3000万背后，一场从总部到车间的自我革命

7月16日，广州番禺。广汽传祺工厂内，一辆右舵版传祺M8 PHEV缓缓驶下生产线。没有铺红毯的繁复仪式，没有喧哗的营销造势，但它的出现，让整个现场的气氛都带上了一种某种分量。

这是广汽集团下线的第3000万辆车。

 

当广汽集团董事长冯兴亚将钥匙交到泰国车主Tony Jaa手中时，镜头里定格的不仅仅是广汽人与用户的温情时刻。在行业价格战打得硝烟弥漫、内卷从“卷价格”升级到“卷老板”的2026年，广汽用一个29年的数字，给出了一个不太一样的故事版本。

3000万，不只是数字

从1997年成立至今，广汽达成这一里程碑用时29年。其中，从1000万辆增长至3000万辆，仅用了9年。

29年，3000万辆车——这意味着平均每天有近3000位用户选择了广汽的产品。在当下极度内卷的汽车市场，这个数字的分量尤为厚重。

但广汽没有把这场活动搞成枯燥的领导讲话马拉松。相反，现场有一种技术流的硬核浪漫。广汽全球多座生产基地同步连线：广汽本田P7、广汽丰田铂智7、启境GT7、广汽埃安N60、广汽昊铂S600依次下线，分别作为第29999995辆至第29999999辆车完成交付。全线新能源车型的集体亮相，成为广汽全速推进电动化、智能化转型的直观印证。

选择右舵版M8 PHEV作为第3000万辆车型，本身就是一个强烈的信号——广汽的野心早已不局限于国内市场。

“番禺行动”：把办公室搬到离炮火最近的地方

3000万辆的达成，并非一条坦途。有过合资时代的艰难摸索，有过自主创新的破茧阵痛，更有近两年“番禺行动”改革中刀刃向内的取舍与重构。

2024年11月，广汽集团将总部从广州繁华的珠江新城迁至数十公里外的番禺汽车城。彼时，汽车行业正身处“产业深度转型、技术快速迭代、管理流程重构、竞争格局调整”四期叠加的历史关口。广汽选择将自主品牌的管理模式由战略管控转向经营管控，把组织架构打散、揉碎、再捏合成更敏捷的形态。

冯兴亚将这场改革比作“三年建造一座房子”。传祺BU、埃安昊铂BU、动力总成BU三大事业部先后组建并独立运营，建立起研发、制造、销售一体化协同的全新机制。“我们把办公室搬到离炮火最近的地方，让听到炮声的人呼唤炮火。”

这场“回归一线”的机制性变革，让一线团队拥有更多自主权，极大地缩短了决策链条。同时，广汽全面导入DSTE、IPD及IPMS等体系重构业务流程——造车的起点不再是工程师画图纸，而是深入理解并快速响应用户真实需求。

这些看不见的变革，最终幻化为市场端实实在在的暖意。2026年上半年，广汽自主品牌销量达34.60万辆，同比增长35.69%，以超过35%的增速扛起增长大旗；自主品牌出口量达12.15万辆，同比大增132%，几乎追平去年全年水平。

品质，是永远不会让渡的底线

“品质是广汽永远不会让渡的底线。”冯兴亚在主旨分享中如是说。

这句话从广汽口中说出来，确实有说服力。在行业追求“降本增效”的浪潮下，不少车企为了压缩成本在看不见的地方做减法，但广汽在品质验证上依然在做加法。每款新车上市前，广汽要求必须经历“两冬一夏”的实地路试，从吐鲁番60℃高温到呼伦贝尔-40℃极寒，从高湿、高盐雾到山区、沙尘，“五高一山一尘”全环境考核覆盖了用户可能遇到的各种极端场景。

 

这种“笨功夫”在数据上也有体现：弹匣电池累计装车150万辆，安全行驶里程超1600亿公里；星灵安全守护体系已服务近200万用户，累计预防潜在事故628万次。广汽更在行业率先推出自主品牌“三担责”政策，针对电池与智能驾驶辅助问题主动兜底。

在冯兴亚看来，3000万辆车意味着一个巨大的“问题库”——“你出过的岔子、踩过的坑，都变成了数据。新势力可能只有一万个问题的样本，广汽有百万级，就能覆盖百万级场景。”产品开发不仅在于创新，更在于对过往问题的全面验证。

广汽的3000万辆不是依靠单一品牌或单一产品完成的，而是合资（丰田、本田）与自主（传祺、埃安、启境）两条腿走路的成果。这种“自主+合资”双轮驱动的模式，在广汽的实践中证明是可以持续的。

如今，广汽国际化业务已覆盖全球110个国家和地区。面向下一阶段，广汽将继续推进三年“番禺行动”，推动组织和产品开发模式由工程师思维向用户思维转变。按照规划，到2030年，广汽计划进入全球120个国家和地区，建设超过2000家海外网点，实现海外年销量100万辆。

在很多人高喊“长期主义”却做着短期博弈的当下，广汽这3000万，或许是对这四个字最实在的注解。