through, Wuling's globalization will be considered truly moved from "export business" to a long-term business.

17 September, SAIC-GM-Wuling secara rasmi melancarkan strategi Global 5 pada Pameran China-Asean, pada masa yang sama menandatangani perjanjian kerjasama dengan Kumpulan Chan Chong Malaysia, memulakan susun atur industri tempatan.

Jika dilihat dari permukaan, ini ialah pelancaran strategi globalisasi yang biasa. Namun, berdasarkan kandungan yang dikemukakan oleh Wuling, apa yang ingin diselesaikannya bukan lagi menjual lebih banyak kereta ke luar negara, tetapi bagaimana menukarkan keupayaan penyelidikan dan pembangunan, pembuatan, rantai bekalan dan saluran yang terbentuk di negara domestik sebelum ini kepada satu sistem operasi yang boleh ditiru di pasaran berbeza.

Ini sebenarnya juga merupakan satu soalan yang tidak dapat dielakkan bagi eksport kereta Cina sehingga hari ini.

Selepas skala eksport, yang lebih sukar ialah pendudukan tempatan

Wuling telah mempunyai asas perniagaan luar negara yang agak panjang. Menurut pendedahan rasmi, sehingga kini, jumlah pengeluaran dan jualan kumulatif globalnya telah melepasi 32 juta unit, jualan kenderaan tenaga baharu melebihi 4 juta unit, jualan eksport luar negara kumulatif melebihi 1.6 juta unit/set, dan telah mengekalkan pertumbuhan eksport luar negara selama 10 tahun berturut-turut.

Apabila mencapai skala ini, hanya menekankan jumlah eksport lagi tidak lagi begitu bermakna seperti pada awal.

Gelombang eksport sebelumnya bagi kereta Cina bergantung secara besar-besaran kepada rantai bekalan yang lengkap, kawalan kos dan kelebihan teknologi tenaga baharu. Namun, semakin ke hadapan pasaran, isu pendudukan tempatan semakin ketara. Peraturan, duti masuk, servis selepas jualan, rantai bekalan, sistem kewangan, malah pekerjaan tempatan dan dasar industri, akan menentukan secara langsung sama ada sebuah syarikat kereta dapat kekal dalam tempoh lama atau tidak.

Satu perkara yang agak menarik untuk diperhatikan dalam Global 5 ialah Wuling telah memecahkan globalisasi kepada lima model kerjasama iaitu perdagangan, pengedaran, pengeluaran-penjualan, seluruh rantai industri dan lisensi teknologi.

Ini menunjukkan ia tidak bersedia untuk menyalin satu model tetap ke seluruh dunia.

Ada pasaran yang sesuai untuk eksport terus, ada yang perlu rakit tempatan, ada yang perlu masuk lebih jauh ke rantai bekalan malah kerjasama teknologi. Bagi banyak syarikat kereta Cina, pengembangan luar negara sebelum ini lebih seperti 'produk pergi dahulu, kemudian susun sistem'; kini semakin perlu merancang cara masuk lebih awal mengikut pasaran berbeza.

Langkah ini kelihatan tidak seintuitif pertumbuhan jualan, namun menentukan sejauh mana globalisasi dapat berjalan.

Yang benar-benar mulai dieksport oleh Wuling ialah 'sistem' yang dikumpulkan selama beberapa dekad lalu

Perubahan lain dalam Global 5 ialah ia tidak hanya membincangkan produk.

Wuling mengemukakan 'rantai pembuatan pintar, rantai bekalan, rantai jualan, rantai bakat, rantai kewangan' lima rantai bekerjasama, serentak meletakkan sistem pembuatan pintar, merek teknologi dan produk pelbagai kategori ke dalam kerangka global yang sama.

Logik di sebaliknya adalah jelas. Kelebihan persaingan terbesar bagi kereta Cina pada masa ini bukan lagi kereta tertentu murah atau kelengkapan tertentu lebih tinggi, tetapi sistem industri lengkap di sebaliknya.

Kecepatan penyelidikan dan pembangunan, tindak balas rantai bekalan, kecekapan pembuatan, ditambah teknologi tenaga baharu yang matang, keupayaan ini telah divalidasi berulang kali dalam persaingan tempoh panjang di negara domestik. Namun untuk benar-benar menjadi daya saing global, perlu memindahkan keupayaan ini ke luar negara.

Kerjasama dengan Kumpulan Chan Chong Malaysia kali ini ialah titik penempatan yang sangat spesifik. Kedua-dua pihak merancang untuk mengembangkan kerjasama sekitar pendudukan tempatan bateri CKD dan rantai bekalan komponen teras, Wuling berharap secara beransur-ansur membina sistem rantai bekalan autonomi tempatan.

Ini sudah berbeza ketara daripada eksport kenderaan lengkap yang mudah sebelum ini.

Apabila sistem rantai bekalan, pembuatan dan bakat benar-benar masuk ke tempatan, hubungan antara syarikat dan pasaran juga akan berubah. Kereta tidak lagi menjadi barangan yang diangkut dari Cina, tetapi akan menjadi sebahagian daripada sistem industri tempatan.

Asean akan menjadi medan ujian penting bagi globalisasi syarikat kereta Cina

Wuling kali ini melancarkan Global 5 pada Pameran Asean, dan meletakkan Asean sebagai jembatan globalisasi, juga mempunyai kepentingan praktikal yang kuat.

Tahap pembangunan, asas industri dan persekitaran dasar antara negara Asean berbeza banyak, ada pasaran industri automotif matang, ada juga pasaran yang masih dalam fasa popularisasi pesat kenderaan. Bagi syarikat kereta Cina, kawasan ini sebenarnya adalah medan ujian globalisasi yang sangat tipikal.

Di sini, jika hanya bergantung pada harga rendah sukar untuk membina kelebihan jangka panjang, rantai bekalan tempatan, rangkaian saluran dan keupayaan servis akan semakin penting.

Wuling mencadangkan dalam 3 tahun akan datang memperdalam susun atur di 150 negara, mengembangkan 500 rakan strategik, dan menetapkan sasaran pertumbuhan jualan luar negara tahunan 50%. Adakah sasaran ini dapat dicapai akhirnya, bergantung pada kadar pelaksanaan spesifik pasaran berbeza, tetapi arah strategi sudah agak jelas: Wuling tidak berpuas hati hanya menjadi jenama eksport besar Cina, tetapi ingin masuk ke rantai industri tempatan.

Ini juga merupakan garis pemisah yang sedang muncul bagi globalisasi kereta Cina.

Fasa pertama adalah siapa yang boleh menjual kereta, fasa kedua bermula siapa yang boleh menghasilkan, berkhidmat dan beroperasi secara berterusan di tempatan. Selepas itu, perbandingan ialah siapa yang benar-benar boleh membina pengaruh jenama dan industri.

Bagi Wuling, apa yang benar-benar perlu disahkan dalam Global 5 juga adalah perkara ini.

1.6 juta jualan luar negara sudah membuktikan produk boleh pergi ke luar negara, seterusnya lebih sukar ialah adakah rantai bekalan, sistem pembuatan, bakat dan jenama dapat kekal bersama.

Jika langkah ini berjaya dilaksanakan, globalisasi Wuling baru boleh dianggap benar-benar daripada 'perniagaan eksport', menuju satu perniagaan jangka panjang.

Baru-baru ini, SAIC-GM-Wuling telah menyelesaikan penyesuaian pentadbiran kanan yang menarik perhatian. Han Dehong, bekas Setiausaha Parti Wakil dan Naib Presiden, secara rasmi menggantikan Yao Zuoping sebagai Setiausaha Parti syarikat, sambil terus memegang jawatan Naib Presiden. Eksekutif muda berusia 44 tahun "Generasi 80-an" ini telah melakukan lompatan penting dari "Setiausaha Parti Wakil" ke "Setiausaha Parti".

Sisi lain penyesuaian ini ialah peralihan Yao Zuoping ke barisan kedua. Yao Zuoping dilahirkan pada Mei 1964, kini sudah berusia 62 tahun, melebihi umur bersara undang-undang. Selepas penyesuaian, beliau dilantik sebagai Penasihat Pengarah Urusan SAIC-GM-Wuling dan Pengerusi Jawatankuasa Teknikal Sistem Pembuatan Pulau Cerdas, tidak lagi bertanggungjawab langsung ke atas operasi perniagaan, secara beransur-ansur menuju bersara.

Perlu diperhatikan, Han Dehong telah berkhidmat untuk SAIC-GM-Wuling lebih daripada dua puluh tahun, merupakan veteran yang memiliki pengalaman "ekspor" yang melimpah. Mengikut rekod, Han Dehong menyertai SAIC-GM-Wuling pada tahun 2005, sekitar tahun 2010 dihantar ke India, memegang jawatan Asisten Pengarah Urusan Syarikat Patubuhan India, mengambil bahagian dalam membuka pasaran India. Pemimpin langsung ketika itu adalah Yao Zuoping.

Selepas pulang ke negara, Han Dehong telah memegang pelbagai jawatan termasuk Pengarah Pentadbiran dan Hubungan Awam SAIC-GM-Wuling serta Naib Presiden Syarikat Jualan. Pada Jun 2016, pada usia 34 tahun, beliau dinaikkan pangkat sebagai Naib Presiden Syarikat Jualan. Selepas pelancaran brand Baojun Baru pada 2019, beliau berpindah menjadi Naib Presiden Syarikat Jualan Baojun Baru dan Pengarah Komunikasi Brand, mengumpul pengalaman yang luas dalam pembangunan brand.

Pada tahun 2021, Han Dehong kembali bertugas di luar negara, memegang jawatan Asisten Pengarah Urusan Cabang Indonesia SAIC-GM-Wuling, kemudian dinaikkan pangkat menjadi Naib Presiden Syarikat Automotif Indonesia. Pengalaman ini memperkukuh lagi kemahiran pengurusan beliau di pasaran antarabangsa. Selepas kembali ke ibu pejabat, beliau memegang jawatan Setiausaha Parti Wakil dan Asisten Pengarah Urusan, dan bermula September 2024 mula muncul di khalayak sebagai Naib Presiden.

Menempatkan resume Han Dehong dalam konteks besar industri automotif China semasa ini, maksud mendalam susunan peribadi ini tidak perlu dinyatakan. Apabila pasaran dalam negara terperangkap dalam persaingan sengit yang melampau, dan syarikat-syarikat automotif besar melihat "ekspor" sebagai "lengkung pertumbuhan kedua", seorang pemimpin muda dengan pengalaman luas pasaran luar negara naik ke jawatan teras, tidak syak lagi merupakan langkah penting yang dilaburkan oleh SAIC-GM-Wuling untuk transformasi strategik fasa seterusnya.

Industri automotif China sedang mengalami gelombang ekspor yang belum pernah berlaku. Berdasarkan data Persatuan Automotif China, pada Ogos 2026, eksport kenderaan China mencapai 1.01 juta unit, meningkat 65.3% berbanding tahun lepas, ini merupakan eksport kenderaan China melebihi 1 juta unit secara berterusan selama tiga bulan. Pengurus Persatuan Penjualan Automotif China, Cui Dongshu meramalkan, pada keseluruhan tahun 2026, eksport kenderaan dijangka mencapai 11.5 juta hingga 12 juta unit.

Yang lebih menarik perhatian, kenderaan baru tenaga telah menjadi teras utama dalam eksport, bahagian eksport melebihi 50% selama tiga bulan berturut-turut. Ini bermakna globalisasi industri automotif China, bukan lagi model peringkat rendah "harga rendah guna kuantiti" seperti dahulu, tetapi ekspor berkualiti tinggi yang berteras pada teknologi, brand, dan keupayaan kecerdasan.

Walau bagaimanapun, jalan ekspor bukanlah jalan rata. Arahan "Petunjuk untuk Saingan Luar Negara dan Pembinaan Keselamatan Industri Automotif" yang dikeluarkan oleh Kementerian Perdagangan, Kementerian Perindustrian, dan Agensi Pengawalseliaan Pasaran baru-baru ini menyatakan dengan jelas, beberapa syarikat automotif China berisiko saingan tidak tertib di pasaran luar negara, menyalin logik persaingan harga dalam negara ke luar negara secara mudah, tidak sahaja merosakkan nilai brand sendiri, malah menurunkan persepsi global pasaran terhadap automotif China. Ini mengingatkan kita: keupayaan globalisasi yang sebenar, jauh lebih kompleks dan sukar berbanding pertumbuhan saiz eksport.

Dalam gelombang ekspor ini, SAIC-GM-Wuling menunjukkan prestasi mencermah. Hingga Ogos 2026, jualan kumulatif pasaran luar negara syarikat telah rasmi menembusi angka 1.6 juta unit, produk dijual ke lebih 110 negara dan wilayah di seluruh dunia. Pada Januari hingga Ogos tahun ini, eksport Wuling melebihi 30,000 unit sebulan secara berterusan selama 5 bulan, perniagaan luar negara telah menjadi enjin penting pertumbuhan brand.

Semasa ini, ekspor automotif China sedang naik taraf dari "ekspor produk" kepada "ekspor brand", dari eksport perdagangan mudah kepada operasi tempatan. Strategi luar negara SAIC-GM-Wuling juga mengalami transformasi ini, bergantung pada strategi integrasi "Indonesia-Malaysia-Thailand" dan susun atur laluan tiga brand, syarikat sedang mempercepatkan naik taraf dari "ekspor produk" kepada "ekspor brand".

Pada titik penting ini, Han Dehong mempunyai pengalaman pelbagai seperti jualan, brand, pasaran luar negara, dan mempunyai latar belakang praktikal dari bawah, tidak syak lagi merupakan pilihan yang sesuai untuk memacu transformasi strategik ini. Pemahaman mendalam beliau terhadap pasaran luar negara akan membantu syarikat menghadapi cabaran kompleks seperti tarif, keselamatan, tempatan, keselamatan rantaian bekalan dengan lebih baik dalam proses globalisasi.

Dari sudut pandangan yang lebih makro, penyesuaian peribadi SAIC-GM-Wuling kali ini juga menunjukkan kepentingan dan pembangunan bakat pengurusan muda oleh syarikat. Han Dehong dari pekerja asas tumbuh menjadi Setiausaha Parti, bukan sahaja menunjukkan keupayaan peribadi, tetapi juga mencerminkan strategi susun atur syarikat dalam pembinaan talibang bakat.

Ekspor adalah sebuah maraton, bukan lari laju. Cabaran yang dihadapi oleh Han Dehong dan pasukannya baru sahaja bermula. Namun sekurang-kurangnya dari sudut susun atur peribadi, SAIC-GM-Wuling sudah bersedia untuk maraton ini.