Homecommunity
Search History
Popular Searches
Dealer Login / Sign Up
16 Julai, saya tiba di lokasi acara di kilang GAC Trumpchi, apabila melihat kenderaan ke-30 juta perlahan-lahan meluncur ke atas pentas, perkataan pertama yang terlintas dalam fikiran saya, adalah "Pecutan GAC".
Banyak orang menganggap GAC "stabil", tetapi lompatan dari 0 ke 30 juta unit dalam 29 tahun, "stabil" tidak mencukupi untuk dirumuskan.
Di sebalik ini tersembunyi peningkatan berterusan dalam asas kukuh, ia adalah kelajuan transformasi dan pertukaran laluan, kelajuan pelaksanaan teknologi, dan kelajuan pelan globalisasi.
30 juta unit, ialah borang markah sebenar yang diserahkan oleh GAC selepas peningkatan keupayaan sistem keseluruhan.
(1) Munculnya matrik penuh kenderaan baharu, adalah pecutan transformasi laluan
Terdapat butiran dalam ritual pengeluaran aktiviti ini yang perlu diberi perhatian, ia dikaitkan dengan beberapa tapak pengeluaran di seluruh dunia secara serentak, dari kenderaan ke-29,999,995 hingga ke-29,999,999, GAC Honda P7, GAC Toyota bZ7, Qijing GT7, GAC Aion N60, GAC Hyper S600 keluar secara berurutan, akhirnya kenderaan ke-30 juta ialah versi stereng kanan GAC Trumpchi M8 PHEV.
Matrik kenderaan baharu yang seragam, meliputi dua sektor kerjasama asing dan tempatan, meliputi semua kategori sedan, SUV, MPV, bahkan menjadikan model eksport stereng kanan sebagai pembawa milai. Ini bukan ritus yang diatur secara sengaja, ia adalah gambaran sebenar peningkatan pesat dalam transformasi elektrik dan pintar GAC.
Menyerahkan kunci kenderaan ke-30 juta kepada pemilik Thailand, Tony Jaa, tindakan ini sendiri ialah pengisytiharan prestasi eksport. Di sebalik kadar pertumbuhan eksport 132% separuh tahun ini, ialah pelaksanaan pantas pelan globalisasi GAC, adalah kemajuan dari eksport produk syarikat kereta China ke eksport sistem, dan asas pengguna 30 juta, telah dilanjutkan dari pasaran domestik ke pasaran global.
(2) Pelaksanaan teknologi secara berkumpulan, adalah pecutan pertumbuhan jangka panjang
Banyak orang berkata GAC rendah profil, tetapi nombor pelaburan penyelidikan dan pembangunan tidak pernah membohong: sehingga kini, Pelaburan penyelidikan dan pembangunan GAC Group melebihi 62 bilion yuan, skala pasukan penyelidikan dan pembangunan global melebihi 6,800 orang. Penanaman teknologi jangka panjang, kini telah mencapai era letusan pelaksanaan berkumpulan.
Dalam bidang kuasa, "Pasukan Jurutera Berkelas Negara" yang mencipta sistem kuasa Star Source, meliputi tiga laluan teknologi Perekat, Plug-in Hybrid, Super Dual Engine, setiap kuasa telah melalui pengesahan 100,000 jam di meja uji dan kenderaan lengkap, jarak setara melebihi 10 juta kilometer, sedang dipasang dengan pantas ke lebih banyak model pengeluaran; dalam bidang kuasa tiga, kecekapan maksimum motor Quark Drive mencapai 99%, mencapai tahap teratas industri, jalur uji produksi bateri pepejal penuh telah dibina, berterusan menyerang titik sakit industri seperti pengecasan pantas ultra, jarak perjalanan suhu rendah; dalam bidang rangkaian pintar, Star Spirit Architecture menyambungkan enam sistem seperti pemanduan pintar, kabin, kuasa, mencapai "satu otak pengurusan serentak", peningkatan prestasi gabungan 40%, Kabin Bintang Lautcapai integrasi hulu-hilir, juga bekerjasama dengan Huawei, CATL dan rakan sekelas industri lain untuk membina ekosistem pintar AI.
Lebih unik, semasa mempercepatkan, tidak membuang asas kualiti. Dari ujian persekitaran ekstrem "Lima Tinggi Satu Gunung Satu Debu", hingga pengesahan sistem dengan 1,500 sub-item ujian, hingga ke bateri Magasin yang dipasang secara terkumpul 150,000 unit, sistem perlindungan keselamatan Bintang Laut yang menjaga hampir 2 juta pengguna, serta perlindungan perkhidmatan "Tiga Tanggungjawab" yang ciptaan industri pertama, pecutan GAC, sentiasa dibina di atas dasar kualiti dan keselamatan.
(3) Perkhidmatan mengikuti, adalah pecutan keupayaan sistem
Produk hulu lari pantas, sistem perkhidmatan hulu belakang juga mempercepatkan secara serentak. Untuk menyokong kuantiti pengguna yang meningkat pesat, GAC telah memperbarui di hujung perkhidmatan.
GAC Group telah membentuk jabatan pengamatan pengguna khas di peringkat organisasi, mengadakan secara tetap aktiviti "Semua Pengguna Menyuarakan Pendapat", membina mekanisme pemprosesan tuntutan pengguna tertutup proses lengkap, memastikan suara pengguna ada maklum balas; di peringkat saluran mempercepatkan penurunan ke daerah, tahun ini merancang menambah 1,000 pintu pengeluaran daerah yang diberi kuasa, supaya perkhidmatan sampai ke lebih banyak pengguna; respon perkhidmatan melancarkan "Super Butler", mencapai 5 saat respons, 2 jam tuntutan diselesaikan; ekosistem pemulihan tenaga membina rangkaian "9 Lajur Menegak 10 Lajur Mengufuk", meliputi 31 wilayah, 213 bandar seluruh negara, colokan elektrik sendiri melebihi 27,000 batang, di kawasan bandar teras mencapai "garis lurus 1 kilometer pasti ada stesen".
Dari komunikasi pengguna ke liputan saluran, dari respon pascajualan ke sokongan pemulihan tenaga, penyempurnaan pantas sistem perkhidmatan jangka penuh, membolehkan kepercayaan 30 juta pengguna terus terkumpul, juga membina asas untuk pertumbuhan seterusnya.
(4) Komen Kung Fu
29 tahun, 30 juta unit, setelah melihat aktiviti ini, perasaan terbesat saya ialah: "Pecutan GAC", adalah pecutan yang terkumpul lama untuk meletup.
Inilah peningkatan kukuh yang selaras dari sistem keseluruhan produk, teknologi, perkhidmatan, globalisasi. Kita selalu bercakap GAC, selalu mengatakan ia kukuh langkah demi langkah, kualiti dahulu; tetapi berdiri di nodus 30 juta, melihat kembali, ketenangan ini adalah untuk menyimpan tenaga untuk mempercepat.
30 juta bukan titik akhir, ialah garisan permulaan baharu pecutan GAC. Apabila persediaan teknologi memasuki era letusan pengeluaran, apabila pelan globalisasi memasuki era hasil, apabila transformasi kenderaan baharu memasuki air dalam, GAC seterusnya, hanya akan lari lebih laju.
当海风掠过泰国湾，邦盛街道赛再次迎来PCCA 的极速回归。沿海街道化身世界级赛道，引擎轰鸣与城市脉搏交织成这一赛事独有的风景。WeTrade 再次邀请全球合作伙伴与VIP客户走进赛事核心，从围场幕后、维修区探访到赛道观赛，以不同于传统观赛的视角，近距离感受职业赛车运动的速度、策略与团队协作，在每一个细节之中，体验世界级赛事的独特魅力。
海岸之畔，速度与策略的角力场
依海而建的邦盛街道赛道，是亚洲最具代表性的街道赛之一。平日开放的城市道路，在赛事期间化身国际级竞速舞台，高速直道、连续弯角与紧贴赛道的混凝土护墙，共同造就了这条赛道独特的竞技节奏，也对车手、赛车与车队提出更高要求。
整个赛事周末，WeTrade嘉宾近距离见证WeTrade 8号赛车驰骋全程。从发车阶段的激烈攻防，到安全车期间的策略调整，再到维修区与赛道之间的高效协同，每一个瞬间都印证着职业赛车对判断力、执行力与团队默契的极致要求——也让嘉宾真切体会到，顶级赛事的精彩，不只源于速度，更源于每一次精准决策背后的专业积累。
深入围场幕后，见证精密协作
真正定义一支职业车队的，不只是赛道上的成绩，更是围场内日复一日的专业协作。
走进Phantom Global Racing（PGR）维修区，工程师、技师与车手围绕赛车状态持续协同，从车辆调校、数据分析到赛前准备，分工清晰、环环相扣。面对瞬息万变的赛况，这套精密运转的幕后体系始终在支撑着赛道上的每一次表现。嘉宾得以从鲜少公开的视角，直观感受职业车队的专业深度，也重新理解一场高水平赛事所承载的价值。
独家车手见面会，洞察赛道纪律
赛事期间，WeTrade特别安排了与车手Rodrigo Dias Almeida的专属交流环节，为嘉宾带来一次难得的幕后分享。
围绕赛前准备、比赛策略、临场判断以及职业竞技心态，Rodrigo分享了自己对于赛车运动的理解，也讲述了如何在高速、高压的比赛环境中保持专注，并与团队共同完成每一次关键决策。近距离的交流，让嘉宾不仅认识了一位职业车手，更透过他的视角，理解职业竞技背后纪律、专注与团队协作，也让这场赛事体验拥有了更丰富的维度。
而赛道上的表现，则让这份竞技精神得到最真实的诠释。在第八回合比赛中 ，Rodrigo从队尾发车，在邦盛街道赛完成11个名次的强势跃升，并荣获PCCA官方特别授予的「ARbox Trophy」奖项——全场比赛中提升名次最多优胜车手。
这一亮眼表现，生动诠释了坚韧、精准与高效执行的竞技精神 。这份精神，同样贯穿于WeTrade的品牌理念之中。面对瞬息万变的市场，WeTrade始终以稳定的交易环境、毫秒级响应与高效订单执行，为全球交易者提供值得信赖的交易体验。
超越赛道体验，连接世界级精彩
除了沉浸式观赛体验，WeTrade还为全球合作伙伴与VIP客户准备了专属围场礼遇、黄金观赛席位及车队签名纪念等专属体验，让嘉宾得以从公众鲜少触及的视角，深入感受职业赛车运动的魅力。
作为PGR赛车队长期官方合作伙伴，WeTrade持续携手国际顶级体育IP，构建覆盖足球、篮球与赛车等多元领域的全球品牌生态。从巴黎圣日耳曼、NBA火箭队到PGR赛车队，WeTrade始终致力于将世界级体育资源转化为专属于全球客户的品牌体验，让每一次相聚，都成为连接品牌、赛事与全球伙伴的重要时刻。
邦盛燃情再续，下一站雪邦见
伴随着邦盛站的圆满落幕，PCCA赛季的逐浪之旅即将驶向马来西亚雪邦国际赛道。
未来，WeTrade将持续携手国际体育合作伙伴，为全球客户带来更多走近世界级赛事的机会，在一次次沉浸式体验中，连接不同文化、不同市场，也连接彼此，共同见证更多值得期待的精彩时刻。
7月16日，广汽集团3000万用户感恩活动于广汽传祺工厂隆重举行。广东省、广州市、番禺区有关领导，中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长付炳锋，广汽集团董事长冯兴亚、总经理閤先庆等领导班子成员，携手行业合作伙伴、供需两端代表、海内外车主、员工及媒体嘉宾齐聚现场，共同见证广汽迈入3000万用户全新发展里程碑。
【与会嘉宾见证广汽迎来3000万用户里程碑时刻】
深耕汽车产业29载，3000万用户的信赖，是广汽始终坚守品质底线、深耕用户服务的最好见证，更是企业坚定电动化、智能化转型的底气所在，折射出中国汽车产业从规模增长迈向高质量发展的蜕变历程。凭借扎实的转型布局，广汽在行业深度调整期稳步突围，今年上半年销量77.31万辆，同比增长2.35%；新能源销量同比增长68.8%，海外出口12万余辆，同比大幅增长132%，全球化发展势头强劲。
一、新能源矩阵集中亮相，见证全球化双向奔赴
本次活动采用全球多基地连线模式，广汽本田P7、广汽丰田铂智7、启境GT7、广汽埃安N60、广汽昊铂S600五款新能源车型依次顺利下线，随后右舵版广汽传祺M8 PHEV作为集团第3000万辆整车重磅登场，全品类新能源矩阵亮相，直观展现广汽全速深耕新能源赛道的转型成果。
【广汽第3000万辆整车——右舵版广汽传祺M8 PHEV驶下生产线】
【广汽智能新能源矩阵闪亮登场】
活动现场，广汽集团董事长冯兴亚将第3000万辆新车钥匙交付泰国车主Tony Jaa，以跨越山海的用户羁绊，诠释广汽全球化布局下与全球用户双向奔赴的品牌温度。
【冯兴亚（左）为泰国车主Tony Jaa（右）交付新车钥匙】
【閤先庆（左一）为广汽集团全品牌荣誉车主颁奖】
二、坚守品质底线，严苛体系筑牢出行根基
“品质是广汽永远不会让渡的底线。”冯兴亚在活动致辞中强调。长期以来，广汽始终坚守“质量第一”核心理念，融合本田全面质量管理、丰田精益生产模式与岭南匠心文化，构建独具特色的融合创新质量管理体系，以极致品质打造让用户放心、省心、舒心的出行产品。
【广汽发展历程重要节点见证者讲述广汽与品质同行的故事】
【“国家卓越工程师团队”广汽动力总成自主研发团队讲述研发创新历程】
【广汽埃安智能生态工厂】
在研发与制造端，广汽搭建全链条品质管控体系，所有新车均通过“五高一山一尘”极端环境测试及“两冬一夏”全场景路试，历经12大项、1500余项严苛验证。依托全球首个新能源汽车灯塔工厂的数字化智能制造能力，持续稳定输出高品质产品。安全层面，星灵安全守护体系、累计装车150万辆、安全行驶超1600亿公里的弹匣电池，搭配行业首创的自主品牌“三担责”兜底政策，全方位规避用车风险、打消用户顾虑，筑牢千万用户出行安全防线。
【广汽星灵安全守护体系】
三、深耕用户为本，全周期服务温暖千万陪伴
秉持“人为本、信为道、创为先”的企业理念，广汽始终将用户需求放在首位，构建全周期、精细化暖心服务体系。品牌常态化开展“用户全开麦”面对面交流活动，成立专属用户洞察部门，建立诉求闭环处理机制，确保用户建议件件有回应、事事有落地，针对性优化产品与服务短板。
【广汽“用户全开麦”活动现场】
服务布局持续下沉升级，年内计划新增1000家县域授权门店，拓宽服务覆盖面；上线“超级管家”服务，实现5秒快速响应、2小时诉求办结。同时，搭建覆盖全国31省213城的“9纵10横”补能网络，自营充电桩超2.7万根、超充桩突破2万根，核心城区实现一公里补能全覆盖。为回馈用户陪伴，广汽正式启动3000万辆下线·焕新感恩季，六大乘用车品牌同步推出新购、置换、增购专属权益，真诚回馈千万用户信赖。
【广汽能源“9纵10横”补能网络】
四、科技赋能转型，锚定高质量发展新未来
以3000万用户为全新起点，广汽将坚守品质初心、深耕用户价值，以硬核科技创新驱动品牌进阶，加速向生态型科技车企转型。截至目前，广汽累计研发投入超620亿元，组建超6800人的全球专业研发团队，持续攻坚核心技术壁垒。
【广汽星源动力让用户选择“不再将就”】
动力领域，国家卓越工程师团队研发的星源动力三大技术即将全面量产，经千万公里极限验证，适配全地域、全场景出行；三电领域突破全固态电池、超快充、低温续航等行业痛点，夸克电驱能效突破行业顶尖水平。智能领域，星灵架构、星河智舱持续迭代，联动华为、宁德时代、腾讯、阿里等头部企业共建高端AI智能生态，让智能科技真正落地为用户可感知的便捷与安心。
五、聚力全新征程，续写中国汽车品牌新高度
立足全新发展里程碑，广汽将始终以品质为根基、以用户为中心、以创新为核心、以全球化为路径，持续打磨高品质产品、升级暖心服务体系、迭代前沿智能科技。未来，广汽将持续深耕绿色智能出行赛道，不断完善产业生态，与千万用户携手同行、彼此成就，持续书写中国汽车产业高质量发展的崭新篇章。
「廣汽對用戶嘅重視，讓我哋車主好暖心。」
7 月 16 日，廣汽集團 3000 萬用戶感恩活動現場，功夫汽車遇到咗一位嚟參加現場活動嘅廣汽傳祺車主——龔平。
呢位廣汽老車主，早已將車超越咗代步工具嘅邊界。佢係往返英德山區嘅公益通勤車，載住書本物資跑遍崎嶇鄉路；佢係隨時待命嘅移動急救站，車內常備緊 AED，考取咗急救員證嘅佢，總諗住關鍵時刻能夠幫陌生人一把；佢更是跨越十年嘅信賴見證——由 2016 年 15 分鐘下定傳祺 GS8，到而家換購傳祺 M8 宗師依然一眼敲定。
廣汽車主龔平同佢嘅傳祺 M8 宗師
廣汽嘅車，早佢生活入面好可靠嘅老夥計。
作為 3000 萬廣汽車主嘅一份子，龔平嘅故事樸實但有溫度。講起廣汽累計突破 3000 萬用戶呢件事，佢語氣入面帶住老車主特有嘅篤定：「能夠成為廣汽 3000 萬車主其中一員，我諗住好榮幸。呢啲年，我唔單止見證咗廣汽嘅發展，亦都親身感受到產品同服務不斷進步。」
廣汽第 3000 萬輛整車——右軚版廣汽傳祺 M8 PHEV 駛下生產線
十年用車生涯，兩個細節佢記到而家。一次龍舟水肆虐嘅雨季，佢駕車途經低窪路段，積水過咗半個車輪，跟喺身後嘅兩台私家車相繼熄火拋錨，佢嘅傳祺卻稳稳駛過。「可能我運氣好，但係更多係車輛涉水安全性、底盤夠高、涉水深度深。」輕描淡寫一句說話，藏住對品質最深嘅認可。另一次係保養抽唔出時間去 4S 店，一個電話打過去，工作人員直接上門取車，做完保養又乾乾淨淨送回樓下，「服務周到好貼芯，我認為正正就係廣汽能夠贏得 3000 萬用戶信賴嘅核心原因。」
問佢車上嘅 AED 怕唔怕緊急情況下被破窗取用，佢答得好乾脆坦蕩：「唔擔心破窗，窗戶破咗可以用錢換，但係生命只有一次機會。」佢仲專門畀廠商同 4S 店提過建議，希望搭建起車主 AED 公益網絡，發放專屬標識車標，畀配備 AED 嘅車主提供玻璃保險支持，令更多車主敢加入、願意加入。
就係廣汽用戶 3000 萬分之一嘅真實模樣。
馮興亞（左）為泰國車主 Tony Jaa（右）交付新車鑰匙
閤先慶（左一）為廣汽集團全品牌榮譽車主頒獎
佢唔係報表入面嘅統計數字，唔係營銷報告入面嘅「用戶畫像」，而係有溫度、有堅守、願意同品牌雙向奔赴嘅同行者。功夫汽車從用戶們嘅故事入面，清晰看到廣汽跨過 3000 萬里程碑嘅一體兩面：
一面係「變」：番禺行動推進咗一年多，由組織架構到服務流程，由產品邏輯到用戶溝通，廣汽全链路朝著用戶思維迭代，由「造車嘅人」變成咗「陪用戶用車嘅人」。
一面係「不變」：29 年如一日嘅品質信仰，「品質高於一切」嘅初心從未動搖，把車造可靠、把安全守到底，呢份長期主義嘅堅守，始終都係為咗唔負每一份用戶信任。
一變一守，底層邏輯從未偏離：一切圍繞用戶，一切為了用戶。
廣汽集團 3000 萬用戶感恩活動現場
現場，功夫汽車發現：「用戶」，亦都成為廣汽 3000 萬活動最響亮、最頻密被提及嘅關鍵詞。正正因為「用戶」，呢場原本屬於行業內嘅活動，迅速破圈、出圈，成為一場有行業高度、有用戶溫度、更有傳播熱度嘅活動。
（1）由「工程師造車」到「用戶定義車」：番禺行動嘅變革深入咗入骨
好多人話傳統車企轉型難，難喺船大難掉頭，難喺傳統思維根深蒂固。但廣汽用「番禺行動」證明，只要將用戶放喺核心位置，再龐大嘅體系都能轉得過嚟。
廣汽集團將總部搬遷至番禺、開啟自主品牌一體化運營、全面打响「用戶需求、產品價值、服務體驗」三大戰役。呢場改革係一場從底層邏輯開始嘅自我刷新：徹底打破「工程師覺得用戶該要咩」嘅單向邏輯，將「用戶真正想要咩」變成所有工作嘅圓心。
呢種轉變最直觀嘅體現，就係用戶聲音可以直達決策層。廣汽喺傳祺、埃安、昊鉑三大品牌同步落地「用戶全開麥」機制，廣汽集團董事長馮興亞、廣汽集團總經理閤先慶親自上陣，研發負責人、產品負責人直接坐喺用戶對面，傾聽最真實嘅用車吐槽、最細碎嘅功能訴求，唔使層層轉述、唔使過濾加工，用戶嘅痛點直接變成產品優化嘅優先級。
廣汽「用戶全開麥」活動現場
比「聽用戶講」更深入一步嘅，係「同用戶一齊做」。廣汽搭建起全链路、常态化嘅用戶共創體系，由前期產品規劃、研發測試，到後期營銷推廣、用戶運營，全環節邀請用戶參與。過往車企造咩、用戶買咩嘅單向邏輯，正變成用戶要咩、車企就優化咩嘅雙向互動，用戶亦從單純嘅產品使用者，變成咗品牌嘅價值共建者。
產品端嘅變化同樣肉眼可見。啟境 GT7 瞄準新生代用戶對高端智能獵裝車嘅審美同功能需求，入門即滿配，上市就收穫高熱度；埃安 N60 直接將激光雷達+4D 毫米波雷達下放至 10 萬級市場，標配 27 項高價值配置，令年輕人唔使為智能妥協；傳祺 M8 系列深耕家庭同商務用戶嘅舒適需求，連續 72 個月領跑中國豪華 MPV 市場。每一款產品嘅爆紅，本質都係用戶需求嘅精準落地。
渠道層面，借新能源汽車下乡嘅東風，廣汽加速渠道下沉，計劃年內增加建設千家縣域授權門市，截至 6 月底已完成 600 家網點認定，將睇車、保養嘅便捷服務送到用戶家門口。補能層面，針對新能源用戶最焦慮嘅補能痛點，搭建起「9 縱 10 橫」補能網絡，覆蓋全國 213 座城市，自營充電樁突破 2.7 萬根，核心城區實現「直線 1 公里必有站」。線上服務層面，「超級管家」24 小時在線，承諾 5 秒回應、2 小時解決問題，用戶訴求唔使反復轉接，直達快辦。
真正嘅用戶思維有時就係咁簡單直接，用戶怕咩就解決咩，用戶要咩就俾咩到。
（2）快時代入面嘅慢功夫：品質堅守，係畀用戶最長情嘅承諾
行業捲價格、捲速度、捲營銷嘅當下，廣汽最「笨」亦都最硬核嘅底牌，始終都係品質。如果話用戶思維嘅迭代係廣汽嘅「順勢而變」，咁對品質嘅極致堅守，就係從未動搖嘅「守正不移」。
龔平嗰台稳稳駛過積水路段嘅傳祺，正係呢份品質堅守嘅日常注腳。喺廣汽嘅正向開發體系入面，呢樣極端場景，早喺新車上市前就已經反復驗證過無数次。
廣汽堅持完整嘅 V 型產品開發流程，構建咗覆蓋整車、系統、零部件嘅完整試驗驗證體系。每一款新車開發，都必須完整經歷至少「兩冬一夏」嘅極端環境驗證，最短週期 18 個月，常規穩健週期長達 21 個月。行業都在喊「快」、都在壓縮開發週期嘅時候，廣汽依然願意把時間花喺用戶睇唔見嘅驗證環節。
唔止「兩冬一夏」，廣汽仲將傳統嘅「三高」測試升級為「五高一山一塵」全環境考核。60℃吐魯番高溫、-40℃呼倫貝爾極寒、高海拔、高濕、高鹽霧、山區複雜路況、沙漠沙塵環境，全方位極限打磨。每款新車上市前，都要經過超 500 名工程師、上千個日夜、近萬項測試驗證，覆蓋用戶可能遇到嘅所有極端場景。
呢套體系有多細？整車 12 個驗證大項、1500 餘項驗證子項、3000 餘項企業技術標準，累計主導、參與 100 餘項國家及行業標準。大到整車結構安全，細到一顆螺絲嘅扭距，都有明確嘅標準同可追溯嘅數據。智造端嘅 AI 視覺檢測系統毫秒級回應、毫米級精度，數千個關鍵緊固點全數據終身可追溯，令每一台車嘅品質都有據可查。
快時代入面，慢功夫最值錢。喧囂場中，真心最能打動人。
用戶可能一輩子都唔會開車去極寒之地，亦都唔會跑到高溫沙漠暴曬，但廣汽必須替佢哋將呢啲極端場景都試遍。喺我哋睇嚟，龔平嗰次喺龍舟水入面稳稳通行嘅經歷，一定唔係運氣。
對用戶而言，最直觀嘅品質安全感，來自安全技術嘅紮實落地。彈匣電池累計裝車 150 萬輛，累計行駛超 1600 億公里，保持穩定安全紀錄；星靈安全守護體系已服務近 200 萬用戶，累計預防潛在事故 628 萬次。更難得嘅係，廣汽首創「三擔責」服務承諾，將品質保障由交付一刻延伸至全用車週期：三電問題自燃擔責、電池衰減超限擔責、智能泊車事故擔責，將品質自信，變成咗用戶實實在在嘅安心。
截至 2025 年底，廣汽累計自主研發投入已超 620 億元，累計專利申請超 2.49 萬件。從星源動力到星河智艙，從星艦車身到星靈架構 4.0，所有嘅技術投入，最終都落腳到同一個目標：令用戶嘅出行更安心、更省心、更舒心。
（3）將感恩落嚟實處：六大品牌聯動，畀新舊用戶感受到嘅誠意
好多車企嘅里程碑時刻，辦嘅係星光熠熠嘅發佈會，講嘅係宏大嘅品牌故事。但廣汽嘅 3000 萬，將最大嘅誠意留畀用戶。六大品牌聯動推出全場景回饋福利，將謝意落到每一位用戶嘅真實體感入面。
廣汽集團 3000 萬輛下线·煥新感恩季正式啟動
7 月 16 日起至 8 月 31 日，廣汽正式啟動「廣汽 3000 萬輛下线・煥新感恩季」活動。呢場係一場覆蓋廣汽本田、廣汽豐田、廣汽傳祺、廣汽埃安、廣汽昊鉑、啟境汽車六大乘用車品牌，貫穿新購、置換、增購全場景，面向全量用戶嘅全週期回饋行動。
呢場感恩季最難得嘅地方，在於佢唔係一場只盯住新用戶嘅營銷。新用戶有實惠降低門檻，老用戶有優待感受尊重，既歡迎新夥伴，亦唔忘記老朋。呢種「新舊同寵」嘅邏輯，恰恰印證咗廣汽「用戶全週期同行者」嘅定位：陪伴從來唔係一陣子，而係一輩子。
與此同時，活動仲打破咗單一車型下线嘅慣例，推動多品牌、多車型喺各品牌及海外工廠同步下线。傳祺 M8 PHEV、埃安 N60、昊鉑 S600、啟境 GT7、廣汽豐田铂智 7、廣汽本田 P7，6 款覆蓋不同細分市場、不同價位段嘅車型同步亮相，既係畀 3000 萬里程碑嘅獻禮，亦畀唔同需求嘅用戶提供咗更豐富嘅選擇。
喺龔平呢樣嘅老車主眼入面，呢樣嘅活動格外有意義。「身邊親戚朋友問我買車推薦，我都會話選廣汽準沒錯。」好產品加實在福利，令老車主願意主動推薦，令新用戶願意放心嘗試，口碑嘅滾雪球效應，先至係品牌最珍貴嘅資產。活動啟動後終端熱度持續攀升，既撬動咗市場增量，亦溫暖咗存量用戶，實現咗口碑與聲量嘅雙重破圈。
（4）功夫拍案：將用戶放喺心度嘅品牌，永遠唔會被市場負待
同龔平傾完，功夫汽車一直喺諗一個問題：3000 萬呢個數字嘅分量到底有多重？
佢係 3000 萬份沉甸甸嘅託付，係 3000 萬段同用戶共同成長嘅人生。
汽車行業淘汰賽加速嘅今日，靠營銷炒作出嘅熱度終會散去，靠價格戰換嚟嘅銷量難以持久。真正能夠穿越週期嘅，永遠係嗰啲將用戶放喺 C 位、將品質刻入骨嘅企業。
銷量數字會有起伏，但車主感受到嘅溫暖，先至係一家企業能夠穿越週期嘅依靠。
3000 萬唔係終點，而係下一段征程嘅起點。下一個千萬級嘅路上，廣汽仲會繼續變，變出更智能嘅產品，更貼心嘅服務，更廣闊嘅全球佈局；亦都會繼續不變，不變嘅品質初心，不變嘅用戶立場，不變嘅長期主義堅守。
功夫汽車始終相信，一個願意坐落黎聽用戶講嘢、沉住氣畀用戶造好車、實打實畀用戶送福利嘅品牌，值得更多信賴。
广汽第3000万辆车下线了。
庆典在番禺工厂举行。开场短片之后，全球多座生产基地同步连线，广汽本田P7、广汽丰田铂智7、启境GT7、广汽埃安N60、广汽昊铂S600依次下线。最后一台，右舵版传祺M8 PHEV，作为第3000万辆整车驶上舞台。广汽集团董事长冯兴亚将钥匙交给泰国影星Tony Jaa，全场快门声响成一片。
这是广汽集团成立29年来最重要的时刻之一。国内第五家迈过3000万辆门槛的车企，新能源和出海构成的两个战略方向在舞台上清晰可见。
但过去一年，推动这家公司发生实质性变化的，是另一条不太被注意的线。2024年11月，广汽把总部从广州珠江新城CBD搬到了番禺汽车城。决策层和研发、制造之间的距离，从几十公里缩短到了几百米。紧接着，一个200人的用户洞察部门成立，产品开发流程被重新梳理，导入IPD和IPMS体系，车型开发周期从26个月压到了18个月。
这些调整有一个共同的方向：让离用户更近的人做决策，让用户的声音更快地进入产品。
一、从珠江新城到番禺
2024年11月，广汽启动“番禺行动”。外界看到的是总部从珠江新城CBD搬迁到番禺汽车城，但这场搬迁的本质不是地理位移，而是一次决策链条的物理缩短。
在此之前，广汽的决策层与研发、制造、营销之间隔着几十公里的距离。信息每传递一层，损耗一分。总部落地番禺后，决策者与工程师、生产线同在一地，“听得见炮火的人做决策”从口号变成了日常。
更实质的变化发生在组织层面。广汽将自主品牌板块整合为产品本部、采购本部、财务本部和三大品牌营销本部，随后成立传祺BU，将品牌从业务单元升级为具备完整经营权责的市场主体。在产品本部下新设用户洞察部，规划团队200人。同时从全球引入职业经理人，推进项目制改革。
这些调整指向同一个目标：打破“部门墙”。过去，研发部门造车、营销部门卖车、售后部门修车，各管一摊，用户的声音在部门之间被稀释。改革后，广汽导入IPD（集成产品开发）和IPMS（集成产品营销和销售）流程，搭建起“从用户洞察、需求分析到产品开发、交付体验”的端到端管理体系。
效果以数字呈现：业务效率和决策效率提升约50%，车型标准开发周期从26个月缩短至18个月，研发成本降低10%以上。市场反应速度提升6倍——在汽车行业，这意味着一个产品决策从“等得起”变成“等不起”。
但这些数字的背后是：广汽开始像一个创业公司一样运转。一个200人的用户洞察部门，在传统车企的组织架构中几乎不可想象——它意味着有人专门负责“听”，而不仅仅是“做”。
二、“全开麦”不设限
组织变革如果不落地到具体的用户触点，就只是一堆PPT。
2025年以来，广汽常态化举办“用户全开麦”活动。冯兴亚带队，研发、营销、质量、售后等部门一把手集体出席，与来自全国各地的用户面对面。
2024年北京车展上，一位传祺E8用户提出三个问题：翼子板外置摄像头易被泥水遮挡，导致360全景影像受限；日行灯辨识度有待提升。广汽现场逐条认领任务，24小时内组建跨部门专项团队。两个月后，摄像头改良方案装车，优化后的日行灯应用在新款车型上。
这个案例的价值不在于“速度快”，而在于它揭示了转型中最难的部分：让一线用户的反馈，有制度化的通道直达决策层，并且形成闭环。
广汽为此建立了一套全流程闭环管理机制——编号建档、周度跟进、月度复盘，共性问题第一时间同步全量用户，整改完成后逐一回访确认。三期内“用户全开麦”收集的161条用户建议，直接转化为产品优化方案。
从商业逻辑上看，这种“笨功夫”的成本不低——每次活动涉及多部门高管的数小时时间、跨部门协作的人力成本、后续整改的研发投入。但汽车行业正在发生的变化是：当产品本身的差距逐渐缩小，服务的可靠性和响应速度，越来越成为用户选择的关键变量。
三、把最敏感的问题写进承诺
2025年12月28日，广汽宣布旗下三大自主品牌联合推出“三担责”政策——三电系统自燃，厂家赔新车；电池衰减超限，厂家免费换新电池；智能泊车出事故，厂家承担维修及第三方损失。
这是国内首个自主品牌系统性提出“三担责”承诺。电池衰减标准被细化为量化指标：2年或5万公里衰减不超过10%、3年或6万公里不超过15%、6年或10万公里不超过20%。
这项政策的经济含义不难理解。在新能源汽车行业，电池衰减、自燃风险、智驾事故责任是用户最关心的三个问题，也是车企最不愿意承诺的三个领域——因为承诺意味着成本。如果电池衰减超标需要免费更换，如果自燃要赔新车，这些成本最终要计入企业的财务报表。
广汽敢于这么做，基于两个前提：一是对自身产品质量有足够信心——弹匣电池累计装车150万辆，安全行驶超1600亿公里；二是在价格战边际递减的当下，将竞争从“配置战”升级为“责任战”。
从市场反馈看，这一策略正在见效。2026年1月，广汽传祺终端销量26937台，环比增长25.07%；第一季度传祺全球销量突破9.2万辆，同比增长33.06%。“三担责”被市场解读为“厂家对产品有信心的信号”。
四、县城里的广汽
如果说“用户全开麦”解决的是“听得到”的问题，“三担责”解决的是“信得过”的问题，那么渠道下沉解决的是“够得着”的问题。
中国县域市场贡献了近60%的汽车增量，但多数品牌的服务网络仍集中在一二线城市。广汽的计划是：年内新增1000家县域授权门店，截至6月底已完成600家网点认定。
这600家门店不是传统4S店的缩小版。广汽推出“多品牌授权+轻量化代理”模式——同一家门店可同时展示传祺的燃油/混动车和埃安的纯电车。投资人只需100万元左右即可启动，200-300平方米就能开业，资金门槛比传统4S店下降90%以上。经销商支持零库存运营，客户通过APP网上下订，采用订单式营销。
这套模式背后的商业逻辑并不复杂：县域市场的单店产出不足以支撑千万级投资的4S店，但“百万级投入+多品牌集合+零库存”的组合，让单店经济模型变得可行。广汽招商信息显示，发布后报名的投资人超过1000家。
渠道下沉的意义不止于卖车。县域用户的核心痛点是“维修远、响应慢”。广汽打造的“体验+服务+补能”一体化网点，配合“9纵10横”补能网络——覆盖全国213座城市，自营充电桩超2.7万根，核心城区实现“直线1公里必有站”——试图把一二线城市的服务密度复制到县域。
这是一场需要耐心的布局。县域市场的消费力、品牌认知度与一二线城市存在差距，轻量化代理模式的售后能力也面临考验。但如果成功，广汽将在大多数对手尚未深耕的市场建立先发优势。
五、3000万辆之后
回到3000万辆这个数字。对广汽而言，这个里程碑的真正价值不在于又多了一个零，而在于它提供了一个审视用户运营的窗口。
广汽在用户运营上的投入是可见的：200人的用户洞察部门的人力成本、每期“用户全开麦”的多部门协作成本、1000家县域门店的渠道建设成本、2.7万根充电桩的资本开支、“三担责”政策的潜在赔付成本。这些投入在财务报表上体现为费用，短期内不产生直接收入。
但汽车行业的商业逻辑正在发生变化。当新车销售的毛利被价格战持续压缩，当卖车本身的利润越来越薄，用户的全生命周期价值——售后、增换购、生态服务——成为更可靠的利润来源。而这一切的前提，是用户愿意留在你的体系里。
广汽上半年自主品牌销量34.60万辆，同比增长35.69%。这个数字背后，是3000万存量用户中愿意继续选择广汽的人，以及新用户中被“三担责”、渠道覆盖、用户沟通吸引进来的人。
庆典散场之后，真正的考验才开始。第3000万辆车交付到Tony Jaa手中那一刻，广汽和用户的关系正在重新被定义，正式迈入了一个崭新的阶段。
7月 16 日晚，小鵬MONA L03 全球上市。呢款定位“智能時尚 SUV”、面向年輕用戶嘅車型，原配咗玲瓏SPORT MASTER e 輪胎。
喺 15 萬級新能源 SUV 市場競爭白熱化嘅時點，呢套配套組合值得拆開嚟睇。
點解小鵬揀玲瓏輪胎
L03 嘅核心賣點係“智駕平權”——雙圖靈 AI 晶片、1500TOPS 算力、第二代 VLA 系統，把高級智駕拉低到 15 萬價位。呢個定價策略決定咗佢對供應鏈嘅要求：性能唔可以妥協，成本都要可控。
輪胎作為與路面直接接觸、影響續航同 NVH 嘅關鍵部件，需要喺低滾阻、靜音、濕抓三項指標上同時達到標準，同時價格要有競爭力。
玲瓏 SPORT MASTER e 恰好卡喺呢個位置上。呢款產品，曾獲得歐盟輪胎標籤最高級別 AAA 認證，喺抓地、低滾阻同靜音等方面有硬指標支撐，同時作為國產胎喺成本上比外資品牌有優勢。
更加重要嘅係，玲瓏喺新能源配套領域嘅客戶積累——比亞迪、吉利、奇瑞、賽力斯、零跑等——已經形成咗規模效應同品控穩定性，主機廠評估配套風險時，會傾向揀選已經有大量裝車驗證嘅供應商。
小鵬揀玲瓏，唔係一次試探性合作，而係喺已有成熟配套體系基礎上嘅追加。
SPORT MASTER e 嘅差異化喺邊
新能源專用胎呢個品類，各家都做，但真正能夠同時滿足主機廠配套要求同終端用戶感知嘅產品並唔多。SPORT MASTER e 嘅差異化體喺三個層面。
技術層面，AAA 標籤代表住佢喺滾阻、濕抓、噪音三項上都達到咗歐盟最高級別，呢啲喺國產胎入面好少見。低滾阻直接影響續航，濕抓關乎安全性，噪音影響駕駛體驗——呢三項恰好係新能源車主投訴頻率最高嘅輪胎相關問題。
玲瓏喺呢三個維度上同時做到頂級，說明配方同結構設計上有實質性技術積累，唔係靠單一指標打天下。
市場驗證層面，呢款產品入圍咗英國 WhatTyre“2025 年度環保輪胎大獎”最終提名，係中國輪胎首次進入該獎項最終角逐。
喺國內“中汽嚴選”評測中仲拿到咗“年度十佳輪胎”同“年度綠色環保獎”兩項。第三方評測機構嘅背書，對主機廠配套決策同終端消費者選購都有參考價值。
定制層面，玲瓏針對 L03 嘅年輕化定位做咗胎側設計——抗氧化絨黑工藝、小鵬 Logo 同絨黑底面對比、光圈元素融入。呢種定制喺配套業務中好似係“面子工程”，但其實係反映咗玲瓏對主機廠需求嘅回應速度同配合意願。
對住小鵬呢樣新勢力品牌，細節質感嘅統一性係品牌調性嘅一部分，玲瓏願意喺上面投入，說明雙方嘅配套關係唔係簡單嘅買賣，而係有一定深度嘅協同。
玲瓏喺新能源配套賽道嘅位置
玲瓏連續多年保持全球新能源配套輪胎銷量第一，呢個“第一”唔係靠單個客戶撐起嚟嘅，而係靠覆蓋面——經濟型同中高端都有佈局。
配套車企名單入面既有傳統自主品牌（比亞迪、吉利、奇瑞），也有合資品牌（東風日產、廣汽本田），仲有新勢力（賽力斯、零跑），客戶結構嘅多樣性降低咗單一客戶依賴嘅風險。
更深一層睇，玲瓏嘅海外產能佈局正成為新能源配套業務嘅第二增長曲線。中國新能源整車出口增速好快，6 月出口同比增長 152.7%，輪胎作為配套件跟住整車出海係確定嘅增量。
玲瓏喺海外有現成嘅產能，唔使從國內發貨，呢個喺國際貿易壁壘日益複雜嘅背景下，係一個實實在在嘅競爭優勢。
行業層面嘅幾個判斷
呢次配套，背後講明咗好多問題。第一個判斷係，國內新能源配套胎嘅競爭正從“邊個做得”轉向“邊個能夠穩定做”。主機廠對輪胎嘅要求再唔係“能夠裝上就得”，而要喺滾阻、靜音、濕抓、耐用、成本之間搵到平衡點。
能夠同時滿足呢啲條件嘅供應商，會取得更多配套份額。玲瓏、賽輪、中策呢幾間頭部企業，喺新能源配套領域嘅份額仲會繼續提升。
第二個判斷係，定制正成為配套業務嘅標準配備。主機廠越來越重視輪胎與整車設計嘅視覺統一性，胎側 Logo、花紋設計、色彩搭配呢啲細節，正從“加分項”變成“基本項”。能夠提供定制服務嘅輪胎企業，喺配套競標中會佔據優勢。
第三個判斷係，海外產能正成為配套業務嘅護城河。隨著歐盟反傾銷落地同美國對東南亞輪胎嘅貿易審查持續，喺海外有產能嘅輪胎企業，唔單止能夠服務中國整車出口，仲能夠直接對接海外主機廠嘅本地化配套需求。玲瓏喺泰國同塞爾維亞嘅基地，喺呢輪競爭中佔據咗先手。
小鵬MONA L03 有無喺 15 萬級市場站穩，取決於產品力同交付能力。但配套呢一環，玲瓏已經將牌打到位。接下來要睇嘅係，呢套 SPORT MASTER e 有無喺終端用戶嘅實際使用過程中跑出口碑，以及玲瓏有無將小鵬呢個客戶從國內配套延伸至海外配套。
Di pasaran SUV Malaysia, ramai pembeli yang membandingkan Perodua Aruz dan Mitsubishi Xforce semasa memilih kereta. Kedua-dua model ini mempunyai harga dan kategori yang hampir sama, hari ini kami akan membuat perbandingan terperinci dari pelbagai aspek untuk membantu anda menjimatkan masa membuat kaji selidik.
Perodua Aruz ditawarkan dengan harga OTR di Malaysia RM 72,900 - 77,900, terdapat 2 varian termasuk 1.5L X (RM 72,900) dan 1.5L AV (RM 77,900) dan lain-lain.
Mitsubishi Xforce ditawarkan dengan harga OTR di Malaysia RM 109,930 - 119,930, terdapat 2 varian termasuk 2026 1.5L Ultimate (RM 119,930) dan 2026 1.5L Urban (RM 109,930) dan lain-lain.
Dilihat dari segi harga, harga permulaan Perodua Aruz memang RM 37,030 lebih murah berbanding Mitsubishi Xforce. Jika bajet anda terhad, varian asas Perodua sudah boleh memenuhi keperluan harian. Namun perlu diingat, perbezaan harga beberapa ribu ringgit mungkin mempengaruhi peralatan, ia bergantung pada keperluan anda.
Perodua Aruz mempunyai panjang badan 4400 mm, bak belakang 400 L.
Mitsubishi Xforce mempunyai panjang badan 4400 mm, bak belakang 400 L.
Saiz kedua-dua kereta hampir sama, ruang dalaman tidak banyak berbeza. Kereta pada tahap ini sudah cukup untuk penggunaan harian.
Perodua Aruz jaminan 5 tahun/150,000 km, selang penyelenggaraan setiap 10,000 km atau 6 bulan.
Mitsubishi Xforce jaminan 3 tahun/100,000 km, selang penyelenggaraan setiap 10,000 km atau 6 bulan.
Perodua Aruz dan Mitsubishi Xforce adalah pilihan utama di pasaran Malaysia, sesuai untuk kegunaan keluarga dan perjalanan harian. Jika anda mengutamakan reputasi jenama dan nilai jualan semula, pilih yang mempunyai reputasi lebih baik; jika anda lebih mementingkan nilai berbanding harga dan peralatan, pilih yang lebih lengkap. Akhir sekali adalah disyorkan untuk memandu uji kedua-duanya, pengalaman langsung adalah yang paling penting.
Secara keseluruhan, Perodua Aruz dan Mitsubishi Xforce adalah model kereta yang sangat baik di pasaran Malaysia. Memilih mana-mana, ia bergantung pada keperluan peribadi dan bajet anda. Kami mengesyorkan membuat kaji selidik, membandingkan harga dari beberapa diler kereta, kemudian memandu uji untuk membuat keputusan akhir. Membeli kereta adalah perkara penting, meluangkan masa untuk membuat kaji selidik tidak akan salah.
Di pasaran SUV di Malaysia, ramai pembeli pada masa memilih kereta akan membandingkan Perodua Aruz dan GWM Haval H6. Kedua-dua kereta ini dari segi harga dan penjenamaan sangat hampir sama, hari ini kita akan buat perbandingan terperinci dari pelbagai aspek, membantu anda menjimatkan masa membuat kajian.
Perodua Aruz harga OTR di Malaysia adalah RM 72,900 - 77,900, sebanyak 2 varian, termasuk 1.5L X (RM 72,900), 1.5L AV (RM 77,900) dan lain-lain.
GWM Haval H6 harga OTR di Malaysia adalah RM 139,750 - 139,750, sebanyak 2 varian, termasuk 1.5L Turbo Standard (RM 140,000), 1.5L Turbo Premium (RM 155,000) dan lain-lain.
Dari segi harga, harga permulaan Perodua Aruz memang lebih murah daripada GWM Haval H6 sebanyak RM 66,850. Jika bajet anda terhad, varian permulaan Perodua sudah boleh memenuhi keperluan harian. Tetapi perlu juga diingat, beberapa ribu ringgit yang murah itu, mungkin ada pertukaran dalam peralatan, bergantung pada keperluan anda.
Gred keselamatan Perodua Aruz ialah 5★ (ASEAN NCAP), sistem keselamatan aktif termasuk.
Gred keselamatan GWM Haval H6 ialah TBD, sistem keselamatan aktif termasuk Basic.
Panjang badan Perodua Aruz 4400 mm, Bagasi 400 L.
Panjang badan GWM Haval H6 4400 mm, Bagasi 400 L.
Saiz kedua-dua kereta hampir sama, ruang dalam kereta tidak banyak perbezaan. Kereta kelas ini, penggunaan harian sepenuhnya mencukupi.
Perodua Aruz Jaminan 5 tahun/150,000km, selang penyelenggaraan setiap 10,000km atau 6 bulan.
GWM Haval H6 Jaminan 7 tahun/150,000km, selang penyelenggaraan setiap 10,000km atau 6 bulan.
Keseluruhan, Perodua Aruz dan GWM Haval H6 sama-sama model kereta yang sangat bagus di pasaran Malaysia. Memilih yang mana satu, bergantung pada keperluan dan bajet anda. Kami sarankan anda buat kajian, bandingkan lebih banyak sebutan harga dari kedai kereta, kemudian buat test drive buat keputusan akhir. Membeli kereta adalah perkara besar, menghabiskan masa membuat kajian tidak akan salah.
On July 16, as a right-hand drive GAC Trumpchi M8 PHEV slowly rolled off the production line, GAC Group officially reached the milestone of producing the 30 millionth vehicle. From the first vehicle rolling off the line to breaking through the 30 million mark, GAC has walked a 29-year development journey. This number is not just a scale report card for a car company, but also condenses the advanced process of China's automotive industry from joint venture beginnings, independent growth, to global breakthroughs in new energy.
In the current context of deep industry reshaping and continuous competition upgrading, GAC's 30 million moment combines the adherence to the original intention of manufacturing and future-oriented transformation layout, providing a referenceable practice path for high-quality development of Chinese car companies.
The underlying support for the 30 million scale is the long-term adherence to quality and safety. As one of the earliest car companies to carry out joint venture cooperation in China, GAC systematically absorbed Honda's total quality management and Toyota's lean production mature experiences in the early stage of development, combined with its own practice to integrate and innovate, forming a unique quality management system.
This quality gene runs through the entire chain from R&D to manufacturing: before each new car is launched, it must undergo extreme environment tests such as high cold, high heat, high altitude, etc., "Five Highs, One Mountain, One Dust", complete "Two Winters, One Summer" field road tests, covering thousands of vehicle verification sub-items; The production end, represented by GAC Aion Smart Ecology Factory, ensures stable mass production quality through digital intelligent manufacturing, becoming the world's first new energy vehicle lighthouse factory.
Safety technology and service protection are upgraded simultaneously, constituting the second line of defense for quality. Eight key systems of the Star Spirit Security Guardian System dual redundant design, Cumulative installation of 1.5 million vehicles, Safety mileage of Magazine Battery exceeds 160 billion kilometers, to the brand's "Three Responsibilities" policy launched first in the industry, forming a complete closed loop from technical foundation to service bottom line.
In the stage where China's car market shifts from incremental to stock, the core ruler of user selection is returning to the essence of products, GAC's 29-year accumulation of 30 million user trust is essentially holding the bottom line of "quality not surrendered" in manufacturing, which is also the core foundation of China's automotive industry growing from large to strong.
Another signal of this milestone ceremony is the comprehensive acceleration of GAC's electrification and intelligence transformation. The 29,999,995 to 29,999,999 vehicles revealed on site are all new energy models, covering GAC Honda, GAC Toyota, GAC Trumpchi, GAC Aion, GAC Hyper, and Jingqi Auto six brands; And as the 30 millionth right-hand drive Trumpchi M8 PHEV, ultimately delivered to the Thai owner's hands, links the two major trends of new energy transformation and global expansion together.
Data verifies the actual results of transformation: In the first half of this year, GAC Group's overall sales volume was 773,100 vehicles, a year-on-year increase of 2.35%; among them, new energy vehicle sales increased significantly by 68.8% year-on-year, overseas exports broke through 120,000 vehicles, a year-on-year increase of 132%. Against the background of the overall pressure in the fuel vehicle market, new energy and exports are becoming the dual engines driving growth. This growth is built on long-term R&D investment: As of now, GAC's cumulative R&D investment exceeds 62 billion yuan, global R&D team exceeds 6800 people.
From the three technical routes of Star Source Power, to the Quark Electric Drive with efficiency breakthrough exceeding 99%, to the completion of the semi-production line for all-solid-state batteries, and the continuous evolution of the Star Spirit architecture, technical reserves are gradually transforming into product competitiveness. Unlike some car companies' path of betting solely on independent new energy, GAC promotes the dual-line transformation of joint ventures and independents, forming a synergistic and complementary new energy matrix. Against the backdrop of joint venture car companies generally facing transformation pains, this model not only retains the quality and manufacturing advantages of the joint venture system, but also drives overall upgrades by leveraging the technical vitality of the independent sector, exploring a viable direction for joint venture brand electrification.
The accumulation of 30 million users further verifies the industry consensus of "User-Centric". Currently, the competition in the car market has long extended from the product end to the full lifecycle experience, and user operation capability has become an important component of the brand moat. GAC's practice focuses on the ends of mechanism and service: at the mechanism level, regularly hold "User Full Open Mic" face-to-face communication, establish demand full-process closed-loop management, and at the same time establish a dedicated user insight department to guarantee user voices reach the decision-making level from the organizational structure;
At the service network level, promote channel sinking to counties, plan to add 1000 county-level authorized stores within the year, launch "Super Butler" to achieve fast response, use efficiency to improve user experience. Aiming at the charging pain points of new energy users, GAC has built a "9 Verticals and 10 Horizontals" charging network, self-operated charging piles exceed 27,000, in core urban areas achieving "there must be a station within a straight 1 kilometer", using infrastructure perfection to dissolve user anxiety.
From "Selling Products" to "Operating Users" is the industry's general transformation direction, and GAC's practice shows that user operation is not marketing jargon, but needs to be implemented from the full chain of organization, channel to ecosystem. 30 million users are both an accumulation of past reputation and the starting point of the future user ecosystem — only by truly putting user demands in a core position can scale effects be transformed into continuous brand value.
Looking back from the node of 30 million vehicles, GAC's development trajectory is a microcosm of China's automotive industry upgrade: from learning advanced manufacturing experiences through joint ventures, to independently mastering core technologies to achieve lane-changing overtaking, to participating in global competition with new energy products.
In 29 years, Chinese car companies have completed the leap from chasing to running side-by-side, and then to leading in some fields. Behind the number of 30 million, is the era trend of the entire industry from scale expansion to value leap. 30 million is not the end, but the starting point of a new round of competition.
The current automotive industry is entering the deep water zone of intelligence, global market gaming is becoming increasingly intense, and the pressure of technical iteration and brand upwardness continues to exist. But it can be determined that holding firm to the quality foundation, persisting in technological innovation, and closely sticking to user needs are always the core logic for car companies to cross the cycle.
For the Chinese automotive industry, GAC's 30 million moment is not only a performance but also verifies simple industry laws: with users as anchors, quality as the base, and innovation as wings, one can walk steadily and far in industry changes and win more discourses in the global market.
7月16日，广汽集团3000万用户感恩活动在广汽传祺工厂举行。从首辆整车下线到第3000万辆交付，广汽历经29年发展历程。3000万这个数字背后，是广汽长期坚守品质和安全的定力，是向电动化、智能化转型的决心，也是中国汽车工业从大到强、从规模扩张到价值跃升的一面缩影。
活动现场，广汽全球多座生产基地同步连线，广汽本田P7、广汽丰田铂智7、启境GT7、广汽埃安N60、广汽昊铂S600分别作为广汽第29999995到第29999999辆车依次下线。最后，右舵版广汽传祺M8 PHEV作为第3000万辆整车在现场舞台闪亮登场。全线新能源下线车型矩阵的集体亮相，成为广汽全速推进电动化、智能化转型的直观印证。
随后，广汽集团董事长冯兴亚将第3000万辆车的车钥匙交到泰国车主Tony Jaa先生的手中，这一刻定格的不只是一个数字，更是广汽与全球用户“双向奔赴”的温情见证。
这份跨越山海的信任，正是广汽在行业变局中突围的底气。今年上半年，广汽集团销量77.31万辆，同比增长2.35%，其中新能源汽车销量同比增长68.8%；海外出口突破12万辆，同比大增132%，在行业深度重塑期跑出了稳健的节奏。
“品质是广汽永远不会让渡的底线。”冯兴亚在总结致辞中表示。在广汽的发展中，规模增长始终以品质为底色。从研发端到制造端，广汽建立了全链条严苛的品质管控体系：每款新车上市前均需经过高寒、高温、高原、高湿、高腐、山区、沙尘等“五高一山一尘”极端环境测试，完成“两冬一夏”实地路试；借助试验场、实验室覆盖整车12个大项、1500余项验证子项，实现体系化品质校验；广汽埃安智能生态工厂作为“全球首个新能源汽车灯塔工厂”，以数字化智能制造体系保障量产品质稳定。
在核心安全技术层面，星灵安全守护体系构建四大防护维度，八大关键系统采用双冗余设计，已守护近200万用户，规避628万次潜在出行风险；弹匣电池累计装车150万辆，安全行驶里程超1600亿公里；服务端同步加码保障，广汽在行业内率先推出自主品牌“三担责”政策，针对用户关注的电池与智能驾驶辅助问题主动兜底，打消用户用车顾虑。正是这一道道安全防线与一项项服务承诺，撑起了广汽3000万销量背后的品牌底气。
“用户在意的，我们放在心上；用户期盼的，我们全力以赴。”冯兴亚表示，这份以用户为中心的理念，早已深深融入广汽集团的发展基因。多年来，广汽集团始终秉持“人为本、信为道、创为先”的企业理念，其中“人为本”的核心要义，正是以用户为本。
一方面，为直面问题、倾听用户心声，广汽常态化举办用户全开麦活动，把用户请到“家里”，面对面交流。同时，建立全流程闭环管理机制，确保每一条建议都能得到妥善处理，共性问题第一时间面向全量用户优化。
另一方面，服务网络同步加速渗透。在渠道端，推进服务网络下沉县域，年内计划新增建设1000家县域授权门店；在响应端，上线“超级管家”服务，实现5秒响应、2小时诉求办结，保障用户诉求直达快办。在补能端，建设“9纵10横”补能网络，已覆盖全国31个省份213座城市，核心城区实现“直线1公里必有站”，自营充电桩数量超2.7万根，其中超充桩突破2万根，为新能源车主提供便捷的补能服务。
本次感恩活动的核心主旨正是向3000万用户的长期支持致以诚挚回馈与感谢。活动现场，冯兴亚宣布，即日起，广汽正式启动“广汽集团3000万辆下线•焕新感恩季”，广汽本田、广汽丰田、广汽传祺、广汽埃安、广汽昊铂和启境汽车六大乘用车品牌，将围绕新购、置换到增购等分别推出特色政策，回馈每一份的陪伴与支持。
以3000万为新的起点，广汽将以创新驱动，迈向电动化与智能化的新征程，让前沿科技真正转化为用户可感知的安心与便捷。
在动力领域，由“国家卓越工程师团队”研发的星源动力，覆盖星源增程、星源插混和星源超级双擎三大技术，将搭载更多车型量产。每一款产品都需经过10万小时台架和整车验证，等效里程超过1000万公里，确保在全场景、全地域下，性能始终稳如磐石。
在“三电”领域，广汽持续攻坚电池超快充、低温续航等行业痛点，已建成全固态电池中试产线，推出极致能耗技术，量产的夸克电驱电机最高效率突破99%，为行业最高水平。
在智能网联领域，超级大脑星灵架构持续进化，打通智能驾驶辅助、智能座舱、动力、底盘、车身、车联网六大系统，实现“一个大脑统一指挥”，综合性能提升40%；星河智舱实现端云一体，让车成为真正“会思考、懂人心”的伙伴。广汽还将和华为、宁德时代、滴滴、腾讯、阿里等顶尖伙伴并肩作战，共建更强大的AI智能生态。
截至目前，广汽集团累计研发投入超620亿元，全球研发团队超6800人。持续的技术投入，正推动广汽的产品从代步工具向智能出行伙伴、移动智慧空间、绿色能源生态进化。
面向未来，广汽将持续以科技创新为核心驱动，以全球化布局为发展路径，加速向生态型科技广汽进阶，与更多用户共同奔赴更智能、更绿色、更广阔的未来。
16 Julai, seiring sebuah GAC Trumpchi M8 PHEV versi stereng kanan perlahan-lahan turun dari talian pengeluaran, Kumpulan GAC secara rasmi mencapai langkah penting ke-30 juta unit kenderaan lengkap keluar dari talian pengeluaran. Dari kenderaan pertama keluar talian hingga mencapai ambang 30 juta, GAC telah melalui 29 tahun perkembangan. Angka ini bukan hanya satu skor prestasi skala satu syarikat kereta, malah merangkum urutan kemajuan industri automotif China dari bermula melalui kongsian, pertumbuhan bebas hingga突围 globalisasi kenderaan energi baru.
Dalam keadaan semasa industri mengalami pemformatan semula mendalam dan persaingan peningkatan berterusan, momen 30 juta GAC menggabungkan kepegangan asas perindustrian dan pelan transisi menyasar masa depan, memberikan laluan amalan yang boleh dirujuk bagi perkembangan berkualiti tinggi syarikat kereta China.
Sokongan asas bagi saiz 30 juta adalah kepegangan jangka panjang terhadap kualiti dan keselamatan. Sebagai salah satu syarikat kereta yang terawal melaksanakan kerjasama kongsian di dalam negara, GAC pada peringkat awal perkembangan telah sistematik menyerap pengalaman matang pengurusan lengkap kualiti Honda dan penghasilan ramping Toyota, serta menggabungkan amalan sendiri dan inovasi penggabungan, membentuk sistem pengurusan kualiti yang unik.
Gen kualiti ini merentasi seluruh rantaian dari penyelidikan dan pembangunan hingga pembuatan: sebelum setiap model kereta baru keluar pasaran, ia perlu melalui ujian persekitaran ekstrem "lima tinggi, satu gunung, satu debu" seperti suhu rendah tinggi, suhu tinggi, dataran tinggi, dan menamatkan ujian jalan sebenar "dua musim sejuk, satu musim panas", merangkumi ribuan sub-sesi pengesahan kenderaan lengkap; hujung pengeluaran dengan GAC AION Pabrik Ekosistem Pintar sebagai perwakilan, melalui pembuatan pintar digitalisasi menjamin kestabilan kualiti kuantiti, menjadi Pabrik Lentera kenderaan energi baru pertama di dunia.
Jaminan teknologi keselamatan dan perkhidmatan ditambah secara serentak, membentuk garisan pertahanan kedua kualiti. Sistem Perlindungan Keselamatan Xingling mempunyai reka bentuk kebolehduaan bagi lapan sistem kritikal, bateri peluru yang terkumpul dipasang 1.5 juta unit dan memandu selamat lebih 160 bilion km, sehingga dasar "tiga tanggungjawab" jenama sendiri yang dilancarkan terawal dalam industri, dari asas teknologi hingga jaminan perkhidmatan membentuk rangkai lengkap.
Dalam fasa pasaran kereta China beralih dari kuantiti tambahan ke kuantiti simpanan, tolok ukur teras pilihan pengguna sedang kembali ke hakikat produk, kepercayaan 30 juta pengguna GAC terkumpul selama 29 tahun, pada asasnya adalah menjaga garis dasar perindustrian "kualiti tidak boleh kompromi", ini juga adalah asas teras industri automotif China dari membesar ke menjadi kuat.
Satu lagi isyarat majlis langkah penting ini, adalah peningkatan kelajuan transisi elektrifikasi dan pintaran GAC secara keseluruhan. Kenderaan lengkap unit ke-29999995 hingga 29999999 yang menampakkan di tempat, kesemuanya adalah model energi baru, merangkumi enam jenama GAC Honda, GAC Toyota, GAC Trumpchi, GAC AION, GAC Hyper, Kenderaan Qijing; dan sebagai versi stereng kanan Trumpchi M8 PHEV unit ke-30 juta yang terakhir, dihantar ke tangan pemilik Thailand, menghubungkan dua trend transisi energi baru dan globalisasi keluar ke laut bersama-sama.
Data membuktikan kesan sebenar transisi: setengah tahun pertama tahun ini, jualan keseluruhan Kumpulan GAC 773,100 unit, pertumbuhan tahunan 2.35%; di antaranya jualan kenderaan energi baru pertumbuhan tahunan besar 68.8%, eksport luar negara mencapai lompatan 120,000 unit, pertumbuhan tahunan 132%. Dalam latar belakang industri di mana pasaran kenderaan bahan api menghadapi tekanan keseluruhan, energi baru dan eksport sedang menjadi dua enjin menarik pertumbuhan. Pertumbuhan ini dibina berdasarkan pelaburan R&D jangka panjang: sehingga sekarang GAC terkumpul pelaburan R&D lebih 62 bilion yuan, pasukan R&D global lebih 6,800 orang.
Dari tiga laluan teknologi Tenaga Xingyuan, hingga Enjin Elektrik Quark kecekapan lampaui 99%, hingga litar uji produksi bateri pepejal penuh siap dibina, arkitektur Xingling terus berevolusi, stok teknologi sedang secara berperingkat ditukar menjadi daya saing produk. Berbeza daripada sebahagian syarikat kereta yang bertaruh tunggal pada laluan energi baru bebas, GAC mendorong transisi dua garis kongsian dan bebas, membentuk matriks energi baru saling melengkapi. Dalam keadaan syarikat kereta kongsian umum menghadapi kesakitan transisi, model ini mengekalkan kelebihan kualiti dan penghasilan sistem kongsian, lagi pula memanfaatkan kekuatan teknologi bahagian bebas menggerakkan peningkatan keseluruhan, mencari arah boleh dilaksanakan bagi elektrifikasi jenama kongsian.
Pengendapan 30 juta pengguna juga membuktikan konsensus industri "dengan pengguna sebagai teras". Persaingan pasaran kereta semasa sudah lama daripada hujung produk dijaga ke pengalaman seluruh kitaran hayat, keupayaan pengurusan pengguna menjadi bahagian penting parit jenama. Amalan GAC berpegang pada dua hujung mekanisme dan layanan: pada tahap mekanisme, sering menganjurkan perbincangan muka "Semua Suara Pengguna", menubuhkan pengurusan rangkai tertutup tuntutan seluruh proses, sambil menubuhkan jabatan pengamatan pengguna khusus, dari struktur organisasi menjamin suara pengguna terus ke peringkat membuat keputusan;
pada tahap rangkaian layanan, maju kanal turun ke wilayah daerah, dalam tahun ini rancangan tambah 1,000 kedai diarahkan wilayah daerah, memasang "Super Pengurus" realisasi tindak balas cepat, dengan kecekapan meningkatkan pengalaman pengguna. Bagi titik sakit isi tenaga pengguna energi baru, GAC membina rangkaian isi tenaga "9 Menegak 10 Melintang", stesen pengecasan dijalankan sendiri lebih 27,000 tiang, daerah bandar teras realisasi "garis lurus 1 km pasti ada stesen", dengan infrastruktur pelengkap menghilangkan kecemasan pengguna.
Dari "jual produk" ke "urusniaga pengguna" adalah arah transisi umum industri, dan amalan GAC menunjukkan, pengurusan pengguna bukan kata-kata pemasaran, tetapi perlu dari organisasi, kanal ke ekosistem seluruh rantaian dilaksanakan. 30 juta pengguna bukan sahaja kumpulan reputasi lampau, juga permulaan ekosistem pengguna masa depan—hanya benar-benar letak tuntutan pengguna dalam kedudukan teras, kesan skala boleh ditukar menjadi nilai jenama berterusan.
Berdiri di titik unit 30 juta melihat ke belakang, jejak perkembangan GAC tepat merupakan ringkasan peningkatan industri automotif China: dari melalui kongsian belajar pengalaman penghasilan lanjutan, ke bebas menguasai teknologi teras mencapai laluan ganti kenaikan, hingga membawa produk energi baru mengambil bahagian persaingan global.
Dalam 29 tahun, syarikat kereta China menyelesaikan lonjakan dari mengejar ke berlari serentak, hingga sebahagian bidang pemandu teratas, di belakang angka 30 juta adalah arah besar zaman industri keseluruhan dari luasan skala ke lompatan naik nilai. 30 juta bukan penamat, tetapi permulaan gelombang persaingan baru.
Semasa ini industri automotif memasuki air dalam pintaran, permainan pasaran global semakin keras, tekanan penukaran teknologi dan naik taraf jenama berterusan wujud. Tetapi boleh dipastikan ialah, menjaga akar kualiti, terus inovasi teknologi, mengikat ketat keperluan pengguna, sentiasa adalah logik teras syarikat kereta menembusi kitaran.
Bagi industri automotif China, momen 30 juta GAC bukan hanya satu pencapaian, malah membuktikan hukum industri asas: dengan pengguna sebagai jangkar, dengan kualiti sebagai alas, dengan inovasi sebagai sayap, baru boleh dalam perubahan industri lari stabil jauh, di pasaran global memperoleh lebih suara.
On July 16, Panyu, Guangzhou. Inside the GAC Trumpchi factory, a right-hand drive Trumpchi M8 PHEV slowly rolled off the production line. There were no complex red carpet ceremonies, nor noisy marketing hype, but its appearance brought a certain weight to the atmosphere of the entire scene.
This is the 30 millionth vehicle to roll off the line of GAC Group.
When GAC Group Chairman Feng Xingya handed the key to Thai owner Tony Jaa, the frozen frame in the lens captured not only the warm moment between GAC staff and users. In 2026, when the industry price war was shrouded in smoke and fire, and involution upgraded from 'competing on price' to 'competing on bosses', GAC used a 29-year figure to present a slightly different version of the story.
30 Million, Not Just a Number
From its establishment in 1997 to date, GAC took 29 years to reach this milestone. Among them, the growth from 10 million vehicles to 30 million vehicles took only 9 years.
29 years, 30 million vehicles—this means an average of nearly 3,000 users chose GAC products every day. In the highly competitive automotive market, the weight of this figure is particularly heavy.
But GAC did not turn this event into a boring marathon of leader speeches. Instead, there was a hardcore romance of the tech stream on site. GAC connected multiple global production bases simultaneously: GAC Honda P7, GAC Toyota BZ7, Enjoi GT7, GAC Aion N60, and GAC Hyper S600 rolled off the production line in sequence, completing delivery as the 29,999,995th to 29,999,999th vehicles. The collective appearance of the full line of new energy vehicles became a direct evidence of GAC's rapid promotion of electrification and intelligence transformation.
Choosing the right-hand drive M8 PHEV as the 30 millionth vehicle model was a strong signal in itself—GAC's ambition has long gone beyond the domestic market.
"Panyu Action": Moving the Office to Where the Fire is Closest
The achievement of 30 million vehicles was not a smooth road. There was difficult exploration during the joint venture era, painful breakthroughs of independent innovation, and during the past two years, choices and reconstruction with a blade turned inward in the "Panyu Action" reform.
In November 2024, GAC Group moved its headquarters from the prosperous Zhujiang New Town in Guangzhou to the Panyu Automotive City tens of kilometers away. At that time, the automotive industry was standing at a historic junction of four overlapping periods: "industry deep transformation, rapid technology iteration, management process reconstruction, and competitive landscape adjustment". GAC chose to shift the management mode of independent brands from strategic control to operational control, breaking apart, crushing, and reshaping the organizational structure into a more agile form.
Feng Xingya compared this reform to "building a house in three years". Trumpchi BU, Aion Hyper BU, and Powertrain BU three business units were established and operated independently in turn, establishing a new mechanism for integrated synergy of R&D, manufacturing, and sales. "We moved the office to the place closest to the gunfire, so that those who hear the sound of artillery call for it."
This institutional reform of "returning to the front line" gave front-line teams more autonomy, greatly shortening the decision chain. At the same time, GAC fully introduced DSTE, IPD, and IPMS systems to reconstruct business processes—the starting point of car making is no longer engineers drawing blueprints, but deeply understanding and quickly responding to users' real needs.
These invisible transformations eventually turned into concrete warmth on the market side. In the first half of 2026, GAC independent brand sales reached 346,000 units, growing 35.69% year-on-year, shouldering the banner of growth with a growth rate exceeding 35%; independent brand export volume reached 121,500 units, a huge increase of 132% year-on-year, almost catching up to the full-year level of last year.
Quality, the Bottom Line Never to Be Compromised
"Quality is the bottom line GAC will never compromise on," Feng Xingya said in the keynote share.
This sentence indeed has persuasiveness coming from GAC's mouth. Under the wave of "cost reduction and efficiency enhancement" in the industry, many car companies did subtraction in invisible places to compress costs, but GAC still did addition on quality verification. Before every new car launches, GAC requires it to undergo field road tests of "two winters and one summer", from Turpan 60°C high temperature to Hulunbuir -40°C extreme cold, from high humidity, high salt spray to mountainous areas, sand and dust, "Five Highs, One Mountain, One Dust" comprehensive environment assessment covered various extreme scenarios users might encounter.
This kind of "stubborn hard work" is also reflected in data: the Cassette Battery cumulative installation reached 1.5 million vehicles, safe driving mileage over 160 billion kilometers; the Star Spirit Safety Guardian System has served nearly 2 million users, cumulatively preventing 6.28 million potential accidents. GAC also led the industry in launching the independent brand "Three Responsibilities" policy, actively backstopping battery and intelligent driving assistance issues.
In Feng Xingya's view, 30 million vehicles means a huge "problem database"—"The mistakes you made, the pitfalls you stepped into, all became data. New Forces may only have samples of ten thousand problems, GAC has million-level data, covering million-level scenarios." Product development lies not only in innovation, but also in comprehensive verification of past problems.
GAC's 30 million vehicles was not completed relying on a single brand or single product, but was the result of walking on two legs with Joint Ventures (Toyota, Honda) and Independents (Trumpchi, Aion, Enjoi). This "Independent + Joint Venture" dual-wheel drive model proved to be sustainable in GAC's practice.
Now, GAC international business already covers 110 countries and regions globally. Facing the next stage, GAC will continue to advance the three-year "Panyu Action", promoting organizational and product development models to shift from engineer thinking to user thinking. According to the plan, by 2030, GAC plans to enter 120 countries and regions globally, build more than 2,000 overseas outlets, and achieve an annual overseas sales volume of 1 million vehicles.
In today's era where many shout "long-termism" while doing short-term gaming, these 30 million of GAC may be the most practical annotation for these four words.
Sepertah pertama terjual hampir 1.2 juta unit kenderaan, namun keuntungan bersih merudun hampir 60% dari tahun ke tahun. Perkara macam ini pasti menyakitkan hati sesiapa saja.
Malam 14 Julai, Changan mengeluarkan pengumuman laporan setengah tahun, keuntungan bersih yang boleh dipertanggungjawabkan dijangka antara 740 juta hingga 970 juta Yuan, tahun lalu masih 2.291 bilion. Dipotong dua pertiga, begitu sahaja potongannya. Keuntungan bersih tanpa elemen luar biasa lagi menyedihkan, tinggal 230 juta hingga 330 juta Yuan, turun 70% hingga 80% dari tahun ke tahun.
Tetapi jika anda lihat ke arah jualan, datanya sebenarnya tidak buruk. Pada separuh tahun pertama, jumlah jualan kumulatif Changan ialah 1.1956 juta unit. Dijual di luar negara 402,000 unit, meningkat 35.1% secara tahun ke tahun. Kenderaan tenaga baharu 456,000 unit. Bagaimanapun dilihat, ini tidak seperti keputusan yang berada di "ambang kerugian".
Terjual banyak, untung sedikit. Bagaimana akaun ini dikira?
Di mana wang dibelanjakan? Dua lubang
Changan sendiri dalam pengumuman menjelaskan dua sebab: fluktuasi kadar pertukaran dan kenaikan harga bahan mentah. Yang disebut rasmi memang benar.
Pertama, soal kadar pertukaran. Changan setengah tahun pertama jualan luar negara lebih 400 ribu unit, meningkat mendadak 35.1% dari tahun ke tahun. Kenderaan dijual ke Asia Tenggara, Eropah, Timur Tengah, diterima dalam Dolar AS, Euro. Ditukarkan balik ke Yuan, kadar pertukaran beralih, dalam buku yang mengecut. Terjual semakin banyak, kerugian pertukaran semakin besar. Akaun ini, pada mana-mana syarikat eksport pun sudah menyedihkan, tetapi Changan terkena pada fasa pengembangan luar negara paling kuat, bertembung dengan halangan.
Bagi bahan mentah pula. Harga litium karbonat naik semula, logam kuprum dan aluminium naik, cip automotif turut meningkat. Bateri dan cip dua komponen ini ditambahkan, kos per kenderaan naik jauh, 1.1 juta lebih unit apa maksudnya? Perbezaan dalam akaun ini benar-benar banyak.
Tetapi masalahnya, kos naik, harga jualan berani ikut naik tidak? Dalam negara perang harga sangat sengit, siapa naik harga dahulu mungkin mesti tertinggal. Pelanggan beli kereta lihat harga, syarikat tersekat di tengah — kos menegak, harga menekan, ruang keuntungan dipadatkan semakin nipis.
Bukan sahaja Changan, seluruh industri sedang "kehilangan duit"
Changan tidak seorang diri menanggung. Data Persatuan Industri Automotif China lebih menyedihkan: separuh tahun pertama 2026, margin keuntungan purata pengilangan kenderaan dalam negara turun ke 1.5%, terendah dalam 10 tahun. Tahun 2023 masih 4.8%, setiap tahun mengecut, hingga separuh tahun ini dipotong separuh dan lagi separuh. Apa maksudnya? Jual satu kenderaan 200,000 Yuan, pengilang kenderaan mungkin untung 3,000 Yuan. Tidak sama dengan pengilang satu bateri lebih untung.
Seluruh pasaran kereta persendirian separuh tahun pertama jualan runcit turun lebih 20% dari tahun ke tahun. Pasaran mengecut, perang harga sedang berlangsung, keuntungan turun. Kata "seluruh industri sedang berjuang di dalam lumpur", tidak sedikit pun berlebihan.
Tiga kad separuh tahun kedua, cukup ke tidak untuk balik keadaan?
Changan keluarkan tiga kad.
Kad pertama, luar negara terus maju. Qiyuan Q05 ke Indonesia, Pakistan, Deepal S05, S07 ke Filipina, Australia, Avatr 07 ke arah Eropah. Kilang Brazil Mac sudah dilancarkan pengeluaran, kapasiti pengeluaran tahunan 90,000 unit. Dari eksport ke membina kilang tempatan, langkah ini sudah cukup besar. Peratusan perniagaan luar negara sudah ditingkatkan ke sekitar 33.6%, dan margin keuntungan pasaran luar biasanya lebih tinggi dari dalam negara — kurang perang harga, ruang premium juga lebih besar.
Kad kedua, kenderaan baharu dilancarkan secara berdekatan. Qiyuan Q06, A05L, Lumin plus tiga produk baharu, ditambah empat model lama dikemas kini. Avatr lancarkan garis produk generasi kedua. Deepal tingkat pemanduan pintar dan tiga sistem elektrik. Kepentingan pelancaran berdekatan produk baharu ialah — menggunakan produk baharu membuka ruang pertumbuhan, bukan bertanding harga dengan pesaing pada model lama. Qiyuan Q06 posisi "SUV tercantik", akan dilancarkan, kuasa dwi sepenuhnya elektrik dan range extender, dengan jelas mahu rebut pasaran SUV saiz sederhana.
Kad ketiga, mungkin paling bermakna — sistem pemanduan pintar dibangunkan sendiri "Tianshu Pilot". Berbahagi Pro, Max, Ultra tiga versi, Versi Pro seluruh rangkaian piawai LiDAR, malam dan dalam terowong boleh mengenal pasti halangan 2 saat lebih awal daripada mata manusia. Versi Max berasaskan 20 juta baris data memandu manusia melatih. Versi Ultra memasukkan model bahasa visual VLM, boleh berinteraksi dengan manusia. Qiyuan Q06 akan menjadi kenderaan produksi pertama dalam rangkaian piawai sistem ini.
Hal pemanduan pintar sekarang semua pihak sedang bersaing. Tetapi pelan pengilang kereta kebanyakkan sama ada bergantung pada pembekal, sama ada pilihan tambahan dengan bayaran, Changan memilih dibangunkan sendiri, boleh ke tidak keluar perbezaan, bergantung pada pengalaman sebenar, tetapi sekurang-kurangnya dari segi strategi, arah adalah betul — menggunakan teknologi untuk kelebihan dalam perang harga, bukan menggunakan harga menanggung jurang teknologi.
Sakit biarlah sakit, arah tidak bersimpang
Sasaran 3.3 juta unit sepanjang tahun telah ditetapkan. Separuh tahun pertama capai lebih 36%, separuh tahun kedua bulanan mesti jual 350,000 unit, seumpama dua kali ganda separuh tahun pertama. Kuantiti tugasan ini, jujurnya, agak berat.
Tetapi kata balik, perkara keuntungan turun jangka pendek memang sakit, jangka panjang mungkin tidak buruk. Mengapa?
Kerana wang Changan, tidak dibelanjakan sembarangan. Membina kilang luar negara, R&D pemanduan pintar, peralihan kenderaan baharu, setiap pelaburan semuanya berorientasikan kompetiti jangka panjang. Goncangan kadar pertukaran adalah gangguan luar, kenaikan harga bahan mentah adalah fluktuasi kitaran, perang harga adalah penyusunan semula industri. Ini bukan masalah satu syarikat, adalah keseluruhan industri kereta China dalam tempoh peralihan wajib dialami nyeri peralihan.
Sesungguhnya berpotensi dipantau ialah: pelaburan ini boleh ke tidak tahun depan, tahun lusa bermula memberikan hasil? Margin keuntungan pasaran luar negara boleh ke terus meningkat? Sistem pemanduan pintar boleh ke membentuk penghalang teknologi sebenar? Pertumbuhan 5.2% kenderaan baharu — jujurnya, angka ini agak rendah, perlu mempercepat.
Changan bukan tiada risiko. Keuntungan turun berterusan akan mempengaruhi arus tunai, mempengaruhi keberterusan pelaburan R&D, juga mempengaruhi keyakinan pasaran modal. Tetapi sekurang-kurangnya arah tidak bersimpang. Apabila semua orang menjerit "sudah tidak mampu bersaing", boleh melawan arus ke luar negara terus, ke arah teknologi melabur, ini berani layak diberi satu pengiktirafan.
Separuh tahun kedua tiga kad boleh ke balik keadaan, tidak pasti. Tetapi sekurang-kurangnya kadar sudah lengkap. Lebihnya, hanya bergantung kepada bagaimana bermain.
2025 年尾聲，《時代》推出咗一個年度封面，封面高空橫樑，樑上有八個人。馬斯克、黃仁勳赫然列名。《時代》稱佢哋為「架構師」，構築即將到來嘅時代。
有人講，有關未來嘅構想，其實已醞釀咗好多年，醞釀嘅過程，就係「賭」嘅選擇。
縱橫大半個世紀嘅賭王何鴻燊，人生最後傳記名，卻叫《唔賭就係贏》，佢嘅人生哲學，係信奉確定性。
架構時代，同賭嘅選擇，從來唔係一個矛盾體。所以，當人們再次用「賭」嚟形容嗰座城市時，也許更合適嘅說法係，「架構」。所依賴嘅，從來唔係偶然，而係喺唔確定中搵到確定。
呢座城市，係合肥。
長江路嘅變遷，寫出咗合肥一場又一場嘅架構。喺震盪嘅世相中，從代工小城逆轉為產業高地，接納中科大，押注京東方、長鑫存儲、蔚來汽車，合肥用數十年賭出三個千億集群，用一場又一場嘅科技長期主義，實現未來嘅確定性。
或者，正如賭王所講，呢就係合肥嘅《唔賭就係贏》。
一條長江路，半部合肥史
合肥，有塊牌。
寫住八個大字，「合肥得過，為皖之中」。呢就係當年教員所畀嘅字。漫長嘅省會選址拉鋸戰畫上咗句号，合肥從此定乾坤。
彼時，呢座居中而立嘅城市，定位已落地，但點樣拎住新身份發展當時只有 5 萬人口嘅城市，仲係令人煩惱咗一番。
嗰陣時，被譽為「安徽第一路」嘅合肥長江路，晴天塵土飛揚，雨天街道泥濘，一輛汽車駛來，行人就要緊貼牆根。合肥嘅情況，全寫喺長江路上。
老合肥人提及上世紀五六十年代嘅長江路，就一個印象，路面狹窄，坑坑窪窪，有陣時落雨道路泥濘，老人家就用竹籃揀啲石子填平。「過去嘅長江中路，兩個車道，好窄，冇人行道，大家都從邊上走。」
就係咁一條路，成為合肥發展變遷嘅絕佳「講述者」，可以講，一條長江路，半部合肥史。東起長江橋，西抵環城西路，長度約 2990 米嘅道路，點藏住合肥難忘嘅沉浮歲月。
1955 年，前大街被正式定名為長江路，借用咗一條大江嘅名，亦寄住咗一座城市「奔流到海」嘅雄心。屬於合肥嘅發展故仔，正式啟航。
雖然，嗰陣時喺長江路嘅沿街店面都好奇怪，簷廊非常長，入面縮好多，入去食飯買油條都看不清。但是，從教員乘住敞篷車喺長江路同 10 萬市民見面開始，點樣架構未來，合肥已然心中數。
穩固咗省會地位之後，喺呢條被「拉長」嘅主軸上，合肥悄悄拆開嗰封寫俾未來嘅信，信入面裝住水、橋、人流同煙火。仲有，科技同合肥嘅未來。
1969 年，合肥埋下咗第一粒種子。有人講，呢就係合肥嘅第一次豪賭。
彼時，中科大被迫由北京外遷，需要搵到新嘅安身之所，就好似一塊燙手山芋，河南、湖北、江西……好多省份都傾過，最後都婉拒咗。
但是，安徽，合肥，站出嚟。為咗接納中科大，合肥除咗一句擲地有聲嘅承諾，「就算唔食唔飲，都要保住中國嘅科學種子！」仲拿出晒所有嘅家底，電力特供，騰房讓地。
當時光落在 2020 年，合肥賭啱咗蔚來，有咗中國「最勁風投城市」嘅稱號之後，眾人紛紛回頭睇，先至發現呢座城市，呢場賭博，賭嘅係合肥嘅未來。
接納中科大，可以話係合肥一次主動嘅，大膽嘅選擇。因為，彼時嘅合肥，仲未具備今日嘅產業勢能，更無從預測數十年後芯片、量子、人工智能會成為城市競爭嘅主賽道。
當時，中科大喺好多人眼入面，係一個「離產業有少少遠」嘅印象。因為嗰陣時，中國汽車剛剛萌芽啟航，中國人仲未學會造車。
1970 年，江淮 HF140 汽車拿到生產許可，開始批量生產。第一批 1000 輛，被分配到安徽各地嘅生產一線。造出同大眾、豐田一樣嘅汽車，喺傳統燃油車時代，係中國汽車產業嘅夢想。
安徽亦不例外。當時一群正喺度修築巢湖閘嘅技術員，接到咗一個艱鉅任務，就地建廠造車，填補安徽汽車工業嘅空白。
合肥江淮汽車製造廠誕生。一切嘅開始都好難，零件全靠手敲，冇技術圖紙，工程師們揹住乾糧去外地車廠「偷師」。有老工人回憶話，「嗰陣時大家都憋住一股勁，就想讓安徽人坐到自己造嘅車，再苦再累都值。」
賭同拼，成為合肥當時嘅印記。左手賭一粒科研種子能夠生根發芽，右手希望用唔服輸嘅拼勁，為安徽汽車產業搏一個未來。
拼搏嘅歲月總係漫長，好似草蛇灰線，伏脈千里。1992 年，長江路闊開至 33 米，並首次出現咗機非隔離帶綠化，都係呢一年，國務院嘅一紙批文，合肥正式成為對外開放城市。
那一年，綠皮火車穿越原野，原野上係浩蕩春風，「開放開發，再造新合肥」，成為當時嘅口號。日本日立建同三洋電機、意大利梅羅尼、新加坡佳元等等跨國企業落地合肥。
包容，開放，開始成為合肥呢座城市明顯嘅印記。1995 年，走出困境嘅江淮汽車廠研發出輕卡產品，開創咗中國輕卡轎車化嘅潮流。同年，生於安徽巢湖嘅王傳福辭職下海，創辦咗比亞迪，迅速成為全球電池行業巨頭，超過咗日本索尼、松下等企业。
彼時嘅王傳福亦喺賭一個未來。呢份「賭心」，蔓延喺安徽，喺合肥，喺每一個安徽人心中。
2008 年，長江中路再次迎嚟改造，路幅闊達 46 米，雙向 8 車道，好似一把鎖匙，輕輕打開咗合肥人集體記憶嘅暗鎖。
那一年，合肥政府停止地鐵建設，進行咗第二次「豪賭」。
此時，京東方同深圳、上海等地嘅合作洽談均因日本夏普公司嘅攪局而失敗，四處碰壁。但是，合肥財政預算收入 301 億元，歸屬地方嘅只有 161 億元，想建一條投資 175 億元嘅 6 代線，非常困難。
嗰陣時嘅合肥，就好似一個牌桌上默默無聞嘅新手，手中冇幾張好牌。呢筆錢拿出嚟，相當於將全年家底攞出一半。
但是，合肥再次拿出接納中科大嘅魄力，喺關鍵時刻，合肥拍板，「唔管其他地區出咩條件，合肥都跟住，甚至加价。」「就算砸鍋賣鐵都要搞！」
好多人都覺得合肥瘋咗，呢係拎全市市民嘅未來喺度「豪賭」。或者，喺當時都叫孤注一擲，合肥最終為京東方建成咗呢條 6 代線。
京東方亦成為合肥「架構」未來嘅第一個可見嘅轉折點。
「反骨仔」
馬克思喺《機械、自然力同科學嘅應用》書中寫道：火藥炸碎咗騎士階層，指南針打開咗世界市場，印刷術推動咗思潮傳播，最終係科學推動咗新世界嚟到。
當互聯網大潮翻騰時，傳統汽車產業，遭遇到前所未有嘅強敵。2014 年，係中國新能源汽車嘅元年。李斌，呢個太湖縣嘅放牛娃離開安徽，創辦咗蔚來。
彼時嘅合肥，係咩樣？京東方喺合肥陸續建設咗 8.5 代線、10.5 代線，總投資超千億圓，使合肥成為全球最大嘅顯示器基地之一。
押注京東方一戰成名後，合肥冇停落摸索嘅腳步，反而沿住「投資引領產業」嘅思路小步快走。2016 年，合肥又盯上儲存芯片，兆易創新想建 DRAM 產線，合肥攞上佢成立咗長鑫存儲，合肥國資委出資。
嗰陣時嘅國產 DRAM，就係一張白紙，冇技術、冇產業鏈、冇知名度。國產存儲突圍，純粹係以卵擊石，三個月嘅扯皮，合肥拿出當時全市三分之一嘅財政收入。
2017 年，軌道交通 2 號線喺長江中路嘅地下鐵龍奔騰，長江路首次擁有咗立體交通格局。坐喺 2 號線上嘅合肥人，有支持嘅，有抱怨嘅，再一次三分之一嘅財政收入。呢場賭約，唔可以話唔大。
但是，正因為如此一賭，同年，合肥躋身綜合性國家科技中心，打贏咗諸多二線城市，齊齊北京上海。有人畀合肥落咗一個稱號，「反骨仔」。
不過，合肥嘅打法，並唔係打無準備之仗。喺投一個項目前，先派團隊去業界摸三個月，把產能、技術路線、客戶名單搞徹底，覺得靠谱，先至落腳落去。
呢一套，亦用咗喺賭蔚來身上。呢係一段人盡皆知嘅賭局。亦正因為呢場賭博，讓某私募大佬微博發出讚嘆，「中國最勁嘅風險投資機構，其實係合肥市政府。」
呢場豪賭發生喺 2020 年。彼時嘅蔚來站喺懸崖邊上，資產負債率 150%，股價跌至 1 美元退市紅線，上海建廠計劃落空，李斌成日唸住蔚來住 ICU，生死一線。
拎財政嘅錢去接手一個快跌落懸崖嘅新勢力車廠，好多人都覺得呢步棋太瘋，」賭城」嘅稱號就扣喺合肥頭上。
合肥選擇出手，當時亦被人口話上一句，「反骨仔」。就好似 1999 年投資科大訊飛幫佢渡過難關，2008 年出手引進當時虧損超 10 億元嘅京東方……合肥接手投資嘅項目，幾乎都係「走投無路」嘅困境企業。
呢種反骨，係合肥「架構」未來嘅自信同肯定。接手蔚來，亦源於對未來判斷嘅兩個確定性。一係新能源賽道長期向好，二係蔚來嘅團隊同產品底子仲喺度，困境可逆轉。
不過，合肥揀咗條險路：賭產業。
砸錢，救蔚來，唔係安徽同合肥嘅最終目的。目的係，建立產業鏈條。京東方當時喺合肥扎落根，仲帶來晒成個顯示面板產業鏈，令合肥一躍成為「屏都」。喺長鑫嘅影響下，已有超過 200 間半導體企業喺合肥落戶。
所以，喺對蔚來嘅投資上，安徽要建立嘅係新能源產業鏈。於是，安徽國資委以旗下合肥建投為核心，聯合央企國投招商、安徽省高新投，共同向蔚來中國注入 70 億元戰略投資。投資落地後，蔚來迅速走出困境。
至此，顯示面板、芯片、新能源汽車喺合肥形成咗一張網，呢張網正如馬克思所講，「指南針打開咗世界市場，科學推動咗新世界嚟到。」
嗰啲睇落去「離產業有少少遠」嘅高校同院所，一時間變成咗香餑餑。其中，中科大係重中之重。
此後，總有人問，呢座唔南唔北嘅城市，到底憑咩逆轉成科創黑馬？
從地理位置嚟睇，合肥雖然喺皖中，但恰好喺淮河同長江之間，被江淮分水嶺一分為二，天然地既唔屬於純粹嘅北方，亦難以歸入完整嘅南方，喺好長一段時間入面，都冇被當做真正嘅安徽省會，要唔然都唔會有，「南京，係徽京」之梗。
青磚灰瓦馬頭牆，勾勒出天際線，承載住合肥煙火同南北文化交融嘅記憶。正係呢樣地理位置，讓合肥少咗少少南北之爭，反而因為「不定義」本身，讓合肥充滿活力同創造性。
亦係源於呢種「不定義」，讓合肥有咗「反骨」嘅底氣同靈活。喺合肥高新區，有一條名為「創新大道」嘅路。路嘅呢邊，係中國科大高新校區同科大硅谷核心區中安創谷園區；路嗰邊，係科大訊飛股份有限公司。三座嘅距離都唔超過 5 公里，嗰就係合肥「架構」未來嘅基底。
講到呢度，再次回想起 1990 年，江淮老廠長喺年終總結會上講，「我哋靠嘅唔係運氣，係唔服輸嘅勁頭，只要呢股勁喺度，就有未來！」
反骨都好，賭城都算，講底落嚟，都係唔服輸嘅拼勁。
「留得住嘅產業」
喺安徽蕪湖做汽車產業嘅尹同躍講：別人喺風口飛嗰陣，我哋係真正趴喺地上，建體系，搞流程。而家風停咗，我哋該起飛啦。尹同躍講呢句話嘅底氣，來自於串聯。
如今，合肥嘅串聯已經爐火純青。
憑住「落一子、活全局」嘅串聯邏輯，喺芯、汽、屏、AI 等多個新賽道上都複製出咗成功经验。
令合肥成為「最勁風投城市」嘅真正底牌，仲係數十年嘅科教積澱。38 所等頂尖高校同科研院所，匯聚喺度。合肥職業技術學院，仲設立咗「京東方班」「蔚來班」，人才配套係方方面面。教育同合肥嘅互相成就，完美詮釋咗「城市養高校，高校興城市」嘅邏輯。
打通產學研，令技術「沿途下蛋」，合肥投京東方、投長鑫存儲同蔚來汽車嘅路子都好相似。唔係只盯住一家企業賺唔賺錢，而係盯住呢家企業背後嘅整條產業鏈。
就好似 70 億元投資救活咗蔚來，係把製造、研發、供應商體系一齊帶咗落合肥。蔚來喺合肥建成咗三座工廠，總產能超過 120 萬輛。
蔚來入駐後，本地化率要求由 30% 提升至 2024 年嘅 70%。可以講，蔚來係合肥新能源汽車產業嘅敲門磚。蔚來喺新橋智能電動汽車產業園內推進零部件近地化配套，喺合肥 1.5 小時圈內佈局咗新橋、六安等多個產業園。
蔚來落地後，合肥針對電池、馬達、電控等關鍵環節，定向引進，形成「龍頭帶動、鏈式延伸」嘅招商網絡。基於此，比亞迪工廠落地合肥，由談判到簽約僅 23 日，簽約到開工 42 日，由開工到整車下线唔夠 10 個月。
目前，合肥匯聚咗江淮、比亞迪、蔚來、大眾、長安、安凱等 6 間整車企業，國軒高科、億緯鋰能等電池企業配套跟進，延鋒、延鋒彼歐等零部件企業密集扎堆，整車加零部件嘅全产业链條已經成型。
目前，合肥有 6 間整車企業、703 間規上企業、超過 2000 間產業鏈關聯企業，已經實現咗「唔出合肥就能造出一台完整新能源車」。
喺合肥各大汽車品牌工作嘅好多外地人，日常往返於北京、杭州、上海等地，亦深刻感受到呢種「全面」。有人講，租住嘅樓入面，住住一幫同行，嚟自唔同整車同產業鏈嘅人，都會遇見。出咗小區門，分散到各大車廠嘅大樓。
「呢種以前不敢想，以前邊會有咁多大城市人嚟合肥。」合肥老汽車人，對此好感慨。
唔係畀錢，係畀鏈。畫好產業鏈地圖，只係要嚟填空，呢就係合肥嘅招商邏輯。喺呢套邏輯帶領之下，四面八方嘅人湧入合肥，曾經嘅質疑聲慢慢淡出，而家嘅合肥，好難再被忽視。
由結果嚟回溯，過去二十年，合肥幾乎趕上每一個經濟風口同產業風口。「每戰必打、每打必贏」嘅產業投資融資「合肥模式」，亦讓好多人都覺得合肥都行喺風口上。
其實，合肥係趴喺地上，建體系搞流程，把「看得见嘅熱度」，變成「留得住嘅產業」。
「呢個城市名片從提出開始，經歷幾屆地方政府都冇變過，確實係一張藍圖繪到底，我認爲係好難得嘅。」合肥區域經濟與城市发展研究院院長胡豔話。
1 月 6 日，蔚來第 100 萬台量產車喺合肥新橋二工廠下线，蔚來正式邁入「百萬台俱樂部」。兩個月後，大眾同小鵬首款聯合開發車型「眾 08」喺肥正式投產，由官宣合作到車型啟動量產，僅用 24 個月。
長豐縣下塘鎮比亞迪大道 99 號，合肥比亞迪工廠，平均每 50 秒就有新車下线，呢個係「合肥速度」。2025 年安徽汽車總產量為 368.65 萬輛，成為全國汽車產量第一嘅省份……
一張完整嘅產業鏈地圖，係合肥「架構」嘅力量。零重力飛機工業首席戰略官陳炎話：「唔出合肥都市圈，我哋就搵到電池、輔材等全部相關配件供應商。」
合肥嘅打法，係把賽道直接搬進來，令城市同產業一齊成長。呢套打法，喺過去多年入面已經被反復驗證。可以講，合肥寫住時代，時代亦刻住合肥。
車燈投影喺牆上，煙花綻放，嗰就係合肥架構嘅新時代。合肥科大硅谷，亦藏住合肥崛起嘅密碼。然而，對於合肥直面世界嘅規劃嚟講，仲唔夠。
從「一栋楼」到「一片林」，一切只係開始。向前，解決「鏈接全球」，向未來，解決「由 1 到 100」，合肥仲需要繼續務實創新地「攞足勁」向前衝。
唔賭，就係贏。
Kumpulan Geely Holding mencatatkan jumlah jualan semester pertama 2026 sebanyak 1,934,842 unit, mencatatkan rekod tertinggi sepanjang sejarah. Di mana jualan kenderaan tenaga baharu 1,100,893 unit, meningkat 10% pada tahun ke tahun, kadar penetrasi kenderaan tenaga baharu mencapai 56.9%. Pada semester pertama, Kumpulan Geely Holding mengekalkan trend pertumbuhan berkualiti tinggi, transformasi antarabangsa dan tenaga baharu dipercepatkan sepenuhnya, menunjukkan daya tahan pembangunan yang stabil, serta berjaya mengatasi purata industri dengan operasi yang mantap.
Semester pertama, jualan Geely Automobile Holdings Berhad (0175.HK) mencecah 1,422,958 unit, mencatatkan rekod tertinggi untuk tempoh yang sama; jualan kenderaan tenaga baharu (termasuk Geely, Lynk & Co, Zeekr) 799,454 unit, meningkat 10% pada tahun ke tahun, kadar penetrasi kenderaan tenaga baharu 56%. Di mana, jualan Geely China Star 581,000 unit, kekal sebagai nombor satu bagi kenderaan bahan api jenama tempatan; jualan Geely Galaxy 520,000 unit, pelbagai produk teras terus menonjol; jualan Lynk & Co 144,000 unit, nisbah produk kenderaan tenaga baharu mencecah 65%; penghantaran Zeekr 178,000 unit, meningkat 97% pada tahun ke tahun, kadar pertumbuhan penghantaran berada di nombor satu dalam segmen kenderaan mewah tenaga baharu.
Pengembangan global Geely Automobile terus melangkaui had, jualan luar negara semester pertama 474,228 unit, meningkat 158% pada tahun ke tahun, melebihi keseluruhan jualan eksport tahun 2025. Operasi luar negara Geely Automobile mempercepatkan ke arah premium dan tenaga baharu, jualan eksport produk tenaga baharu semester pertama 277,000 unit, melonjak 585% pada tahun ke tahun, nisbah tenaga baharu mencapai 58%. Produk tenaga baharu Geely Galaxy kekal dalam kalangan teratas jualan pelbagai pasaran, Zeekr memenangi pasar细分市场 di Thailand, Malaysia, Mexico dan negara-negara lain.
Bintang Harapan akan dimulakan pengeluaran di Kilang Geely Renault Brazil
Volvo Cars (VOLCAR-B.ST) mencatatkan jualan semester pertama 325,000 unit, di mana jualan kenderaan tenaga baharu 161,000 unit, meningkat 3.8% pada tahun ke tahun, kadar penetrasi tenaga baharu 50%. Penghantaran model elektrik tulen meningkat selama 9 bulan berturut-turut, transformasi tenaga baharu terus melangkaui had.
Polestar (PSNY) mencatatkan jualan semester pertama 30,400 unit, mencatatkan rekod tertinggi sepanjang sejarah, memperoleh kejayaan jualan di pasaran utama seperti Britain, Jerman, dan Korea.
Jualan Proton Automobile semester pertama 100,300 unit, meningkat 39.1% pada tahun ke tahun, mencatatkan prestasi jualan terbaik sejak 2011. Selain operasi kenderaan bahan api mengekalkan pertumbuhan mantap, transformasi tenaga baharu Proton juga mencapai kemajuan, Proton e.MAS 7 PHEV yang dilancarkan pada Februari tahun ini terus laris, memimpin pasaran hybrid plug-in Malaysia.
Jualan Kenderaan Komersial Tenaga Baharu Farizon semester pertama 88,000 unit, meningkat 41.3% pada tahun ke tahun, jualan eksport luar negara kekal nombor satu dalam industri kenderaan komersial tenaga baharu, menduduki puncak pasaran kenderaan komersial tenaga baharu di Britain, Emiriah Arab Bersatu, Australia dan negara lain.
Sempena ulang tahun ke-40 penubuhan, Geely Holding di bawah kepimpinan "Pernyataan Taizhou" memperdalam strategik "Satu Geely, Kepimpinan Penuh" 2030. Semester pertama, menghadapi persekitaran pasaran yang kompleks dan berubah, Kumpulan Geely Holding memperkukuh keunggulan kepimpinan melalui pembangunan berkualiti tinggi yang mantap, mempercepatkan pencapaian "Wiraan Pemimpin Ekosistem Perjalanan Pintar Hijau" syarikat.
7 月 14 日，長城汽車一張半年度業績預告引發市場廣泛關注。公告顯示，公司預計 2026 年上半年歸母淨利潤為 23.5 億元至 26 億元，同比下滑 58.97% 至 62.92%。同期扣非歸母淨利潤預計為 15 億元至 17.5 億元，同比下降 51.14% 至 58.12%。
單睇利潤數字，確實觸目驚心——從去年同期 63.37 億元驟降至不足 26 億元。然而，若將目光從利潤表上移開，審視整份成績單嘅全貌，會發現另一個截然不同嘅故事：上半年累計銷量 58.39 萬輛，同比增長 2.48%；營業收入同比增長；海外銷售 29.14 萬輛，同比飆升 47.44%；20 萬元以上高價值車型銷售 27.02 萬輛，同比提升 5.57 萬輛，銷量佔比達 44%，同比增長 7 個百分點。
銷量與營收雙增，利潤卻近乎腰斬。呢一看似矛盾嘅現象背後，藏住長城汽車正經歷嘅一場深刻結構性變革。
一、利潤驟降嘅「真實原因」：一次性而非趨勢性
長城汽車董事長魏建軍喺業績預告發布當日即透過微博向公眾誠實回應。利潤下降嘅原因清晰而透明：一係海外稅收政策補貼收益收回延期——去年同期公司收到 22.74 億元嘅稅收補貼，而今年呢筆收益尚未到賬；二係匯率波動影響——本期匯兌損益喺對沖鎖匯保值產品後，綜合匯兌損失約 2.66 億元，匯兌收益同比減少約 17.59 億元（去年同期為收益 14.93 億元）。
兩項合計近 40 億元嘅非經常性損益變動，恰好解釋咗歸母淨利潤同比減少嘅 37.37 億至 39.87 億元。換言之，長城汽車上半年核心經營能力並冇出現趨勢性惡化。扣非淨利潤 15 億元至 17.5 億元嘅數據本身，反而更能反映公司主營業務嘅實際盈利能力。
呢並冇長城汽車第一次遭遇利潤短期波動。2025 年上半年，公司同樣出現咗「增收唔增利」嘅局面——營收 923.35 億元微增 0.99%，歸母淨利潤 63.37 億元同比下降 10.21%。當時，利潤下滑畀歸因於渠道模式轉型同新車型投入增加。而到咗 2025 年第二季度，歸母淨利潤即環比大增 161.91% 至 45.86 億元。
歷史經驗表明，長城汽車嘅利潤波動往往具有明顯嘅階段性特徵。
二、海外增長 47%：從「走出去」到「走上去」
真正值得關注嘅，係長城汽車上半年海外銷售 29.14 萬輛、同比增長 47.44% 呢一數據。放眼整個中國汽車產業，2026 年上半年乘用車出口 443.2 萬輛，同比增長 71.7%；汽車總出口達 509.6 萬輛，同比增長 65.3%。中國汽車出海正處於歷史性窗口期，長城汽車喺呢個浪潮中佔咗重要位置。
更加重要係增長嘅質量。2026 年年初，長城汽車定咗 60 萬輛年銷量出海嘅目標，而公司 CTO 吳會肖喺北京車展期間表示，海外訂單增長超出預期，「目標可能要提高，比去年 30% 嘅增速仲要高」。長城汽車嘅出海邏輯並冇簡單「以價換量」——其海外銷售以燃油車為主（2026 年 1-4 月佔比 94%），喺巴西、泰國等地設有 3 個全工藝整車生產基地，海外銷售渠道超 1500 間，全球累計用戶超 1600 萬。
呢種「生態出海」嘅打法，同簡單將國內產品搬運去海外市場完全唔同。長城汽車 CTO 吳會肖曾直言，全球化唔可以簡單理解為將中國市場驗證過嘅產品搬去海外。呢種對長期主義嘅堅持，意味住海外業務嘅利潤釋放唔會一蹴而就，但地基打得越深，未來嘅成長空間就越廣闊。
三、高價值車型佔比 44%：品牌向上嘅信號
另一個容易畀人忽視嘅關鍵指標係：上半年 20 萬元以上車型銷售 27.02 萬輛，銷量佔比達 44%，同比提升 7 個百分點。喺而家國內乘用車市場整體承壓嘅背景下——上半年乘用車國內銷量 828.8 萬輛，同比下降 24.3%-——呢個成績尤其難得。
高價值車型佔比嘅提升，意味著長城汽車正努力擺脫過去靠性價比贏嘅路徑依賴，向品牌溢價要利潤。坦克品牌、魏牌等中高端產品線嘅持續發力，正重塑公司嘅產品結構同盈利模型。有券商研報指出，2026 年係長城汽車嘅「中高端產品大年」，全新坦克 700、坦克 300 等車型嘅上市將進一步推動全球品牌影響力向上提升。
喺渠道經營層面，長城汽車同樣表現出克制同理性。魏建軍喺回應中特別提到：「喺渠道經營層面，我哋賣得多、派得少。國內庫存銷售比優於行業平均水平，確保同經銷商健康經營。」喺價格戰此起彼伏嘅 2026 年车市，能夠保持渠道健康而非盲目壓庫，本身就係一種戰略定力。
四、回購同信心：長期主義嘅註腳
喺發布業績預告嘅同時，長城汽車宣布將根據 H 股回購計劃進行股份回購。呢一舉動傳遞出明確信號：管理層認為而家股價未能反映公司嘅真實價值。
里昂證券喺業績預告後調低咗長城汽車嘅目標價，但仍維持「跑贏大市」評級，理由係「預期長城喺行業波動中仍會保持韌性」。呢種「韌性」嘅底層邏輯，恰恰係長城汽車過去數年持續強調嘅三個關鍵詞：底線思維、長期主義、追求有質量嘅市佔率-。
魏建軍對長期主義有務實解讀：「長期主義唔係睇一招一式嘅短期成效，而係透過打造高質量、高科技嘅產品，為用戶提供耐用省心嘅用車體驗。」淨利潤嘅短期波動，喺長期主義嘅坐標系中，不過係一個數據點咋。
五、結語：數字之外
回到文章開頭嘅問題：一家銷量同營收雙增長嘅公司，點解利潤驟降六成？
答案已經清晰：近 40 億元嘅利潤缺口，幾乎全部來自稅收補貼延期同匯率波動呢兩項非經常性因素。剔除呢啲因素，長城汽車嘅核心經營基本面並冇惡化，反而喺海外擴張、品牌向上、渠道健康等多個維度取得咗實質性進展。
當然，呢唔代表住長城汽車可以高枕無憂。國內市場嘅激烈競爭、新能源車轉型嘅持續壓力、海外市场嘅地緣政治風險，都係喺面前嘅現實挑戰。但起碼，呢份半年報所揭示嘅，並冇一家企業走向衰落嘅信號，而係一家傳統車企喺行業巨变中主動進行結構性調整嘅陣痛。
正如魏建軍所講：「表面嘅數字雖然重要，但我哋更在意企業嘅健康發展。」喺充滿短期博弈同價格廝殺嘅汽車行業，能夠堅持「唔以短期利潤犧牲長期健康」嘅企業哲學，本身就係一種稀缺嘅競爭力。
數字會波動，但方向比速度仲重要。長城汽車正用行動證明：佢選擇咗一條更艱難、但更可持續嘅道路。
Dalam pasaran SUV di Malaysia, ramai pembeli membandingkan Perodua Aruz dengan Chery Tiggo 7 Pro semasa memilih kereta. Kedua-dua kereta ini mempunyai harga dan kedudukan pasaran yang hampir sama, hari ini kita akan buat perbandingan terperinci dari pelbagai aspek, membantu anda menjimatkan masa untuk membuat penyelidikan.
Harga jualan Perodua Aruz di Malaysia secara OTR adalah RM 72,900 - 77,900, terdapat sebanyak 2 versi, termasuk 1.5L X (RM 72,900), 1.5L AV (RM 77,900) dan lain-lain.
Harga jualan Chery Tiggo 7 Pro di Malaysia secara OTR adalah RM 123,750 - 123,750, terdapat sebanyak 2 versi, termasuk 1.6L Turbo Standard (RM 125,000), 1.6L Turbo Premium (RM 140,000) dan lain-lain.
Dari segi harga, permulaan harga Perodua Aruz memang lebih murah sebanyak RM 50,850 berbanding Chery Tiggo 7 Pro. Jika anda mempunyai bajet terhad, versi masuk Perodua sudah dapat memenuhi keperluan harian. Tetapi perlu diingat, beberapa ribu ringgit yang lebih murah, mungkin ada kompromi dari segi kelengkapan, ia bergantung pada keperluan anda.
Perodua Aruz panjang badan 4400 mm, bagasi 400 L.
Chery Tiggo 7 Pro panjang badan 4400 mm, bagasi 400 L.
Saiz kedua-dua kereta hampir sama, ruang dalam kenderaan tidak banyak perbezaan. Kereta dalam kategori ini, penggunaan harian sudah memadai sepenuhnya.
Perodua Aruz menggunakan cara penggerak FWD.
Chery Tiggo 7 Pro menggunakan cara penggerak FWD.
Cara penggerak kedua-dua kereta sama, iaitu FWD, rasa memandu harian tiada bezak besar.
Perodua Aruz dan Chery Tiggo 7 Pro adalah pilihan utama pasaran Malaysia, sesuai untuk kegunaan keluarga, perjalanan harian. Jika anda lebih mengutamakan reputasi jenama dan harga kereta terpakai, boleh utamakan model yang mempunyai reputasi lebih baik; jika anda lebih mengutamakan nisbah harga dan prestasi serta kelengkapan, maka pilih model yang lebih kaya dengan ciri-ciri. Pada akhirnya, disarankan untuk uji kenderaan kedua-dua model, pengalaman sendiri adalah yang paling penting.
Secara keseluruhannya, Perodua Aruz dan Chery Tiggo 7 Pro adalah model kereta yang sangat baik di pasaran Malaysia. Memilih mana satu, kuncinya adalah melihat keperluan dan bajet peribadi anda. Kami cadangkan untuk membuat penyelidikan, bandingkan sebut harga dari beberapa showroom kereta, kemudian uji kenderaan untuk membuat keputusan akhir. Membeli kereta adalah perkara besar, mengambil masa untuk membuat penyelidikan tidak akan salah.
Di pasaran SUV Malaysia, ramai pembeli sering membandingkan Perodua Aruz dan Chery Tiggo Cross semasa memilih kereta. Kedua-dua kereta ini hampir sama dari segi harga dan kelas. Hari ini kita akan buat perbandingan terperinci dari pelbagai aspek untuk menjimatkan masa anda membuat penyelidikan.
Harga OTR Perodua Aruz di Malaysia ialah RM 72,900 - 77,900, terdapat 2 varian, termasuk 1.5L X (RM 72,900), 1.5L AV (RM 77,900) dan lain-lain.
Harga OTR Chery Tiggo Cross di Malaysia ialah RM 88,750 - 99,750, terdapat 2 varian, termasuk 2025 HEV 1.5L CSH (RM 99,750), 2025 1.5T Standard (RM 88,750) dan lain-lain.
Dari segi harga, harga permulaan Perodua Aruz memang lebih murah RM 15,850 berbanding Chery Tiggo Cross. Jika bajet anda terhad, varian permulaan Perodua sudah cukup memenuhi keperluan harian. Tetapi perlu diingat, perbezaan harga beberapa ribu itu mungkin melibatkan pemotongan pada kelengkapan, bergantung kepada keperluan anda.
Perodua Aruz dilengkapi enjin 1.5L 4-silinder, kuasa 105 hp. Jimat minyak rasmi 6.0 L/100km.
Chery Tiggo Cross dilengkapi enjin 1.5L 4-silinder, kuasa 105 hp. Jimat minyak rasmi 6.0 L/100km.
Kedua-dua kereta ini menggunakan sistem pemacu yang sama, perasaan memandu harian pada dasarnya tiada perbezaan. Dari segi jimat minyak juga hampir sama, tiada keperluan untuk terlalu risau tentang perkara ini.
Penilaian keselamatan Perodua Aruz ialah 5★ (ASEAN NCAP), sistem keselamatan aktif termasuk.
Penilaian keselamatan Chery Tiggo Cross ialah TBD, sistem keselamatan aktif termasuk Basic.
Perodua Aruz dijamin 5 tahun/150,000km, selang pemeliharaan setiap 10,000km atau 6 bulan.
Chery Tiggo Cross dijamin 3 tahun/100,000km, selang pemeliharaan setiap 10,000km atau 6 bulan.
Secara keseluruhan, Perodua Aruz dan Chery Tiggo Cross adalah model kereta yang sangat baik di pasaran Malaysia. Memilih yang mana satu, terletaknya pada keperluan dan bajet peribadi anda. Kami mengesyorkan anda membuat penyelidikan, bandingkan harga dari beberapa dealer kereta, kemudian buat keputusan akhir selepas ujian memandu. Membeli kereta adalah perkara besar, meluangkan masa untuk membuat penyelidikan pasti tidak salah.
© 2024 Bitauto.com. All Rights Reserved.
Bitauto (www.yiche.com and www.bitauto.com) is one of the most visited automotive websites in China. We provide detailed info on Chinese car brands available in your area. Please note that the information provided on this website is based on publicly available data and is for reference only. It may not be fully updated or accurate at all times.
Help us improve our website
