Recently, the 8th "China Excellent Management Company" (BMC) list was unveiled in the Xiong'an New Area. Tirechina.net (China Tire Business Network) learned that Linglong Tire successfully retained this authoritative award known as the "Chinese Enterprise Management Oscars", becoming the only enterprise in the tire industry to receive this honor for two consecutive terms.

The "China Excellent Management Company" (BMC) program is a global authoritative award with a 32-year history by Deloitte, and is also the only international award in China currently for comprehensive assessment of enterprise management systems. This year's selection process took 6 months. The jury used closed-door recommendations, entrepreneur interviews, and expert research, employing the globally unified "Deloitte BMC Excellence Management Standards" to conduct comprehensive and high-standard strict assessments on enterprises.

This BMC selection sent a clear signal: leading Chinese private enterprises are moving from "China Champions" to "World Champions". Linglong winning for two consecutive years not only reflects international professional institutions' high recognition of its global strategic layout, digital transformation results, and sustainable development concepts, but is also a strong endorsement of its position as a leader in the Chinese tire industry.

Defining Industry Standards with Excellence Management

As a tire enterprise that has retained the BMC Award, Linglong Tire has continued to deepen its focus on key areas such as R&D, global layout, intelligent manufacturing, and green transition, which constitutes the deep foundation for this consecutive win.

R&D and Product Innovation: Seizing the Heights of New Energy and Green Materials. The company continues to tilt R&D investment towards the new energy track, focusing on breakthroughs in EV-specific technologies like low rolling resistance, noise-reducing cotton, and ultra-wear resistance, and has already formed a product matrix covering all new energy vehicle models. In 2026, the Linglong Master 2nd Gen products will be fully launched relying on the 7th Gen technology platform, achieving "full-cycle peak performance" such as wet handling, quiet driving, and ultra-long mileage, while the proportion of high value-added products steadily increases. Since the beginning of this year, Linglong products have frequently received good news in European authoritative evaluations: "Auto Bild" summer tire pre-selection won first place; German "Netzwelt" test total score was second, rated "Most Value"; and it became the only Chinese brand to be shortlisted and perform excellently in the ACE European Automobile Club test.

Global Capacity and Market Synergy: Comprehensive Implementation from "Product Export" to "System Export". Linglong has built a global R&D system of "Three Countries, Eight Locations" in China, Germany, and the USA. Two major overseas bases in Thailand and Serbia have achieved stable mass production. Among them, the Serbia factory, as the first tire production base for Chinese tires in Europe, has passed audits from German luxury brands like VW, Audi, and BMW, and entered the European mainstream supply chain. The company has established supply chain cooperation with 8 of the top 10 global automakers, with cumulative supply of tires exceeding 300 million units. In the domestic market, Linglong has built a channel network of nearly 30,000 stores and a four-level distribution system, while the new retail "Smart Store System" realizes full-link data management of inventory, sales, and service.

Intelligent Manufacturing and Digital Transformation: Data-Driven "Zero Defect" Manufacturing. Linglong continues to advance factory intelligent transformation, relying on the Industrial Internet Platform to achieve full-process data connectivity and quality control from raw material procurement to manufacturing and terminal distribution, significantly reducing manual inspection error rates. The supply chain synergy platform has opened up capacity allocation links across factories and regions, continuously optimizing order delivery efficiency, and providing more resilient supply guarantees for global customers.

ESG and Green Supply Chain Construction: Embedding Sustainable Development into Corporate DNA. Linglong has clarified a clear roadmap of "Carbon Peaking by 2030, Carbon Neutrality by 2050", which is 10 years ahead of the Paris Agreement targets. The company has already promoted rooftop photovoltaic coverage in multiple production bases, and the proportion of renewable energy usage is steadily increasing in 2026. Meanwhile, Linglong joined hands with downstream partners to build a waste tire recycling network, promoting tire full lifecycle management, and building a circular economy model with practical actions.

As the only enterprise in the tire industry selected for the "China Excellent Management Company" for two consecutive terms, Linglong Tire retaining the award this time is both an authoritative endorsement by the Deloitte global unified evaluation system of its comprehensive management capability, and sets a management benchmark for the high-quality development of the domestic tire industry.

Currently, the Chinese tire industry is in a critical stage of transformation towards globalization, intelligence, and green transformation, and competition between enterprises has long upgraded from single product comparison to system management capability contests. Linglong's practical results in R&D, global capacity synergy, intelligent manufacturing, and ESG full-chain management confirm the supporting role of systematic management for corporate long-term development, and also provide a reference sample for the industry from "Product Export" to "System Export". Subsequent progress of Linglong on management upgrade and brand elevation paths deserves continuous attention from the whole industry.

7 月 23 日，首批交付泰國嘅福田卡文樂福海外版 CAVAN C1 右舵車款於上海港整裝完畢，正式啟航。此次批量交付，標誌著福田卡文汽車繼成功交付歐洲海外市場客戶後，喺東南亞核心市場嘅全球化戰略落地取得實質性突破，進一步完善咗品牌全球市場佈局。

佈局東南亞市場 築牢區域綠色轉型支點

隨著全球交通範疇低碳化發展進程持續加快，東南亞市場憑藉強勁嘅市場活力同發展潛力，已然成為中國新能源商用車出口嘅重要增量賽道。福田卡文汽車緊抓行業發展大勢，堅定推進全球化發展戰略，將東南亞列為海外戰略佈局重要板塊，打造右舵新能源車款落地嘅產業樞紐。

本次卡文樂福海外版——CAVAN C1 右舵車款批量出口，並非單次階段性產品輸出，而是福田卡文汽車以泰國為戰略支點，輻射馬來西亞、印尼等右舵區域市場，搭建完整立體嘅東南亞市場體系嘅關鍵一步。此舉既落地咗品牌長期海外佈局規劃，又進一步助推中國新能源商用車品牌走向全球。

目前，福田卡文汽車產品已成功銷往全球 25 個國家同地區，形成以歐洲市場為核心，東南亞、澳新等多區域協同發展嘅全球化市場格局。同時，品牌屢獲歐盟 WVTA、英國 GB、澳大利亞 VTA 等多項國際權威准入資質，以嚴苛嘅高端市場認證標準，為全球用戶提供智能、高效、可靠嘅新能源物流解決方案。

深耕品質研發 樹立全球商用車價值標杆

戰略落地，品質為基。針對泰國高溫高濕嘅熱帶氣候、複雜路況、右舵通行法規要求及城市末端配送嘅多元化應用場景，福田卡文汽車摒棄簡單車款改型嘅粗放式開發模式，嚴格踐行「一區一策、一國一策」嘅本地化研發策略，聚焦當地用戶實際營運痛點開展專項深度研發，以經得起市場長期檢驗嘅硬核出海品質，持續夯實海外市場口碑、贏得全球客戶信賴。

自品牌創立以來，福田卡文汽車始終立足全球化發展視野，圍繞「全新平台架構、極致能效管理、高階智能化、軟件定義汽車」，喺能源架構、智能架構、信任架構等核心領域實現系統性突破，以三大架構、六大技術重塑商用車基因，構建起覆蓋微、輕、重型嘅新能源專屬整車平台，以卓越品質樹立全球新能源商用車價值標杆。

升級出海模式 構建可持續生態化出海體系

產品出海係基礎，生態出海係核心。作為北汽福田旗下新能源商用車專屬品牌，福田卡文汽車始終秉持「讓每一公里更美好」嘅品牌使命，以「致力於成為新能源技術領先嘅國際企業」嘅發展願景，持續輸出高品質智能產品與全週期配套服務，助力全球物流運輸行業綠色低碳轉型。

本次 CAVAN C1 右舵車款批量啟航泰國，係福田卡文汽車「全面國際化」戰略從佈局規劃走向落地收穫嘅重要印證。倚靠泰國完善嘅產業配套同本地化售後服務體系，品牌已實現從單一產品輸出，向「產品 + 服務 + 品牌 + 生態」嘅體系化出海模式升級，徹底完成從「產品出海」到「生態出海」嘅跨越式發展。

泰國市場嘅成功落地，充分驗證咗福田卡文汽車「正向研發 + 體系化出海」雙核驅動嘅核心全球競爭力。依照整體發展規劃，品牌將持續鋪開全球營銷服務網絡，穩步兌現各階段海外銷量目標，並將計劃喺 2026 年 9 月登陸德國漢諾威車展，全方位展現中國智造嘅硬核實力。

面向長遠發展，福田卡文將持續深耕全球海外市場，倚靠各國法規標準同用戶營運需求持續迭代優化新能源產品矩陣，不断完善全球化營銷服務生態網絡。始終踐行品牌初心與承諾，持續引領全球商用車綠色轉型，輸出科技、高效嘅全球物流解決方案。

老魏和长城汽车的“一键三连”又来了。

7月16日魏牌V9X家庭版上市，1.5T超级混动把门槛拉到了33万级；7月18日长城H10开启预售，名字和地点都是网友票选；7月19日全新坦克300又带着Hi4-Z杀出来。

三款车，三个品牌，四天之内，魏建军把憋了半年的子弹一股脑打了出去。

热闹是真的。但热闹背后，是另一组数字。新车连击的前两天，长城半年报预告出来了——23.5亿到26亿元的净利润，同比少了近40亿，几乎腰斩。资本市场没砸盘，反倒平静得有些意外。老魏及时出手，在社交平台上把利润下降的原因掰开揉碎讲了：海外税收补贴延期、汇率波动。市场没跑，这一关算是险过。

但三款新车同时往外冲，也把长城的底牌亮明白了——在这个时间节点，必须打一场没有退路的硬仗。

坦克：守城，从来比攻城难

坦克现在的位置挺尴尬。

上半年卖了9.26万辆新车，同比掉了10个点。6月单月1.57万辆，跌幅扩大到27%。想想五年前坦克300刚出来时，加价5万元还是一车难求，现在月销从顶峰时的万辆跌到了三千辆上下。

坦白说，不是车不行了，是赛道变了。2026年，方盒子大行其道，40多个玩家挤了进来，没有人再计较是不是纯正硬派越野。对手们几年没攻下来的硬派城池，靠一款“像越野的方盒子”直接登顶销冠，坦克的护城河，被绕过去了。

但坦克不是没动作。全新坦克300把轴距怼到3010mm，Hi4-Z综合功率560kW、零百4.3秒、纯电干到200公里。坦克品牌CEO谷玉坤在预售发布会上说，这是用户定义的“坦克300该有的样子”。这话放在2022年，是无人敢质疑的实力宣示；放在2026年，听起来更像是一种自我警醒。

更大的压力来自内部。魏牌本身定位高端，哈弗品牌也要向上，长此以往，坦克的越野优势必然被兄弟品牌和外部对手同时稀释。守城，从来比攻城难。

这迫使坦克必须持续品类创新。全新坦克300L定位面向年轻群体的潮玩越野SUV，在硬派越野赛道产品同质化明显的背景下，新车依托混动动力、原厂改装拓展能力、豪华座舱形成差异化——你抄我的方盒子，我玩我的生态圈。

谷玉坤透露，开启预售后，市场订单表现超出前期预判，“每一天的订单量，相当于之前一个月的销量。”在守的基础上，坦克再次出征。

魏牌：接住了世界冠军的球，能接住市场吗？

魏牌，是魏建军赌上姓氏做的品牌。

2025年，它总算重回10万辆大关。今年上半年，也守住了29%的同比增长。数字好看，但还不能说稳了。增量的主力依旧是高山，真正检验魏牌高端成色的，是旗舰V9X。

为此，魏牌再推家庭版，拉低门槛，扩大战火。魏建军亲自为乒乓球奥运冠军陈梦交付新车。这不是魏牌第一次拿下冠军车主——吴敏霞、潘晓婷都在列。交车仪式结束，两人切磋球技。两局下来，陈梦没怎么让，老魏挣了一分，直呼“术业有专攻，这辈子咱们就把汽车做好了”。

陈梦有句话，特别适合魏牌：“体育运动跟造车一样，基础根基非常重要。只有高手才能看出来，外行看不出来。”都知道魏牌技术底子厚，吃亏在讲不好营销故事。不怪魏建军曾骂“好车卖不好就是犯罪”。

客观而言，V9X上市两个月，成绩不算最好，但胜在稳。大定用户里，选2.0T版本比1.5T多，加长版比例超预期——买这车的人不是冲着便宜来的，是冲着“有东西”来的。

现在家庭版把1.5T超级Hi4拉到33.18万元，权益后31.68万元起，双动力四款车型覆盖30到40万元区间，抢的就是理想L8和问界M8那批人。产品力上绝对不差：全系标配双腔空悬、后轮转向，纯电超400公里，综合近1700公里，VLA大模型辅助驾驶能听懂“超越前方慢车”这种指令。

世界冠军的球，老魏接住了。V9X能不能接住市场的球，下半年见分晓。

H10：把“长城”两个字还给长城

H10可能是今年长城最值得玩味的一款车。

没挂“HAVAL”尾标，直接上了“GWM”和“长城汽车”四个大字。据说内部曾为此吵翻了——哈弗团队觉得“旗舰被人端走了”，魏建军坚决拍板：尊重网友投票。

没有人想到，这背后是长城十年来最大的一次战略转向。2026年，魏建军把话挑明：长城只有一个主品牌，哈弗、坦克、魏、欧拉、炮是品类，不是独立品牌。

H10就是收的第一步。车在哈弗渠道卖，车尾挂GWM，车头暂时留着HAVAL——过渡期既稳住渠道利益，又让“长城”先在旗舰上站住脚。

技术上也是，五个品牌各自搞平台的年代结束了，全收回归元平台，兼容五种动力，研发成本据说能降七成。

过去几年，海外市场这套逻辑已经跑通了——换GWM标之后，品牌认知度涨了四成。现在反向导回国内，用一辆车把“长城”两个字重新刻进消费者脑子里。

长城H10开启预售前，魏建军发了条长微博，亲自给这辆车定了调——“新物种”。他说这是市场上唯一的“大六座方盒子SUV”，一辆车干三件事：MPV的空间、城市SUV的智能、泛越野的通过能力。老魏剧透了不少细节：70多次评车会，工程师被他折腾得够呛。车漆调了上百轮，关门声调了30多版，就为了“嘭”的那一声闷响，“不能散，不能碎”。

2026年，长城在国内市场的“收”，H10开了扇门。能不能走通，得看下半年卖得怎么样，也看接下来换代车型敢不敢彻底把HAVAL拿掉。收回来，比拆出去难。

半年报：利润腰斩，但没人跑

2026年上半年，长城汽车归母净利润预计23.5亿到26亿元，同比下滑近六成。出乎意料的是，市场没砸盘，反倒用脚投了支持票。

魏建军的坦诚是最大加分项。他提到利润下滑两大核心客观因素：

其一，2025上半年确认22.74亿元海外税收补贴，今年补贴延期，基数大幅缩水；

其二，去年汇兑收益14.93 亿元，今年汇率波动产生汇兑损失，一增一减近40亿差额，直接抹平利润。

剔除两项非经常性因素，主业经营仍旧稳定，二季度业绩环比大幅回升。

当然，真正撑住长城底色的是海外。上半年出口29万辆，同比增长47%，6月单月过了6万辆，海外销量占比逼近五成。长城靠泰国、巴西的本地化工厂和多动力路线，硬是避开了一波正面厮杀。

当然，这套打法眼下看是奏效，税收和汇率却也说明了一件事：海外是护城河，也是跷跷板——你踩上去的时候，不知道哪头会突然翘起来。

国内市场则各品牌分化明显。哈弗微增1.82%，基本盘没丢；魏牌涨了三成，但V9X还在爬坡，高端化没完全立住；坦克有点危险，硬派赛道被撕开了一道口子。欧拉靠低基数翻了个身，但体量太小，撑不起场面。

但是长城手里还有一张牌是别人抄不走的：健康。其6月底国内库存系数只有1.3，行业平均是2.0。经销商不压货、现金流不断，这在整个行业都在“以价换量”的时候，几乎是独一份的底气。

目前来看，长城汽车市场没跑就依赖于两点：海外撑住了增长，低库存撑住了健康。

但危险并没有解除。下半年三款新车能不能把量顶上去，还是问号。资本市场给的耐心，从来不是无限续杯的。长城不能松口气。

打不倒的老魏

最后聊聊魏建军这个人。

上半年他最出圈的一幕，是跟刚毕业的大学生合唱《不再犹豫》，全程跑调不说，还自嘲弹吉是摆拍。

一位62岁的千亿老板，愿意把“不完美”摊在镜头前。这事放在三年前的长城，想都别想。

更狠的是，他去成都当交车员，穿工服给用户做PDI检测；去杭州当销售顾问，陪客户试驾。他就一句话：“我这代言不是走形式，从研发、质量、服务到用户需求，全管。”

有人问他怕不怕翻车，他回：“翻车很有可能，但我心理素质比较好。”

底气在哪儿？“长城产品未必最好，但公司最透明、最老实。”

他说企业竞争到最后是“价值观美学的竞争”——诚信、透明、质量、长期。这话在今天的汽车圈，听起来像个“另类发言”。

但正是这种“另类”，让长城利润腰斩时，市场没跑。资本市场信的不是数字，是老魏那句“我管这车一辈子”。

上半年只是序章。7月16到19日这四天的新车连击，才是长城下半年的起手式。

坦克要守城，魏牌要破局，H10要给哈弗找一个新锚点。三条线，三个战场，魏建军和团队全押上了。

2026年的下半场，长城能不能“终可见”，得看这三仗怎么打。

2026 年上半年，持續下跌嘅唔止汽車股。乘聯分會數據顯示，狹義乘用車累計零售同比下滑超 20%，行業利潤率已降至 3.4% 嘅歷史低位。新能源滲透率由年初 39% 飆升至 6 月 63%，每一個數字都要消化，但留俾參與者嘅時間已經唔多。

喺呢種背景下，長安汽車交出年中報：海外銷量 45.47 萬輛，同比增長 51.87%；但歸屬母公司股東應佔利潤預計同比下跌 57% 至 67%。7月 16 日，中國長安汽車集團黨委副書記、董事譚本宏喺年中媒體溝通會上，用一個貫穿全場嘅比喻嚟回應所有質疑。

「賽程前 5 公里同後 5 公里必然採用完全唔同嘅配速策略，階段性長安正處於第二階段蓄力調結構嘅關鍵周期。」用佢說話嚟講，長安正處於激戰馬拉松嘅關鍵時期。

削減 7 萬台銷量，長安要換返乜野？

當一家年銷 300 萬輛嘅車企選擇主動停產一款年銷約 20 萬輛嘅產品時，佢喺諗乜？

2026 年上半年，長安果斷削減咗定價 5 萬元以下嘅微型電動車 Lumin。單單呢個決定就直接帶出約 7 萬台嘅銷量缺口。不過呢仲唔係全部。

4 月發布嘅「1445」全球戰略中，長安將產品譜系從 63 款大刀闊斧咁精简至 36 款，壓縮幅度達 43%，同時明確要打造「一款年銷量 50 萬輛級、五款年銷量 30 萬輛級」嘅全球大單品。

呢種做減法嘅魄力喺當下嘅中國汽車市場並唔多見。唔少品牌嘅做法係瘋狂鋪產品線、用 SKU 數量堆銷量，長安揀咗反方向操作。一個值注意嘅細節係，剔除 Lumin 減量影響後，長安新能源上半年銷量實際同比仲增長咗 11.2%。

長安啟源全新 Q05 上半年累計交付突破 8 萬台，6 月單月交付 21137 輛，連續 3 個月緊湊級純電 SUV 銷冠；深藍 S05 全球累計銷量突破 24 萬輛，同比增長 78.86%。呢啲數字說明，長安嘅新能源已經喺主動揀「賣乜嘢」。

除此之外，長安內部已經建立嘅「經營跟投」機制。如果產品唔賺錢，即使賣到足夠嘅量，項目跟投嘅人都要承擔損失。

喺中國汽車行業過去三年嘅瘋狂擴張中，「多生孩子好打仗」幾乎係所有玩家嘅共識。

如今長安率先喊停，背後既有央企「質量優先、穩健為先」嘅基因使然，亦有對行業下半場競爭邏輯清醒嘅判斷。當整個行業利潤率已經被壓縮到 3.4% 嘅極限，繼續用虧損換規模嘅遊戲，終將有人率先出局。譚本宏显然唔希望嗰個人係長安。

開打「下半場」，長安深挖三條護城河

如果話「做減法」係長安喺防守端嘅動作，那麼喺進攻端，長安嘅三條護城河亦好明確：技術自研、全球化、精細化運營，三條路徑缺一不可。

其中，最令人感到意外係長安對智駕自研嘅堅決態度。市面上大量成熟嘅智駕供應商方案唾手可得，外采集成係成本最低、見效最快嘅路徑，但譚本宏畀咗一個幾乎不留餘地嘅判斷：「如果車企放棄智駕自研，只依賴外部供應，本質上只係保留咗造車殼子嘅組裝工廠，冇核心科技壁壘。」

目前，長安智能化研發團隊已突破 7500 人，過去五年累計投入超百億元。其自研嘅「天樞領航」系統已於 6 月重慶車展正式亮相，將隨長安啟源 Q06 喺 9 月上車量產。

譚本宏自稱自己亦係「重度智駕使用者」，日常駕駛阿維塔時 90% 場景開啟智駕，佢對自家產品嘅核心定位係安全而唔係激進。「唔走激進內捲路線，將核心精力放喺拉高安全上限、打磨用戶體驗上。」

呢個選擇喺短期內或許喺市場層面無法發揮太多價值，但譚本宏嘅野心显然唔止於汽車本身。佢透露，長安正將 AI 能力延伸至智能機器人多啲智能終端領域，「未來一到兩年，大家會陸續睇到長安喺人工智能、智能機器人領域嘅全新產品同落地體驗。」

全球化就係長安當下最亮眼嘅增長極。上半年海外銷量佔總交付量比重已提升至約 33.6%，相當於每賣三輛車，就有一輛去咗海外。集團四名副總經理同時牽頭海外業務線，泰國基地已實現規模化投產。

譚本宏明確表態：「未來實現國內、海外市場銷量五五配比。」對於長安來講，目前已經實現覆蓋產品策劃、法規適配、供應鏈採購、本地運營嘅全鏈條出海。

當國內市場陷入零和博弈，海外嘅增量空間幾乎係每一家中國車企嘅「氧氣瓶」，而長安显然已經跑喺前面。

至於阿維塔同深藍嘅戰略整合，譚本宏畀咗「三個不變、三個共享」嘅框架：前端品牌同渠道保持獨立，中後端技術、供應鏈同生態資源全面共享。兩者喺平台架構同供應鏈採購方面嘅協同，預計能帶嚟 20% 至 30% 嘅降本效果。

呢種「前端百花齊放、後端集約高效」嘅多品牌運營模式，亦係長安作為大集團特有嘅規模化管理能力嘅體現，未來長安要做嘅，就係進一步將其發揮到極致。

寫喺最後：

喺此次媒體溝通會上，譚本宏講咗一句值思考嘅話：「行業順境中企業依然暗藏風險，行業承壓階段反而更容易睇清自身短板。」

呢句話幾乎可以視為長安此刻所有戰略動作嘅注腳。削產品、調結構、投長期、控節奏，呢啲決定喺一份年中報中好難被「證明正確」，甚至會被解讀為「失速」。

但如果將視角拉長到三年乃至五年，一家企業喺行業最瘋狂時選擇唔跟風、喺利潤承壓時選擇唔躺平、喺所有人都在衝刺時選擇調配速，呢種戰略定力就可以睇做一種稀缺能力。

當然，所有嘅戰略敘事最終都要接受市場結果嘅檢驗。下半年天樞領航智駕系統量產上車、多款新品集中投放、海外業務持續放量，呢啲能否轉化爲真實嘅市場數據，先係長安「馬拉松配速論」能否站住腳嘅關鍵證據。

譚本宏自己都承認：「所有戰略調整同資源傾斜，最終都會落腳喺經營業績同市場成果上，呢係我哋始終唔變嘅考核目標。」

雖然馬拉松從來唔靠衝刺贏，但觀眾嘅耐心總係有限嘅。長安需要喺接下來嘅賽程中，證明自己唔止跑得穩，仲要跑得遠。